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1 Comune di Fonte Nuova PROGETTO DI RIORGANIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE Comune di Fonte Nuova (Assessorato Risorse Umane) RELAZIONE FINALE RELATIVA ALL ANALISI DEI DATI DEL QUESTIONARIO A CURA DELLA

2 Oggetto: Relazione finale sul progetto Valorizzazione delle Risorse Umane Proponente: CRIO Soc. Coop. Soc. CRIO e CRIO & Associati Sono marchi della CRIO Soc. Coop. Soc. Beneficiario: Comune di Fonte Nuova INDICE Introduzione 1 Fasi dell intervento 4 2 Questionario e somministrazione 5 3 Risultati Sezione I Sezione II Sezione III Sezione IV Sezione V 26 Considerazioni conclusive 32 Prospettive e suggerimenti operativi 33 Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 2

3 Introduzione L organizzazione delle risorse umane (RU) è un momento molto importante e delicato che ogni azienda, pubblica o privata, si trova ad affrontare durante lo svolgimento della sua attività. Il successo ed il consolidamento delle buone pratiche possono arrivare solo grazie ad un azione sinergica tra il management ed i diversi staff che costituiscono una struttura operativa. Saper reclutare, motivare, coinvolgere e valorizzare il proprio Personale diventa un forte elemento di valorizzazione delle proprie attività. La scelta dei collaboratori e l adeguamento delle competenze alle mansioni attribuite è un momento delicato dell organizzazione aziendale. Il management può raggiungere più rapidamente il successo quando è in grado di scegliere i collaboratori giusti ed è altrettanto capace di infondere loro le giuste motivazioni, così da poter creare un team che lavora con una mission ed una vision comune. È proprio da queste premesse che ha preso forma l intervento di valorizzazione delle Risorse Umane che è stato avviato presso il Comune di Fonte Nuova. Il management del Comune, consapevole dell importanza dell allocazione delle proprie Risorse Umane e del suo livello di crescita ha commissionato il presente lavoro di ricerca sul campo ed ha visto coinvolto, come ente erogante del servizio, la società CRIO. Il processo di valorizzazione deve necessariamente partire dall analisi del contesto nel quale si deve operare e l obiettivo del presente lavoro è stato appunto fornire una fotografia dinamica dell'ambiente e del clima di lavoro del comune di Fonte Nuova con un analisi dello stato dell arte del Personale impiegato e della sua percezione del clima e della cultura organizzativa. Il presente intervento rappresenta una chiara manifestazione di interesse e di volontà, da parte del management, di implementare un miglioramento della vita lavorativa con l obiettivo di creare una struttura efficiente ed efficace nelle sue performance. La prospettiva è quella di favorire e promuovere sia il massimo benessere per le persone che lavorano, sia il massimo vantaggio per l'organizzazione per cui lavorano; migliorare le condizioni psicologiche, la motivazione ed i rapporti con gli interlocutori di ruolo, con l'azienda e con l'ambiente di lavoro in genere. Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 3

4 1. Le fasi dell intervento La ricerca è stata dedicata all'analisi delle interazioni tra individuo ed attività lavorativa. Agli utenti è stato richiesto di descrivere le attività legate allo svolgimento di un compito lavorativo all'interno della loro organizzazione. Tale compito comprende al suo interno numerose variabili che vanno ad influenzare la messa in opera da parte dell'individuo stesso: il carico di lavoro, l'ambiente lavorativo, gli atteggiamenti verso l'attività lavorativa, le caratteristiche del soggetto e le sue aspettative ed il clima lavorativo. Sono stati analizzati i sistemi di interdipendenza tra individui ed organizzazione che portano al raggiungimento di uno scopo comune e le relazioni che possono portare miglioramenti all'interno del gruppo. Dopo una prima fase interlocutoria, con gli Amministratori del Comune di Fonte Nuova ed in particolar modo con il settore delle Risorse Umane, sono stati organizzati degli incontri preliminari con i responsabili dei vari settori del Comune al fine di reperire le informazioni di base per iniziare a progettare lo strumento di analisi. Le informazioni raccolte sono state ulteriormente analizzate attraverso l organizzazione di focus group tematici. I focus group sono stati finalizzati alla raccolta di ulteriori informazioni inerenti il funzionamento della realtà organizzativa. Ai focus sono stati invitati due gruppi di testimoni privilegiati che hanno fornito maggiori informazioni di contesto che, a loro volta, sono state aggiunte alle informazioni raccolte nella fase interlocutoria. Sulla base dell organigramma del comune di Fonte Nuova (Figura 1), si è deciso di dividere gli incontri per settori di appartenenza. Un primo focus con il Settore Amministrazione Generale ed il Settore Economico Finanziario che ha visto coinvolti i responsabili di settore e dei servizi ad essi collegati. Un secondo focus con i Settori delle aree Tecniche, Settore Urbanistica e Settore Opere Pubbliche e Polizia Locale, anche in questo incontro si è prevista la partecipazione dei responsabili di settore e dei servizi ad essi collegati. Dopo aver deciso e condiviso le aree di intervento da indagare, è stato strutturato un questionario che è stato somministrato a tutto il personale del Comune. Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 4

