CORSO DI FORMAZIONE IN GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E TEAM BUILDING

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1 CORSO DI FORMAZIONE IN GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E TEAM BUILDING Modulo Modelli organizzativi e dinamiche di gruppo nelle organizzazioni complesse Rita Palidda

2 Qualche dato.. Spesa pubblica per il sistema universitario: rispetto al PIL pro-capite è passata da 0,78 del 1999 allo 0,84 del 2008 Rispetto al totale della spesa pubblica da 1,61 a 1,69 Per studente: (media UE 9425; Usa ; Germania ; Francia ; spagna )

3 Il personale Docenti: si riducono quasi dell 8% dal 2008 (soprattutto ordinari e associati) Sempre più ricercatori (meno retribuzioni, meno potere, più incertezza), ma anch essi si riducono dal 2008 Penalizzazione delle donne (57,3% tra gli iscritti; 35% tra i docenti; 20% tra gli ordinari; 34% tra gli associati; 45% tra i ricercatori)

4 Personale tecnico-amministrativo In diminuzione dal 2008 A Catania (in relazione alla media nazionale) meno docenti e meno personale rispetto al numero di studenti Tuttavia rispetto alla media nazionale più personale (rapporto quasi pari con i docenti) In maggioranza donne (ma forti squilibri per settore, meno donne nell area della dirigenza e nelle aree tecnico-scientifiche) maggiore presenza di donne tra il personale a tempo determinato A Catania: - più bassa femminilizzazione - Più elevata percentuale di precari (un quarto rispetto al 6% della media nazionale)

5 Studenti, docenti e personale TA docenti/iscritti personale/iscritti docenti/personale Italia 3,2 3,1 103,6 CT 2,8 2,7 100,9

6 Dati comparativi % Femmine Italia Catania Italia Catania di ruolo 94,0 75,6 57,7 51,5 a contratto 6,0 24,4 63,0 54,6 100,0 100,0 58,0 52,3

7 .

8 Lo scenario Rilevanza della formazione del capitale umano Università di massa Differenziazione dell utenza Differenziazione del prodotto (non più élites ma sbocchi differenziati) Velocità dei mutamenti socio-economici Complessità organizzativa innovazione tecnologica

9 Risorse e governance Riduzione delle risorse pubbliche Esiguità delle risorse private Rilevanza degli stakeholders (imprese, famiglie) rispetto agli interessi interni (docenti, personale) e autoreferenziali

10 I beni pubblici Incorporazione di principi etici: l efficienza non viene ricercata a fini di profitto ma per l utilità sociale che ne consegue Sicurezza del posto di lavoro e selezione per concorso sono pensati per garantire professionalità, autonomia, responsabilizzazione del funzionario rispetto all universalità delle regole Da qui anche la presenza di forme di democrazia interna (elezione delle cariche di governo dell università e degli organi di controllo)

11 Le carriere Modello di incentivi tradizionalmente ancorato a criteri di avanzamenti prevedibili (anzianità, titoli, ecc.) Controllo gerarchico-produttivo debole Forte dipendenza da provvedimenti normativi esterni

12 Gerarchia e divisione del lavoro Il tradizionale modello burocratico di tipo verticistico (netta divisione tra comando ed esecuzione, rigidità dei compiti e delle mansioni) subisce una prima grande trasformazione con la dipartimentalizzazione che implica decentramento di risorse e di potere, cooperazione più stretta tra docenti e personale TA, tra didattica e attività di ricerca, ma implica altresì sprechi, duplicazioni, nette differenziazioni nell efficienza gestionale e produttiva tra i vari dipartimenti.

13 Il nuovo modello organizzativo (riforme anni 2000) Snellimento (strutture, personale) Ampliamento dei poteri di chi governa Rilevanza stakeholders (utenti, imprese, amministratori) Centralizzazione di compiti e risorse Maggiore controllo gerarchico-produttivo e allentamento della sicurezza del posto di lavoro Maggiori controlli sull operato del personale

14 Le sfide per la Pubblica Amministrazione Instabilità delle risorse, ma rilevanza cruciale dei beni collettivi per lo sviluppo Rilevanza delle conoscenze e dei processi di trasmissione di strumenti e metodi per l apprendimento continuo e la ricerca Presenza di una pluralità di interlocutori, di decisori che intervengono per risolvere dei problemi di natura collettiva Necessità di una nuova e più accurata riflessione sulle esigenze di sviluppo del personale Necessità di nuove competenze, non solo di tipo operativo o gestionale, ma anche di tipo relazionale. Necessità che le persone che operano nei servizi pubblici abbiano non solo competenze molteplici, ma che siano motivate e dimostrino consapevolezza della centralità del loro lavoro. Necessità che i lavoratori recuperino la rilevanza, i valori e il senso del proprio lavoro

