LE CINQUE STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE

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1 LE CINQUE STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE a cura di: Del Prete Alessandro Fosca Matteo Montoni Monia Poggiali Marco Shabani Endrit Valentini Alice 1

2 Indice 1. Introduzione 2. Strategia di leadership di costo 3. Strategia di differenziazione 4. Strategia del valore dell offerta 5. Strategia di focalizzazione 5. Conclusioni 2

3 INTRODUZIONE perché alcune imprese hanno una redditività (in termini di capitale investito) superiore alla media del settore nel medio - lungo periodo? 3

4 STRATEGIE COMPETITIVE piani d azione che determinano il modo di operare dell impresa nell ambito del mercato e del settore e che le consentono di competere efficacemente 4

5 Chi elabora la strategia competitiva (o strategia di business)? 5

6 IMPRESE MULTI-BUSINESS IMPRESE MONO-BUSINESS responsabile di ASA per ogni ASA CEO 6

7 OBIETTIVO DELL IMPRESA assicurarsi, nel proprio ambiente competitivo, un vantaggio competitivo difendibile nel tempo 7

8 Un impresa possiede un VANTAGGIO COMPETITIVO quando dispone di capacità (o competenze) distintive in grado di garantire un differenziale superiore ai concorrenti tra il valore di scambio conseguibile e i costi sostenuti per il prodotto 8

9 Fonti del vantaggio competitivo Prodotto unico prezzo maggiore DIFFERENZIAZIONE VANTAGGIO COMPETITIVO Prodotto simile prezzo minore LEADERSHIP DI COSTO 9

10 AMBITO COMPETITIVO mercato di riferimento definito dal numero di segmenti sui quali l impresa opera. 10

11 AMBITO COMPETITIVO Le strategie competitive di base ampio LEADERSHIP DI COSTO DIFFERENZIAZIONE VALORE DELL OFFERTA stretto FOCALIZZAZIONE ORIENTATA AL COSTO costi più bassi FOCALIZZAZIONE ORIENTATA ALLA DIFFERENZIAZIONE differenziazione VANTAGGIO COMPETITIVO 11

12 LA STRATEGIA DI LEADERSHIP DI COSTO UNIVERSITA DEGLI STUDI DI URBINO CARLO BO 12

13 Fosca Matteo Questa strategia è valida nei mercati con una elevata sensibilità degli acquirenti al prezzo; Il vantaggio competitivo di un leader di costo si basa: - Un livello di costo inferiore a quello delle imprese rivali; - Offrire i prodotti/servizi essenziali per gli acquirenti; - Un vantaggio fondato su elementi difficili da copiare o da imitare; UNIVERSITA DEGLI STUDI DI URBINO CARLO BO 13

14 Fosca Matteo ESISTONO DUE PERCORSI PRINCIPALI PER IL VANTAGGIO DI COSTO 1) Svolgere le attività della catena del valore con una maggiore efficienza di costo rispetto ai concorrenti; 2) Modificare la catena del valore per eliminare o superare alcune attività che risultano fonte di costi. UNIVERSITA DEGLI STUDI DI URBINO CARLO BO 14

15 Fosca Matteo 1) CONTENIMENTO DEI COSTI DELLE ATTIVITÀ DELLA CATENA DEL VALORE bisogna esplorare tutte le possibilità di raggiungere costi inferiori rispetto a quelli dei concorrenti, attraverso varie iniziative: UNIVERSITA DEGLI STUDI DI URBINO CARLO BO 15

16 CONTENIMENTO DEI COSTI DELLE ATTIVITÀ DELLA CATENA DEL VALORE (SEGUE) 1) Sfruttare tutte le economie di scala disponibili: è più economico disporre di un grande impianto piuttosto di tanti impianti e realizzare un minor numero di modelli; 2) Sfruttare gli effetti della curva di esperienza: i costi per lo svolgimento di un attività possono diminuire con il tempo per effetto dell apprendimento e dell esperienza del personale; 3) Sfruttare al massimo la capacità produttiva (capacità di ridurre i costi unitari); Fosca Matteo UNIVERSITA DEGLI STUDI DI URBINO CARLO BO 16