5 Figura 1 - Pianta organica del Comune di Fonte Nuova 2. Questionario e somministrazione Il questionario si compone di cinque sezioni introdotte da un testo di informazioni finalizzate ad una chiara compilazione del questionario. Le cinque sezioni sono dedicate alle seguenti tematiche: 1 Organizzazione del lavoro; 2 Competenze legate al lavoro; 3 Raggiungimento degli obiettivi; 4 Casi di successo e formazione frequentata; 5 Clima e cultura organizzativa. La prima sezione è dedicata alla descrizione del proprio lavoro ordinario (o di routine) e straordinario/specifico (eventi specifici e straordinari derivanti da casi nuovi o commesse nuove) ed alla distribuzione, sul totale 100, delle due tipologie di lavoro. Il lavoro specifico è stato ulteriormente analizzato attraverso la richiesta di descrivere il grado di autonomia nella gestione dei casi. È stata inoltre indagato il livello di adeguatezza dei carichi di responsabilità, l assunzione dei rischi ed il sistema sanzionatorio. Nell ultima parte è stata analizzata la rete di relazioni interne ed esterne del Comune e le relative frequenze di attivazione. Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 5

6 La seconda sezione dello strumento d indagine è dedicato ad un autovalutazione delle competenze necessarie all espletamento del proprio servizio, l utente è stato dunque invitato a descrivere quali competenze erano necessarie per gestire la propria attività lavorativa utilizzando quattro categorie di diverse tipologie di competenze: competenze di base: sono competenze di tipo generale, trasferibili a differenti compiti, rilevanti per la formazione e la preparazione professionale generale della persona (ad esempio informatica di base, lingua straniera, economia, organizzazione, diritto e legislazione del lavoro). Queste competenze fanno riferimento alla dimensione culturale generale di un individuo; competenze tecnico professionali: sono competenze altamente specifiche e sono acquisite in ambiti specialistici; sono connesse ad un contenuto lavorativo e si identificano in mestieri e ambiti professionali. Tali competenze fanno riferimento a determinate aree disciplinari; competenze trasversali: sono competenze che consentono la traduzione di saperi e capacità in comportamenti efficaci; consistono nell abilità di mettere in atto strategie efficienti per collegare le proprie capacità alle richieste dell ambiente, integrando le diverse risorse possedute. Queste competenze, quindi, appaiono come strategie generali, riferite all ambiente, flessibili e modificabili; risorse personali: sono inclinazioni cognitive e affettive acquisite ed elaborate da un soggetto nell ambito di qualsiasi esperienza personale o lavorativa nel corso della sua biografia. Queste risorse riflettono qualità di natura personale e psico-sociale, utili ai fini di un comportamento lavorativo e organizzativo efficace. La terza sezione ha raccolto informazione sul livello di raggiungimento degli obiettivi lavorativi assegnati negli ultimi 3 anni chiedendo di indicare il valore percentuale del raggiungimento (100% equivale a risultato raggiunto pienamente). L utente è stato invitato a descrivere le strategie messe in atto per il perseguimento del risultato raggiunto. La quarta sezione invita l utente a descrivere un caso di successo legato alla propria attività lavorativa. La finalità di questa parte del questionario è finalizzata alla visualizzazione della qualità e della quantità delle Risorse che l utente mette in gioco per migliorare le proprie performance. Sono state inoltre raccolte informazioni sui corsi di formazione o aggiornamento frequentati ed il loro livello di rispondenza alle reali esigenze Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 6