15 Da ciò. Il tema dell efficienza, pur rimanendo di grandissima attualità, non è più esclusivo. Diventa prioritario promuovere un maggior senso di appartenenza e motivazione tra le persone che operano all interno

16 Quali strumenti Occorre individuare nuove politiche di sviluppo e di intervento al fine di migliorare la qualità della vita lavorativa: favorire le condizioni per un ambiente stimolante, capace di rispondere alle esigenze dei lavoratori, di offrire adeguati spazi di autonomia e riconoscimento fornire nuove opportunità di sviluppo professionali investire su relazioni interne più salde e capaci di produrre significati e valori condivisi. favorire la realizzazione di una più solida cittadinanza organizzativa, vale a dire riconoscere e far riconoscere gli individui all interno di un sistema di valori e di regole espliciti e condivisi, che ne rafforzino la motivazione al lavoro e il senso di appartenenza alle istituzioni, favorendo la diffusione del benessere organizzativo.

17 Misure concrete Uno degli strumenti maggiormente utilizzati per perseguire la strategia dell ascolto e della valorizzazione delle competenze è rappresentato dalla costituzione di gruppi di lavoro con obiettivi specifici di miglioramento. Obiettivo: ottenere soluzioni articolate, favorire i rapporti intersettoriali e mettere in collegamento unità organizzative che abitualmente non dialogano. promuovere nuove forme di comunicazione sia verso l interno che verso l esterno dell organizzazione. La conoscenza diffusa di cosa fa concretamente l Amministrazione e dei progetti su cui è impegnata, sia da parte del personale che dei cittadini, è un importante strumento di costruzione della motivazione al lavoro e di sensibilizzazione dell utenza.

18 Il ciclo del valore delle r.u. La centralità delle risorse umane assume un significato ancora più pregnante nell economia della conoscenza. Quattro sono i pilastri del ciclo del valore delle r.u. Relazioni Persone Prestazione Valorizzazione

19 Le persone le persone sono coloro che portano il capitale umano nelle organizzazioni (il capitale umano è composto da conoscenze, capacità, competenze). Il capitale umano si costruisce attraverso processi di socializzazione, acculturazione (nella famiglia/società), scolarizzazione, professionalizzazione. Le competenze in ambito organizzativo sono distinte in: - competenze di soglia (le caratteristiche essenziali per coprire un certo ruolo), - competenze distintive (caratteristiche che differenziano la prestazione e la portano a un livello superiore) Il mercato del lavoro è lo strumento che rende visibili le persone e ne consente l allocazione presso le aziende attraverso confronto domanda/offerta.

20 Le relazioni Le persone per essere utilizzate devono però entrare in relazione con l azienda. Tale relazione si costruisce innanzitutto con il contratto (sia in termini giuridici che psicologici, quale implicazione emotiva). Oggi accanto al termine di capitale umano, si è diffuso quello di capitale sociale (le relazioni di cui le persone godono, utili ad un certo scopo). Tale gestione delle relazioni rappresenta sicuramente un aspetto fondamentale per chi si occupa di gestione delle RU, oggi (relazioni che devono essere intese non solo all interno dell organizzazione, ma anche all esterno). Oltre al tipo di relazione, è necessario poi lavorare anche sulla qualità della relazione: elevate relazioni a volte ad esempio possono supporre competenze scarse e viceversa. La relazione che l organizzazione instaura con le persone può essere caratterizzata da due dimensioni: la prima riguarda il rispetto per la persona (correttezza giuridica, contrattuale, organizzativa della relazione); la seconda riguarda il coinvolgimento emotivo (a questa dimensione la gestione delle r.u. ha data scarsa attenzione).

21 La prestazione Una volta inserite nell organizzazione, le persone forniscono la loro prestazione (grazie al capitale umano di cui sono portatrici). Mentre nelle tradizionali organizzazioni burocratiche le prestazioni erano predefinite, oggi la prestazione è piuttosto da intendersi come una combinazione unica e irripetibile. La prestazione va intesa sempre più come capacità creativa della persona che viene chiamata a dare risposte davanti a situazioni di disordine create dalle pressioni competitive. Anche sotto questo aspetto la Gestione delle RU deve operare per garantire la necessaria autonomia, ma anche la collaborazione.