17 4) Incrementare il volume delle vendite per distribuire su un maggior numero di unità i costi fissi di R&S, pubblicità, vendita e amministrazione; 5) Incrementare l efficienza della catena di fornitura: collaborare con i fornitori per snellire i processi di ordinazione e acquisto attraverso Internet, ridurre spese di magazzino con pratiche just-in-time; 6) Sostituire le componenti e le materie prime ad alto costo con equivalenti più economici; Fosca Matteo CONTENIMENTO DEI COSTI DELLE ATTIVITÀ DELLA CATENA DEL VALORE (SEGUE) UNIVERSITA DEGLI STUDI DI URBINO CARLO BO 17

18 7) Adottare sistemi online e software sofisticati per una maggiore efficienza operativa: condivisione dei dati e l uso di sistemi informatici di pianificazione e gestionali; 8) Adottare metodi produttivi a basso impiego di manodopera: utilizzare tecnologie che riducono la mole di lavoro; 9) Sfruttare il potere contrattuale dell impresa per strappare concessioni ai fornitori: per ottenere prezzi convenienti dai fornitori; 10) Prestare attenzione ai vantaggi di costo derivanti dall esternalizzazione e dall integrazione verticale; Fosca Matteo CONTENIMENTO DEI COSTI DELLE ATTIVITÀ DELLA CATENA DEL VALORE (SEGUE) UNIVERSITA DEGLI STUDI DI URBINO CARLO BO 18

19 Fosca Matteo I MANAGER POSSONO ADOTTARE STRATEGIE DI CARATTERE ECONOMICO, LEGATE A UN OFFERTA DI PRODOTTO RIDOTTA ALL ESSENZIALE. Questi espedienti strategici per il contenimento dei costi non implicano una vera e propria superiorità nei confronti dei rivali; ma possono contribuire notevolmente alla leadership di costo dell impresa; UNIVERSITA DEGLI STUDI DI URBINO CARLO BO 19

20 Poggiali Marco 2) RICONFIGURAZIONE DELLA CATENA DEL VALORE Consiste nel mantenere e valorizzare al massimo le attività dei processi aziendali che producono valore per il cliente finale e ridurre al minimo, se non eliminare, le attività non a valore per il cliente; Quali alternative seguire? 1. Seguire il canale di distribuzione DIRETTO; 2. Inserimento di tecnologie in determinate attività della catena del valore; 3. Eliminazione attività a basso valore aggiunto; 4. Ottimizzazione strutture di gestione delle merci; 5. Offerta di prodotti essenziali; 6. Offerta di prodotti a versioni limitate. UNIVERSITA DEGLI STUDI DI URBINO CARLO BO 20

21 I VANTAGGI DI COSTO DELLE SEI ALTERNATIVE 1- Canale distributivo diretto 2- Inserimento di tecnologie in determinate attività della catena del valore 3- Eliminazione attività a basso valore aggiunto 4- Ottimizzazione strutture di gestione merci 5- Offerta prodotti essenziali Poggiali Marco Riduzione della manodopera addetta Alle vendite (es. compagnie aeree, software h) Condivisione istantanea informazioni fornitore-produttore-cliente; minor impiego Di manodopera Utilizzo di più componenti per diverse versioni di prodotto; eliminazione centri distributivi all ingrosso Riduzione distanze fornitore-impresa-cliente e Costi di spedizione Produrre prodotti con le sole caratteristiche Essenziali; riduzione costi della qualità (rischio) 6- Offerta prodotti a versioni limitate Evitare costi di sviluppo nuovi modelli UNIVERSITA DEGLI STUDI DI URBINO CARLO BO 21