7 e fabbisogni lavorativi. La quinta sezione è dedicata all analisi della Cultura Organizzativa del Comune di Fonte Nuova intesa come quei valori e quei modi di fare generalmente condivisi dalle persone che lavorano in un organizzazione. In particolare sono state indagate le seguenti componenti: apertura al cambiamento; comunicazione funzionale; senso di appartenenza; identificazione/riconoscimento di una buona leadership; livello di socializzazione/sostegno del gruppo; supporto alla crescita professionale; orientamento al risultato/cittadino. Il questionario è stato consegnato a tutto il personale strutturato del Comune per un totale di 82 unità. È stato messo a disposizione del personale un helpdesk online per garantire la corretta compilazione e l eventuale richiesta di informazioni aggiuntive legate alle finalità del questionario. Inoltre i partecipanti ai focus group sono stati informati sulle finalità della ricerca e sono stati invitati a diffondere l informazioni a collaboratori e colleghi. Alla fine dei tempi di consegna, sono stati consegnati 46 questionari (compilati per almeno una sezione del questionario). La tabella 1 visualizza le quantità e le percentuali delle singole sezioni del questionario. Sezione Questionari compilati (tot. 72) % relativa (compilati) % assoluta (somministrati) Tabella 1 Sezioni compilate e relative percentuali Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 7

8 3. Risultati Mediante la realizzazione di tale intervento, l amministrazione comunale, potrà accedere ad informazioni fino ad ora mai rilevate formalmente che potranno garantire il punto di partenza di una possibile riorganizzazione interna al fine di ottimizzare, ed eventualmente, riallocare le risorse umane oggetto del presente lavoro di ricerca con un conseguente ed auspicabile miglioramento delle performance lavorative. Per la natura dei dati raccolti e il numero dei questionari è stato possibile effettuare una analisi delle frequenze di risposta. Attraverso supporti grafici, è possibile visualizzare le percentuali di risposta delle singole sezioni del questionario. 3.1 Sezione I Sezione Questionari compilati % relativa % assoluta (tot. 72) (compilati) (somministrati) La prima sezione del questionario è dedicata all analisi dell organizzazione del lavoro. Fanno parte della prima sezione: distribuzione del lavoro ordinario e del lavoro specifico; gradi di responsabilità e assunzione del rischio; collaborazioni di servizi interne al Comune; collaborazioni di servizi con realtà esterne al Comune Distribuzione del lavoro Il questionario invita a riflettere sulla distribuzione (vedi figura 2), all interno del lavoro quotidiano, delle attività ordinarie (o di routine) e attività straordinarie (eventi specifici e straordinari derivanti da casi nuovi o commesse nuove). Le attività ordinarie consistono nelle attività consolidate nel tempo per le quali non sono necessarie procedure nuove o cambiamenti. Solitamente vengono anche definite attività di routine o tradizionali. Le attività straordinarie o specifiche consistono nelle attività che non sono prevedibili e che spesso vengono gestite nell emergenza del proprio ufficio o di altri uffici del proprio Ente. Richiedono nuovi modelli ed eventuali nuove procedure di Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 8

9 lavoro e spesso non hanno riscontro con gli strumenti di lavoro quotidiani. 67% 10% 23% Molti casi specifici Metà e metà Prevalentemente ordinario Figura 2 Distribuzione delle attività lavorative quotidiane L utente viene inoltre invitato a descrivere (con una domanda aperta) il proprio servizio ordinario ed i casi in cui si trovava a gestire servizi specifici. Nel caso delle attività ordinarie i contenuti evidenziano una quasi totalità di chiara definizione degli ambiti operativi del lavoro (96%) rispetto ad una piccola minoranza (4%) che evidenzia una non formalizzata e chiara attribuzione delle mansioni e dei compiti assegnati. Nel caso invece delle attività specifiche ci troviamo di fronte a casistiche molto diverse tra loro (Figura 3). Il 28% dichiara di gestire attività specifiche quando sono legate ad approfondimenti tematici necessari all espletamento del lavoro (nuove leggi, nuovi regolamenti, casi ed eventi specifici). Il 22% si descrive come impegnato in attività specifiche quando è impegnato nella creazione di strumenti di lavoro ad hoc (questionari, griglie di lavoro, relazioni su casi). 12% 20% 28% Approfondimenti tematici Creazione di strumenti di lavoro Urgenze non classificabili Team inter-aree interdisciplinari Gestione di fornitori 18% 22% Figura 3 Distribuzione delle attività lavorative specifiche Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 9