22 La valorizzazione La valorizzazione della prestazione è funzione del management che deve essere capace di inserire il valore generato dalla r.u. nella catena di valore aziendale. L azienda incontra il cliente/utente e la r.u. si aspetta il premio (economico, ma anche psicologico). La valorizzazione è anche questa sottoposta a profonde modifiche, dalla misurazione del rispetto delle norme alla misurazione dell impatto sul cliente. Si sono sviluppati così sistemi di valutazione delle performance, percorsi di valorizzazione del potenziale ecc.

23 Possiamo individuare 4 diverse leve il sistema premiante (l insieme degli strumenti di valutazione delle persone e delle loro prestazioni) il sistema partecipativo (le forme di coinvolgimento delle persone allo sviluppo organizzativo) il sistema professionalizzante (le forme di sviluppo delle persone) il sistema della cultura che ricomprende tutte le modalità di gestione delle risorse invisibili e comportamentali

24 Problemi Come si motivano i dipendenti? Come si istituzionalizza l innovazione organizzativa?

25 La motivazione Processo dinamico che finalizza l attività di una persona verso un obiettivo Richiama i motivi che possono spiegare i processi decisionali relativi al lavoro Si collega agli attori organizzativi individuali Richiama l idea di contributi-incentivi

26 Il contenuto della motivazione La relazione tra bisogni e motivazione I bisogni attivano le motivazioni l organizzazione fornisce ricompense queste aumentano o diminuiscono la soddisfazione ne consegue la motivazione o demotivazione delle persone si generano i bisogni

27 Il contenuto della motivazione La scala dei bisogni di Maslow. Autorealizzazione Creatività, originalità, opportunità, realizzazione di sé Stima: Reputazione, collocazione sociale, immagine di sé positiva Appartenenza: Riconoscimento, approvazione, relazioni amichevoli con i colleghi Sicurezza: Stabilità del lavoro e delle relazioni sociali Fisiologici: Alimentazione, riparo, retribuzione, condizioni lavorative base

28 Il modello E-R-G (Existence-Relatedness-Growth) C. Alderfer (1969) 1) Necessità per l'esistenza: questo gradino coincide con i primi due della Piramide di Maslow. Fa riferimento alla soddisfazione dei bisogni necessari a sopravvivere sia dal punto di vista fisico sia dal punto di vista psicologico: cibo, acqua, un rifugio, sicurezza. 2) Necessità di relazione: questo punto è legato al bisogno delle persone di relazionarsi con gli altri, di essere amate e stimate (terzo e quarto livello della Piramide di Maslow) 3) Necessità di crescita: per realizzarsi compiutamente, l'uomo ha bisogno anche di crescere e di svilupparsi nell'ambito personale e nella sfera professionale. La differenza rispetto al modello di Maslow risiede nel fatto che l'insoddisfazione dei bisogni posti a questo livello può essere compensata da una forte realizzazione di quelli posti nei primi due livelli. Questo fattore accresce enormemente l'importanza di vedere soddisfatti i livelli più bassi del modello. Una minima crescita in ambito lavorativo, dunque, può essere compensata da uno stipendio maggiore o da una maggiore sicurezza del posto di lavoro.

29 McClelland: La centralità del successo > Motivazione al successo: spinta a raggiungere le mete desiderate, realizzare pienamente le proprie capacità e migliorare continuamente le proprie prestazioni; > Motivazione al potere: spinta ad influenzare le persone e a modificare le situazioni; > Motivazione all affiliazione: spinta ad evitare l isolamento e a creare dei legami sociali con le altre persone; > Motivazione alla competenza: spinta a sviluppare continuamente le proprie abilità e a svolgere i compiti mantenendo standard di qualità elevati

30 Il contenuto della motivazione Attivare la motivazione (Herzberg) Fattori igienici: Supervisione tecnica Retribuzione Condizioni di lavoro Relazioni interpersonali Status Fattori motivanti Successo Riconoscimento Lavoro in sé Responsabilità Possibilità di carriera

31 Herzerberg Esistono due tipi di bisogni: - bisogni di evitare pene, minacce e privazioni - bisogni di crescita psicologica (ampliamento delle conoscenze, di maggiori relazioni fra conoscenze, creatività, efficacia in condizioni di ambiguità ed incertezza, arricchimento interiore, crescita dell individuo in prima persona, etc.)

32 Problemi Ordine e intensità dei bisogni non sono universali (sono diversi per età, istruzione, sesso, status sociale) Il tempo modifica ordine e intensità dei bisogni (processualità) I bisogni sono influenzati da una pluralità di fattori: - Culture sociali diffuse - Modelli organizzativi - Norme

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