22 IL SEGRETO PER IL SUCCESSO NELLA LEADERSHIP DI COSTO Poggiali Marco Per conseguire un vantaggio di costo rispetto ai concorrenti bisogna trovare il modo di svolgere le attività della catena del valore con una maggiore efficienza di costo ed eliminare o limitare le attività non indispensabili. Per far questo bisogna che ci sia una cultura aziendale che stimoli la partecipazione dei dipendenti al miglioramento della struttura di costo. UNIVERSITA DEGLI STUDI DI URBINO CARLO BO 22

23 Poggiali Marco QUANDO ADOTTARE UNA STRATEGIA DI LEADERSHIP DI COSTO? Alta elasticità della domanda rispetto al prezzo; Vendita di prodotti standardizzati e sostituibili l uno con l altro; Impossibilità di offrire caratteristiche qualitative di valore per il cliente finale; Bassi switching costs; Presenza di clienti con alto volume d acquisto; Possibilità d ingresso per nuovi entranti che concorrono sulla base del prezzo. UNIVERSITA DEGLI STUDI DI URBINO CARLO BO 23

24 Poggiali Marco RISCHI DELLA STRATEGIA 1. Guerre di prezzi che portano ad una riduzione del profitto: quando può funzionare bene? se la riduzione dei prezzi < al vantaggio di costo; se l incremento delle vendite ottenuto con la riduzione del prezzo compensa la riduzione del margine di profitto. 2. Vantaggio di costo imitabile: il vantaggio di costo è tale solo se effettivamente durevole e quindi basato su competenze e capacità competitive allineate al fattore critico di successo (prezzo di vendita). 3. Atteggiamento chiuso : l impresa non deve compromettere le aspettative dei consumatori riguardo ad alcune funzioni d uso del prodotto, concentrandosi solo sull analisi dei costi. 4. Obsolescenza tecnologica: l impresa leader deve evitare di farsi sorprendere dall introduzione di nuovi paradigmi tecnologici richiedenti alti investimenti iniziali e la conseguente perdita del primato. 24

25 Fosca Matteo IL CASO WAL-MART Una gestione della catena del valore capace di generare un enorme vantaggio di costo sulle altre catene di supermercati; Grazie all applicazione di una serie di iniziative aziendali 25

26 LE INIZIATIVE AZIENDALI DEL SUCCESSO: Condivisione delle informazioni mediante sistemi on-line; Approvvigionamento globale di alcuni articoli e centralizzazione della maggior parte delle attività di acquisto; Investimenti in tecnologie di automazione; Ottimizzazione del mix di prodotto e dell incremento della rotazione delle vendite; Sistemi di sicurezza e procedure di gestione dei punti vendita; Contrattazioni di tassi di leasing e canoni di affitto privilegiati; Gestione e retribuzione della forza di vendita. Fosca Matteo 26

27 Poggiali Marco IL CASO SOUTHWEST AIRLINES 4 VANTAGGI COMPETITIVI NON IMITATI: 1. BASSI COSTI: entrava in un mercato anche con prezzi ridotti del 50% rispetto alla media; 2. FOCUS SUL CLIENTE: es. il personale di terra si fa carico dei clienti che perdono l aereo; 3. COLLABORATORI MOTIVATI: piano di stock option per i dipendenti, alta produttività del lavoro, alto senso di appartenenza e quindi alta attenzione al cliente; 4. ORGANIZZAZIONE SEMPLICE: sfrutta collegamenti diretti con un solo tipo di aereo, nonostante sia cresciuta molto. UNIVERSITA DEGLI STUDI DI URBINO CARLO BO 27

28 COSA HA PORTATO IN TERMINI DI STRATEGIA? 1. Southwest ha reinventato il trasporto aereo dei passeggeri; 2. Concentrare risorse su pochi elementi determinanti del servizio: PUNTUALITA PREZZI RIDUZIONE DEI TEMPI Poggiali Marco 4. Forte cultura organizzativa: il personale si deve sentire parte integrante dell azienda; 5. Resiste alla crisi: dopo l 11 settembre è l unica compagnia a non licenziare e ad avere una capitalizzazione di mercato > alle 4 rivali. UNIVERSITA DEGLI STUDI DI URBINO CARLO BO 28