10 Il 18% descrive varie urgenze ed il 12% associa le attività specifiche a lavori che implicano il confronto con altre aree o altre professionalità (lavoro di squadra). Infine il 20% del campione correla le attività specifiche alle criticità nella gestione dei fornitori di prodotti o servizi esterni. All interno della Sezione 1 del questionario è stato chiesto di quantificare, in valori percentuali, all interno della gestione delle attività specifiche, i casi in cui si riesce a gestirli autonomamente rispetto ai casi in cui si chiede il supporto di terzi (Figura 4). 22% 8% 44% 26% 100% di autonomia 80-90% di autonomia 60-70% di autonomia Sotto il 50% Figura 4 Distribuzione delle attività lavorative specifiche gestite in autonomia o attraverso il supporto di terzi Si osserva un buon livello di autonomia. Se sommiamo le prime di distribuzioni percentuali (100% e 80-90%) arriviamo ad una percentuale cumulata del 70%. Questo dato dimostra un livello di padronanza della propria attività e la consapevolezza delle fonti da attivare nei casi mai gestiti o più lontani dall attività controllata. Il 30% restante accede maggiormente al supporto di terzi per gestire le attività specifiche. Necessitano dunque di tempi di metabolizzazione maggiore dei casi specifici ed andrebbero supportati in questo processo Responsabilità e assunzione del rischio La seconda parte della prima sezione valuta come viene percepito il livello di responsabilità che si assumono i lavoratoti nell espletamento del lavoro in riferimento alla propria posizione lavorativa (figura 5). Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 10

11 42% 10% 48% Per niente adeguato Adeguato Molto adeguato Figura 5 Come valuto il livello di responsabilità che mi assumo Anche in questo caso se sommiamo i dati delle due prime categorie otteniamo una percentuale cumulata molto alta (90%). Solo il 10% dichiara una discrepanza tra incarico assunto e relativo carico di responsabilità e le motivazioni che vengono fornite riguardano prevalentemente l inadeguatezza del livello retributivo rispetto al carico delle responsabilità assunte e la carenza di incontri di coordinamento delle risorse umane e delle attività progettuali anche se traspare un forte senso di impegno e messa in carico delle proprie risorse personali per far fronte alle criticità riscontrate. Oltre alla percezione del grado di responsabilità è stata sondata anche la percezione dell assunzione del rischio nell erogazione dell attività lavorativa (Figura - 6). 26% 74% Mi assumo rischi Non mi assumo rischi Anche in questo caso una significativa percentuale degli intervistati (74%) dichiara di assumersi rischi e di percepire una coerenza tra lavoro eseguito e relativa assunzione di rischio. A differenza del grado di responsabilità (vedi figura 5) la percentuale delle persone che si assumo rischi sale al 26%. Questo significa che teoricamente per una piccola percentuale di intervistati il grado di responsabilità non è associato all assunzione di un rischio (vedi differenza tra 26% e 10%). Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 11

12 Sempre all interno della stessa area di indagine è stato chiesto di descrivere la natura dei rischi assunti (Figura - 7). 33% 9% 24% 14% 20% Curare dati sensibili Conflitti con gli utenti Gestione del denaro Perdere documenti e dati Commettere errori contabili Figura 7 Su quali temi mi assumo rischi Per ordine di importanza incontriamo il rischio assunto quando nella gestione dei dati contabili (33%), nella gestione del denaro (24%), nei conflitti che si creano con gli utenti del proprio servizio (20), nella cura ei dati sensibili (14%) ed infine nella perdita di dati e documenti rilevanti (9%). In riferimento all assunzione del rischio è stato chiesto come viene valutato il livello sanzionatorio nei casi in cui il lavoratore commette degli errori a lui imputabili (Figura - 8). 75% 10% 15% Per niente adeguato Adeguato Molto adeguato Tra gli utenti che denunciano un non adeguato livello sanzionatorio si evidenziano due principali criticità legate alla carenza del personale (attribuendo alla limitata capacità produttiva il non raggiungimento delle migliori performance) e le difficoltà legate alla giovane età del Comune e la formazione di una sua specifica identità e management. Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 12

