Il controllo di gestione nelle società partecipate. L esperienza di Acea ATO2

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1 Il controllo di gestione nelle società partecipate L esperienza di Acea ATO2 Albano, 2 marzo 2010

2 Dati principali Area servita: ATO2 Lazio Centrale Roma (112 Comuni) Popolazione servita: Popolazione residente ATO: % Popolazione servita sul totale ATO: 94% Km rete: Utenze servite: Servizio svolto: Acquedotto, Fognatura, Depurazione Caratteristiche del business: Business regolamentato (regime tariffario) Durata affidamento: 31/12/2032 n. addetti: Azionariato: 96% Acea SpA e 4% Comune di Roma

3 Il Controllo di Gestione: una definizione E il processo/attività con cui la direzione aziendale si accerta che la gestione si stia svolgendo in modo tale da permettere il raggiungimento degli obiettivi della pianificazione strategica Il controllo di gestione è un attività direzionale, nel senso che rientra tra i compiti principali della direzione aziendale Il processo di controllo consente di misurare lo stato di salute dell impresa rispetto agli obiettivi strategici Lo stato di salute dell impresa si misura attraverso parametri e indicatori di tipo economico-finanziari, perché tali sono di norma gli obiettivi della pianificazione strategica In questa attività di controllo, la direzione non si limita a prendere atto di eventuali inefficienze o anomalie, ma interviene per riportare la gestione sui binari che conducono agli obiettivi strategici Il controllo di gestione è collegato con la pianificazione strategica; quest ultima è un attività che sta a monte del controllo, definendo gli obiettivi e le linee guida della gestione

4 Il Controllo di Gestione: le fasi del processo Pianificazione strategica Pianificazione operativa Consuntivazione Linea guida strategiche Piano strategico Budget di esercizio Reporting 5 anni 1 anno Analisi degli scostamenti Azioni correttive Il controllo direzionale prende atto di obiettivi, strategie e piani, li traduce in programmi operativi, monitora ed eventualmente interviene sull andamento effettivo della gestione

5 Le fasi del processo: la pianificazione strategica La pianificazione strategica si articola in tre fasi principali Definizione degli obiettivi di fondo da raggiungere in un arco temporale non breve (di solito 5 anni). Tali obiettivi sono di tipo economico-finanziario e il modo più diffuso per esprimerli consiste nel quantificarli in termini di tasso di redditività del capitale investito. Formulazione delle strategie per il raggiungimento degli obiettivi. Sono le scelte più importanti che la direzione compie, con cui viene dato un volto alla gestione futura. Redazione del piano strategico. Tale piano è un mezzo per tradurre in termini più operativi le scelte strategiche effettuate e presenta le seguenti caratteristiche: è quantificato, almeno nei limiti del possibile; è tempificato, con l individuazione di traguardi intermedi, di solito annuali; è sintetizzato in forma di bilancio preventivo, in modo tale da far intravvedere subito le conseguenze economico-finanziarie di certe scelte.

6 Esempio di Piano strategico

7 Le fasi del processo: la pianificazione operativa La pianificazione operativa si sostanzia nella redazione del Budget, cioè di un programma di breve termine (annuale) caratterizzato da elevata operatività attraverso il quale avviene l identificazione e l attribuzione alle diverse funzioni aziendali di mezzi e risorse. Il Budget costituisce il principale strumento del controllo di gestione Il Budget rappresenta il primo anno del piano strategico Il Budget è un programma di gestione, espresso in termini monetari, e non un bilancio finanziario di tipo autorizzativo Budget Economico Budget Patrimoniale Budget Finanziario Budget Investimenti

8 Esempio di Budget Economico RICAVI TARIFFARI Ricavi da Servizio Idrico Integrato Subdistributori COSTI INDUSTRIALI DIRETTI Acquisto acqua per rivendita Canoni di concessione Sottendimento Consumi di energia elettrica Materiali Appalti e prestazioni di fornitori Trattamento fanghi e rifiuti Prestazioni da Laboratori MARGINE INDUSTRIALE LORDO ALTRI RICAVI Altri Ricavi idrici Ricavi accessori all'utenza Ricavi da prestazioni MARGINE INDUSTRIALE NETTO ATTIVITA' CONTO TERZI 873 Ricavi conto terzi Costi conto terzi COSTI COMMERCIALI COSTI DI STRUTTURA Prestazioni infragruppo Oneri del personale Personale distaccato 0 Servizi Altri costi VALORE AGGIUNTO Costo del personale (al netto del capitalizzato) MARGINE OPERATIVO LORDO Ammortamenti Accantonamenti al FSC Accantonamenti al Fondo Rischi e Oneri RISULTATO OPERATIVO Gestione finanziaria Gestione straordinaria 0 RISULTATO ANTE IMPOSTE Imposte di esercizio RISULTATO NETTO DI ESERCIZIO

9 Esempio di Budget Patrimoniale

10 Le fasi del processo: la consuntivazione La consuntivazione si articola in tre fasi principali Rilevazione dei risultati effettivi della gestione su base mensile. Avviene attraverso un sistema di reporting in grado di rappresentare in modo adeguato i risultati della gestione, messi in evidenza dalla contabilità generale e dalla contabilità industriale. Confronto tra il Budget e i risultati effettivi della gestione. Avviene attraverso l analisi degli scostamenti. Identificazione delle azioni correttive. Tale fase si rende necessaria quando l analisi degli scostamenti ha evidenziato che la gestione si sta svolgendo in modo da non assicurare il conseguimento degli obiettivi di Budget.

11 Le fasi del processo: l analisi degli scostamenti L analisi degli scostamenti costituisce la manifestazione più saliente del processo di controllo Finalità Valutare l andamento effettivo della gestione rispetto a quello desiderato Analizzare le cause di eventuali scostamenti tra risultati attesi e conseguiti Consentire l attribuzione di responsabilità Porre in essere gli opportuni provvedimenti correttivi Caratteristiche Tempestività: le eventuali disfunzioni devono essere segnalate per tempo allo scopo di consentire immediate azioni correttive Periodicità: le verifiche devono essere effettuate ad intervalli di tempo piuttosto brevi Omogeneità: sia nei valori sia nelle modalità di rappresentazione formale dei dati Analiticità: per valutare le prestazioni in maniera efficace ed efficiente Livello: sia globale che elementare