29 QUALI STRATEGIE DI PREZZO IN PERIODO DI RECESSIONE? EYINK ET AL. (2008): 1. Monitorare gli spostamenti improvvisi della struttura dei prezzi: il calo della domanda può rendere non più efficaci accordare sconti; 2. Monitorare la redditività del singolo cliente: in periodo di recessione le vendite di un particolare cliente possono scendere sotto la soglia di redditività, costringendo ad aumentare i prezzi o abbassare i costi per servirlo; 3. Aggiustare l offerta in rapporto alle nuove esigenze dei clienti: le imprese devono valutare come cambiano le esigenze e la situazione economica-finanziaria dei clienti, cambiando la struttura dei prezzi; 4. Aggiornare le ricerche sulla price sensitivity, per fissare il prezzo giusto; Poggiali Marco 5. Monitorare la struttura del settore: se la domanda cala e i costi aumentano, occorre adottare contromisure; 6. Studiare i fornitori: es. se nel sett. Acciaio vi è un consolidamento, i prezzi avranno molta probabilità di aumentare. UNIVERSITA DEGLI STUDI DI URBINO CARLO BO 29

30 LOW-COST PRODUCER IN TEMPO DI CRISI Poggiali Marco Legnox, settore mobili per il bagno di fascia media situata in provincia di Treviso (12 milioni di fatturato di cui il 60% esportato e solo un -15% nel portafoglio ordinativi): «Stiamo costruendo una nuova rete vendita sui mercati europei e studiamo una nuova collezione, più attenti al rapporto prezzo/valore percepito», spiega il fondatore, «grazie ai nuovi materiali e a una progettazione più oculata, dovremmo riuscire a tagliare il prezzo finale del 15 per cento»; Egoitaliano, settore del mobile situata a Matera: «Lavoriamo con 350 rivenditori in tutta Italia e stiamo crescendo tantissimo nonostante la crisi (+80% di fatturato 2009 sul 2008, pari a 3,6 milioni).il segreto? «Presidio forte del mercato domestico, scelta oculata delle materie prime e rete vendita efficiente». 30

31 Poggiali Marco QUAL E IL RISULTATO? Federlegno-arredo : «Sta meglio paradossalmente chi fa prodotto finito sul medio-basso di gamma per il mercato domestico, oppure chi è salito sul carro Ikea e della grande distribuzione». «Mentre soffre maledettamente la fascia alta del mobile made in Italy, quello d'autore» Quasi non sembra contare il basso o l'alto di gamma nel tunnel della recessione. Conta molto di più come si fanno le cose e come ci si posiziona sul mercato. 31

32 IL CASO IBM CREDIT Forniva un finanziamento ai clienti dell IBM per l acquisto di hardware e software Fosca Matteo Il vecchio sistema consisteva in 5 fasi: 1. Registrazione su un foglio di carta della richiesta di finanziamento; 2. Registrazione su computer e controllo solvibilità del cliente; 3. Possibilità di modificare il finanziamento in base al tipo di cliente; 4. Determinazione del tasso d interesse appropriato; 5. Reperimento di tutte le informazioni e inviate all addetto vendite; 32

33 IL CASO IBM CREDIT (segue) Il processo richiedeva tempi troppo lunghi e comprometteva molte vedite Fosca Matteo La soluzione vincente fu quella di riprogettare il processo di approvazione del finanziamento Si passò da 6 giorni a 4 ore per ogni finanziamento; Riduzione degli impiegati; Il numero degli accordi fu centuplicato 33

34 Fosca Matteo IL CASO - CHEVRON 1992/93 Agli inizi degli anni 90 la reddittività e il rendimento erano inferiori rispetto a quelli delle grandi imprese petrolifere statunitensi Per ridurre tale distanza fu messo in atto un aggressivo piano di azione: Riduzione della capacità e incremento dell efficienza (taglio 700 unità); Accelerazione nella vendita delle proprietà; Riduzione delle spese operative per ogni barile. 34