13 3.1.3 Relazioni professionali intra-extra Comune L ultima parte della prima sezione valuta il grado di relazione professionale interno ed esterno del comune nell espletamento del servizio. In riferimento alle relazioni interne e cioè al livello di relazione/collaborazioni con altri uffici/sezioni del Comune si evidenzia un altissima percentuale legata alla forte comunicazione/relazione con altri uffici (98%). Nell 84% dei casi l attivazione della relazione è strettamente connessa all erogazione del servizio. La possiamo dunque definire funzionale rispetto al restante 16% che la descrive come occasionale e non indispensabile all erogazione del servizio. È stata inoltre indagata la frequenza di relazione con le altre sezioni/uffici (figura 9). 20% 1 o più al giorno 20% 60% 1 o più a settimana 1 o più al mese Figura 9 Frequenza della relazioni con gli altri uffici/sezioni del Comune Infine una percentuale meno importante (78%) del caso delle relazioni professionali interne, dichiara di relazionarsi, nell erogazione del suo servizio, con realtà esterne al Comune. La figura 10 evidenzia la frequenza della relazione. 22% 1 o più al giorno 37% 1 o più a settimana 41% 1 o più al mese Figura 10 Frequenza delle relazioni con gli altri Enti Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 13

14 È utile infine evidenziare la tipologie di strutture esterne alle quali si attinge per erogare il proprio servizio (figura 11). 8% 17% 13% 28% 12% 22% Altri Comuni Strutture di natura economica Agenzie del territorio Società esterne Strutture per i servizi alla persona Strutture di natura giudiziaria Figura 11 Tipologie di strutture esterne al Comune con le quali mi relaziono Tra le più rappresentative, rientrano nella categoria delle Agenzie del Territorio (28%): Regione; Provincia; Centri per l Impiego. Tra le più rappresentative, rientrano nella categoria delle Strutture di Natura Economica (22%): Agenzie delle entrate; Equitalia; Corte dei Conti; Istituti Bancari, Ragioneria di Stato. Tra le più rappresentative, rientrano nella categoria di Società esterne (17%): Cooperative sociali di servizi; Fornitori di utenze (ad esempio ACEA); Sindacati; Enti di ricerca/consulenza privati. Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 14

15 Tra le più rappresentative, rientrano nella categoria di Strutture di natura Giudiziaria (13): Ministero della Giustizia; Tribunali; Forze dell ordine; Ministero interno; Prefettura. Tra le più rappresentative, rientrano nella categoria Servizi alla Persona (8%): Cliniche, Ospedali e comunità terapeutiche; Case di riposo e case famiglia Considerazioni conclusive I sezione I risultati della prima sezione offrono diversi spunti di riflessione sull organizzazione del lavoro. La figura 3 (distribuzione lavoro ordinario verso lavoro specifico) evidenzia come almeno 1/3 delle attività lavorative rientrano nella categoria del lavoro specifico. Se leghiamo questa informazione a quelle della figura 4 (gestione delle attività specifiche in autonomia o con l aiuto di terzi) si osserva come oltre il 70% degli intervistati gestisce in autonomia le attività specifiche (si ricorda non legate alla routine) senza attingere al supporto di terzi. I dati evidenziano una forte padronanza dell attività lavorativa ed una conseguente autonomia nella gestione dei casi. Un utile approfondimento tematico potrebbe essere legato alla raccolta delle specifiche casistiche (per singole sezioni/uffici) dei casi in cui invece si attinge all esterno per risolvere/evadere casi lavorativi al fine di contestualizzare al meglio gli eventuali interventi formativi. Inoltre sarebbe interessante confrontare questi dati con l eventuale outsourcing di servizio per approfondire frequenze e temi e per ottimizzarne le relative attivazioni (con conseguenti risparmi di spesa). Le figure 10 e 11 forniscono una fotografia delle relazioni tra il Comune e le altre realtà esterne in termini di frequenze e tipologia di strutture. Anche in questo caso sarebbero utili gli approfondimenti di contesto (relazione uffici/realtà esterne specifiche) sia nella logica di attivare e consolidare procedure lavorative, sia nella logica di Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 15

16 avviare e panificare incontri di scambio e di formazione per accrescere le reciproche competenze. Sempre su quest ultimo argomento si potrebbero sperimentare gruppi di lavoro interdisciplinari, a rappresentanza delle diverse organizzazioni coinvolte, al fine di erogare servizi più efficienti sul territorio. Anche il sistema premiante potrebbe far riferimento a queste sperimentazioni per avviare procedure maggiormente legate alle esigenze del cittadino/territorio e più aderenti al merito professionale. 3.2 Sezione II Sezione Questionari compilati % relativa % assoluta (tot. 72) (compilati) (somministrati) La seconda sezione dello strumento d indagine è dedicata all autovalutazione delle competenze necessarie all espletamento del proprio servizio, l utente è stato dunque invitato a descrivere quali competenze erano necessarie per gestire la propria attività lavorativa utilizzando le quattro categorie indicate precedentemente (competenze di base, competenze tecnico professionali, competenze trasversali e risorse personali) Competenze di base In riferimento alle competenze di base (Figura 12) si rilevano tre importanti aree legate alla contabilità di base (35%), all informatica di base (24%) e alle conoscenze del Diritto Civile (20%). Da segnalare anche la consapevolezza dell importanza delle tecniche per l organizzazione del lavoro (10%). Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 16

17 20% 10% 4% 24% Informatica di base Lingue straniere Contabilità di base Conoscenze di base del Diritto civile 35% 7% Conoscenze di base per l'organizzazione del Lavoro Altro Figura 12 Distribuzione percentuale delle competenze di base Competenze tecnico professionali Il dato legato alle competenze tecnico professionali, mancando la correlazione con le aree di appartenenza degli utenti, non va interpretato come un dato assoluto. La mancata contestualizzazione alle singole aree operative trasforma il dato rilevato in una mappatura, macro, delle competenze indagate (Figura 13). 22% 15% 2% 8% 18% 20% 15% Diritto tributario Urbanistica Informatica avanzata Controllo di gestione Sistemi di valutazione Gestione Risorse Umane Altro Figura 13 Distribuzione percentuale delle competenze tecnico professionali La rilevanza dei dati legati al diritto tributario e dell urbanistica consolidano la riflessione sulla relatività del dato raccolto che risulta appunto legato ad una specifica manifestazione di singole unità operative. Da sottolineare il tema e l esigenza sistemi di valutazione (come gestire i processi di valutazione di performance e servizi) e della gestione delle Risorse Umane. Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 17

18 3.2.3 Competenze trasversali Molto rilevante il dato sulle competenze trasversali che per la sua natura non soffre della mancanza di contestualizzazione ai singoli uffici e sezioni del Comune (Figura 14). 12% 12% 7% 22% Public speaking Team working Case management Problem solving Time management Progettazione Altro 18% 11% 18% Figura 14 Distribuzione percentuale delle competenze trasversali più importanti competenze si segnalano il public speaking (22%), il team working (18%), la capacità di problem solving (18%), la capacità di progettare e scrivere relazioni (12%) e la capacità di gestire il tempo, sempre finalizzato alla progettazione (12%). Tra le Risorse personali L ultima sezione è dedicata alle risorse personali che, si ricorda, sono inclinazioni cognitive e affettive acquisite ed elaborate da un soggetto nell ambito di qualsiasi esperienza personale o lavorativa nel corso della sua biografia (Figura 15). 20% 13% 8% 10% 16% 7% 9% 12% 5% Figura 15 Distribuzione percentuale delle risorse personali Abilità relazionali Capacità di ascolto Gestione dello stress Empatia Altruismo Pazienza Gestione dei conflitti Autonomia Adattamento Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 18