35 Fosca Matteo IL CASO - CHEVRON 1992/93 (segue) Principali aree dove intervenne la riduzione di costo: 1. Spese di vendita, spese generali, spese amministrative 2. Chevron information Technology Company; 3. Esplorazione e produzione; 4. Raffinazione e marketing negli Stati Uniti. Il caso chevron rappresenta un esempio di un programma radicale di riduzione dei costi a livello complessivo di impresa. 35

36 STRATEGIE DI DIFFERENZIAZIONE 36

37 Alessandro Del Prete La strategia di differenziazione consiste nel realizzare un prodotto/servizio con un carattere di unicità che ha valore per un numero elevato di clienti e che si distingua dai concorrenti. Differenziazione di successo consente di: Praticare un prezzo più elevato Incrementare le vendite Fidelizzare l acquirente alla marca 37

38 Alessandro Del Prete Le strategie di differenziazione più promettenti sono quelle più difficili e costose da imitare Elementi di differenziazione facili da imitare non possono generare un vantaggio competitivo sostenibile; al contrario se la strategia di differenziazione è basata su competenze e capacità competitive può essere più duratura nel tempo. 38

39 Alessandro Del Prete VALORE PERCEPITO DAL CLIENTE Le imprese alterano spesso le principali caratteristiche dei loro prodotti/servizi per realizzare una differenziazione che alla fine è sempre una questione di percezione del cliente. Talvolta sono proprio queste percezioni che generano delle fonti di differenziazione di prodotto le quali non sono né progettate, né volute dalle imprese. 39

40 I 4 PERCORSI DI BASE FINALIZZATI AD UN VALORE UNICO PER L ACQUIRENTE Ridurre i costi di utilizzo Alessandro Del Prete Migliorare la performance del prodotto Aumentare la soddisfazione del cliente in termini intangibili Differenziarsi sulla base di competenze e capacità che i rivali non possiedono e non possono imitare 40

41 FONTI DI DIFFERENZIAZIONE DI PRODOTTO 1. CARATTERISTICHE DI PRODOTTO Mercedes evidenzia la progettazione e le prestazioni delle sue autovetture Hyunday prezzo differenzia il prodotto per lo stile sportivo e il 2. COLLEGAMENTI FRA LE FUNZIONI Collegamento fra le differenti funzioni all interno dell impresa Alessandro Del Prete 41

42 Alessandro del Prete 3. TIMING (O TEMPISMO) Introdurre il prodotto al momento giusto può contribuire a ottenere una differenziazione di prodotto. Essere il first mover in un settore emergente consente di: gestire importanti standard tecnologici ottenere un diritto di prelazione sugli assets tecnologici sviluppare swiching costs per il cliente 42

43 4. LOCALIZZAZIONE Alessandro Del Prete L ubicazione fisica di un impresa può anche essere una fonte di differenziazione di prodotto 5. MIX DI PRODOTTO La differenziazione è più probabile quando i prodotti/servizi sono collegati tecnologicamente o quando una certa tipologia di clienti è solita acquistare dall impresa più prodotti o servizi 43

44 6. ACCORDI CON ALTRE IMPRESE Alessandro Del Prete Fonte di differenziazione basata sui collegamenti fra i prodotti di una e dell altra impresa Es.: Accordo siglato tra Aprilia e BMW per la progettazione e produzione di diversi modelli aggiuntivi rispetto ai segmenti già esistenti. 44

45 Alessandro Del Prete 7. REPUTAZIONE E molto difficile accrescere una reputazione, ma una volta sviluppata, tende a permanere nel tempo, anche quando ormai le sue fonti non sussistono più (Klein, Leffler). Anche se Mercedes e Nissan hanno generalmente una reputazione nel produrre automobili di alta qualità, indagini recenti hanno evidenziato un declino della customer satisfaction. 45

46 Shabani Endrit VANTAGGI Impresa protetta nei confronti del potere di negoziazione dei fornitori Impresa protetta nei confronti del potere dei compratori La differenziazione alza le barriere all entrata di nuovi concorrenti La differenziazione rende difficoltoso il compito dei rivali che intendono competere mediante un prodotto sostitutivo 46

47 Shabani Endrit IMPORTANZA DEL VALORE PERCEPITO E DEGLI INDICATORI DEL VALORE Il sovraprezzo dovuto a una strategia di differenziazione riflette sia il valore effettivamente offerto sia il valore percepito da quest ultimo. Spesso il valore percepito tende a differire da quello effettivo qundo gli acquirenti non sono in grado di valutare come sara la loro esperienza nell uso del prodotto. La conoscenza incompleta da parte degli acquirenti spesso porta ad una stima generica del valore basata su indicatori quali: -prezzo(inteso come sinonimo di qualità) -confezione -notorietà del prodotto -strutture dell impresa -clienti -quota di mercato dell impresa 47

48 Shabani Endrit CONDIZIONI OTTIMALI Bisogni dell acquirente e utilizzi eterogenei del prodotto Caratteristiche ritenute di valore da une numero elevato di acquirenti Presenza di pochi concorrenti con un approccio di differenziazione simile Un rapido cambiamento tecnologico e una concorrenza incentrata sulla veloce evoluzione delle caratteristiche del prodotto. 48

49 Shabani Endrit RISCHI Una strategia di differenziazione è destinata all insuccesso quando i concorrenti possono imitare in breve tempo gli attributi del prodotto su cui l impresa si basa per attirare gli acquirenti. Accoglienza fredda della differenziazione poiché basata su caratteristiche cui gli acquirenti attribuiscono scarso valore. Spesa eccessiva negli sforzi di differenziazione con una conseguente erosione dei profitti. Sovraprezzo eccessivo 49

50 Shabani Endrit BMW GROUP È il costruttore di maggior successo nel industria automobilistica. Uno dei presupposti fondamentali per questo successo sta nella focalizzazione sul cliente. BMW punta esclusivamente a standard di primissimo livello in tutti i suoi marchi e tra tutti i suoi segmenti rilevanti BMW usa strategie di differenziazione ben studiate e innova continuamente i prodotti mirando a soddisfare al meglio le esigenze dei clienti. Attraverso le strategie di differenziazione e gli aggiornamenti continui in materia di innovazione, BMW rende attraenti i prodotti offerti e riesce cosi a far perdurare il successo nel lungo termine. 50

51 Shabani Endrit BMW GROUP (SEGUE) La BMW è riuscita a creare dei elementi distintivi del marchio ai quali i clienti attribuiscono valore,e.s. Iniezione diretta di benzina (la tecnologia riduce sensibilmente il consumo di carburante e il motore aumenta di potenza);pneumatici Runflat (i quali fanno risparmiare spazio e offrono un notevole rafforzamento della sicurezza). I clienti pagano il premium price applicato dalla BMW ossia il prezzo superiore in quanto sono convinti che la differenza di qualità valga la differenza si prezzo. 51

52 STRATEGIA DEL VALORE DELL OFFERTA 52

53 Valentini Alice OBIETTIVO offrire un prodotto con un valore superiore ad un costo inferiore rispetto a quello praticato dai concorrenti. 53

54 Valentini Alice Il vantaggio competitivo si ottiene realizzando un prodotto che possiede gli attributi richiesti dal mercato ma con caratteristiche migliori, di fascia superiore rispetto a quelle dei concorrenti, e contemporaneamente fissando un prezzo più basso di quello della concorrenza. 54

55 Valentini Alice L impresa deve rispettare alcune condizioni: - offrire caratteristiche attraenti ad un costo inferiore rispetto ai concorrenti che offrono prodotti simili - creare prodotti di elevata qualità a costi inferiori rispetto ai concorrenti che offrono lo stesso livello di qualità - realizzare un prodotto con performance elevate e a costi inferiori rispetto ai concorrenti che sono in grado di garantire gli stessi standard di performance - offrire ai clienti un servizio attraente con un costo inferiore ai concorrenti che possono offrire lo stesso livello di assistenza 55

56 Valentini Alice Il mercato di riferimento è quello in cui i clienti prestano molta attenzione al valore, ricercano un prodotto con un valore più elevato e non un prodotto con un prezzo inferiore. Proprio questa caratteristica consente di distinguere la strategia del valore dell offerta da quella di leadership di costo. 56

57 Valentini Alice CONDIZIONI OTTIMALI Strategia di leadership di costo Strategia del valore dell offerta Strategia di differenziazione L impresa può posizionarsi al centro del mercato scegliendo tra due tipi diversi di offerte: 1. un prodotto di buona qualità con un prezzo inferiore ai concorrenti; 2. un prodotto di alta qualità con un prezzo medio o leggermente superiore alla media. 57

58 Valentini Alice RISCHI Possibilità di essere schiacciata: - dai concorrenti che perseguono una strategia di leadership di costo - dai concorrenti che invece perseguono una strategia di differenziazione 58

59 Valentini Alice Possibili soluzioni per fronteggiare tali rischi: - offrire un prodotto con caratteristiche considerevolmente superiori - sostenere un costo considerevolmente inferiore 59

60 Valentini Alice CASO LEXUS DI TOYOTA La strategia solitamente perseguita da Toyota è la leadership di costo, anche se il prodotto offerto possiede una qualità ricercata. Il lancio della nuova linea Lexus, per competere nel mercato delle auto di lusso, ha portato l impresa a scegliere di perseguire una strategia diversa quella del valore dell offerta. Le fasi che sono state affrontate sono: progettazione di caratteristiche ad alta performance e di attributi; riallocazione delle capacità; riduzione dei costi di produzione; sviluppo di una nuova rete di rivenditori 60

61 STRATEGIE DI FOCALIZZAZIONE 61

62 Montoni Monia Che cosa distingue la strategia di focalizzazione dalle altre? MERCATO Strategia di leadership di costo Strategia di differenziazione SEGMENTO Strategia di focalizzazione 62

63 Montoni Monia Una strategia basata su uno specifico segmento è particolarmente adatta a: - organizzazioni che non hanno le risorse per competere su un ampia area di mercato; - organizzazioni che hanno competenze e capacità distintive rilevanti soltanto per uno specifico segmento di mercato. 63

64 La nicchia può essere definita per: Montoni Monia - area geografica - tipo di clienti - tipo di prodotto 64

65 Montoni Monia le strategie di focalizzazione possono essere orientate al costo orientate alla differenziazione 65

66 Montoni Monia Strategie di focalizzazione orientate al costo OBIETTIVO ottenere un vantaggio competitivo servendo gli acquirenti di una determinata nicchia di mercato con un costo e un prezzo inferiori a quello dei concorrenti 66

67 Montoni Monia esempi - Produttori di etichette commerciali - Produttori di articoli per stampanti compatibili 67

68 Montoni Monia Strategie di focalizzazione orientate alla differenziazione OBIETTIVO Ottenere un vantaggio competitivo puntando su un offerta di prodotto studiata in base alle preferenze e ai bisogni specifici di un determinato gruppo di acquirenti 68

69 Montoni Monia esempi - Nel settore dell abbigliamento e accessori - Nel settore automobilistico 69

70 Montoni Monia Condizioni ottimali - nicchia sufficientemente ampia da garantire profitti e prospettive di crescita - assenza nella nicchia dei leader del settore - concentrarsi su una o poche nicchie - privilegiare settori che presentano molte nicchie di mercato - Privilegiare quelle nicchie in cui sono poche le imprese vogliono specializzarsi - utilizzare la fedeltà dei clienti come strumento per disincentivare l ingresso in quel segmento di nuovi concorrenti 70

71 Montoni Monia Vantaggi - L impresa è protetta rispetto ai suoi rivali; - L impresa ha una posizione di vantaggio rispetto ai compratori; - L impresa è protetta rispetto ai potenziali nuovi entranti e prodotti sostitutivi; - Vantaggi derivanti da un efficace segmentazione; 71

72 Montoni Monia Svantaggi - Posizione di svantaggio rispetto ai fornitori - Bassi volumi produttivi = alti costi di produzione - La nicchia può svanire - La nicchia può essere sotto la minaccia di un full-line - I concorrenti potrebbero contrastare la capacità dell impresa di servire la nicchia - I bisogni della nicchia potrebbero tradursi in caratteristiche di bisogno comuni - La nicchia potrebbe diventare attraente e attirare numerosi concorrenti 72

73 RIASSUMENDO 73

74 Leadership di costo Differenziazione Valore dell offerta Focalizzazione orientata al costo Focalizzazione orientata alla differenziazione Target strategico Ampio Ampio Acquirenti attenti al valore Base del vantaggio competitivo Linea di prodotto Enfasi sulla produzione Enfasi sul marketing Elementi strategici cruciali Bassi costi Prodotto unico Migliore rapporto valore/prezzo Prodotto di base Si tende a ridurre i costi a prescindere dalla qualità Si valorizzano le caratteristiche che consentono di ridurre i costi Prezzi convenienti, valore elevato, riduzione costante dei costi Enfasi sulle caratteristiche Offerta di ogni caratteristica senza considerare i costi Si pubblicizzano le caratteristiche di differenziazione e il sovrapprezzo copre questi costi Innovazione costante, attenzione su poche caratteristiche di differenziazione Caratteristiche attraenti di fascia alta Offerta di ogni caratteristica contenendo i costi Si pubblicizza il valore dell offerta (ottenuto offrendo caratteristiche analoghe a un prezzo inferiore o viceversa) Capacità di ridurre i costi e di offrire caratteristiche di fascia alta Nicchia di mercato Bassi costi all interno della nicchia Progettato in base ai gusti della nicchia Vedi leadership di costo applicata alla nicchia Si pubblicizzano quelle caratteristiche che soddisfano le aspettative della nicchia Servire la nicchia contenendo i costi e senza entrare in nuovi segmenti o rivolgersi ad un mercato più ampio Nicchia di mercato Prodotto unico all interno della nicchia Progettato per soddisfare i gusti della nicchia Vedi differenziazione applicata alla nicchia Si pubblicizzano le caratteristiche che soddisfano meglio le aspettative della nicchia Servire la nicchia meglio dei concorrenti, senza entrare in nuovi segmenti o rivolgersi ad un mercato più ampio 74

75 CONCLUSIONI 75

76 QUALI STRATEGIE COMPETITIVE POSSONO ESSERE ADOTTATE DALLE IMPRESE MARCHIGIANE PER AVERE SUCCESSO? Le strategie più consone per le imprese marchigiane sono quelle della focalizzazione che permette di rivolgersi al solo mercato marchigiano, ma anche la strategia di differenziazione puntando sul fatto che il prodotto è interamente realizzato nelle Marche e quindi ci si può ricollegare alla valorizzazione del made in Italy che viene tanto invocata e ricercata dagli acquirenti. Se l impresa è molto efficiente nella gestione dei costi può anche cercare di perseguire una strategia del valore dell offerta. 76

77 E PER LE IMPRESE PIÙ GRANDI? Per le imprese più grandi può essere più adatta una strategia di differenziazione o una strategia di leadership di costo, ma possono essere adottate anche le altre. Tutto dipende dai mercati che si vogliono servire, dalle tipologie di prodotti, dai bisogni che si vogliono soddisfare, in quanto possono essere perseguite strategie diverse per prodotti diversi. 77

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