19 Tra le più rappresentative troviamo le abilità relazionali (20%), la capacità di affrontare e gestire le situazioni conflittuali (16%), la capacità di adattarsi al contesto ed alle nuove situazioni (13%), l empatia, la capacità di immedesimarsi nell altro (12%), la capacità di ascoltare in maniera attiva (10%) e la pazienza (9%) Considerazioni conclusive II sezione I dati ricavati dalla seconda sezione del questionario dimostrano una forte apertura all apprendimento. La figura 14 (competenze trasversali) annovera una serie di competenze fortemente collegate alla volontà di gestire casi in team interdisciplinari e multi-funzione (interazione tra uffici del Comune e tra Comune ed altre realtà organizzative). Il team working, la capacità di progettare e la capacità di gestire casi con sistemi di management più evoluti è una chiara manifestazione anche di accrescere gli strumenti del management e gli annessi sistemi di monitoraggio. La figura 15 (risorse personali) consolida l affermazione iniziale di desiderio di apprendere della struttura comunale. La capacità di ascoltare, la capacità di immedesimarsi nell utente, la pazienza e la gestione dei conflitti sono chiara espressione di un forte orientamento al cittadino ed alla erogazione di servizi più aderenti alle reali esigenze. Le abilità relazionali come anche l adattamento e l empatia dimostrano ancora la consapevolezza, da parte degli intervistati, che adatti canali comunicativi e relative buone modalità rappresentano il punto di partenza ed una garanzia di successo del servizio reso al cittadino. In riferimento alla figura 13 (competenze tecnico-professionali) si consiglia un approfondimento della tematica per singoli uffici e sezioni. In conclusione i dati di questa sezione indicano come prevalenti, in termini di investimento sul capitale umano, il tema della formazione continua delle competenze specifiche e trasversali ed il tema della customer care intesa come visualizzazione sistematica del livello di gradimento del servizio e dei relativi margini di miglioramento. Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 19

20 3.3 Sezione III Sezione Questionari compilati % relativa % assoluta (tot. 72) (compilati) (somministrati) La terza sezione raccoglie le informazioni sul livello di raggiungimento dei risultati nei tre anni 2009, 2010, L utente ha indicato anche le strategie che ha messo in atto per il perseguimento del risultato raggiunto Annualità In riferimento all anno 2009 il 54% dell utenza dichiara di aver conseguito il 100% dei risultati assegnati. Se il dato lo cumuliamo alla seconda sotto-categoria la percentuale sale significativamente al 73% (Figura 16). 15% 19% 12% 54% 100% Sotto il 60% Figura 16 Distribuzione percentuale dell anno 2009 Tra le strategie messe in atto per il perseguimento del risultato positivo raggiunto si evidenziano la programmazione delle attività, la professionalità acquisita, la disponibilità a effettuare straordinari, la costanza dell impegno e la precisione, la pianificazione dei monitoraggi periodici (settimanali, mensili, trimestrali). In riferimento invece alle motivazioni del mancato conseguimento dell obiettivo ci sono la carente sinergia tra uffici, la non chiara assegnazione degli obiettivi e lo scarso lavoro d equipe. : 36 Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 20

21 La figura 17 visualizza il livello di raggiungimento dei risultati per l annualità % 8% 14% 65% 100% Sotto il 60% Figura 17 Distribuzione percentuale dell anno 2010 Per questa annualità aumenta la forbice, rispetto al 2009, tra chi consegue il 100% e chi non lo consegue (dal 54 al 65%). Tra le strategie messe in atto per il perseguimento del risultato positivo raggiunto si evidenziano anche qui, tra le più significative, la programmazione delle attività e la pianificazione dei monitoraggi periodici. La figura 18 visualizza il livello di raggiungimento dei risultati per l annualità % 12% 48% 100% Sotto il 60% 19% Figura 18 Distribuzione percentuale dell anno 2011 Per questa annualità diminuisce ulteriormente il numero dei lavoratori che consegue il 100% del risultato (48%). Tra le strategie messe in atto per il perseguimento del risultato positivo raggiunto si evidenziano il lavoro d equipe, la capacità di innovare e di gestire il cambiamento e l analisi critica del proprio lavoro. Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 21

22 3.3.2 Considerazioni conclusive III sezione All interno della terza sezione del questionario sono state valutate le perfomance, in riferimento al conseguimento dell obiettivo lavorativo annuale, al fine di valutare le strategie messe in atto per il loro conseguimento (risposte aperte del questionario). Nonostante la chiara attribuzione percentuale del risultato raggiunto le sezioni aperte hanno spesso evidenziato una non chiara definizione dell obiettivo da raggiungere ed in alcuni casi la non condivisione degli stessi. Questo dato dovrebbe portare ad una maggiore riflessione sull organizzazione degli incontri di condivisione dei risultati. Andrebbero ulteriormente strutturati, da parte del management, incontri di condivisione degli obiettivi e degli strumenti, strategie e risorse messi in atto per raggiungerli. A questi incontri dovrebbero seguirne altri dedicati alla programmazione periodica ed al monitoraggio dello stato dell arte, al fine di implementare e progettare, ricorsivamente, gli interventi volti a correggere le azioni predefinite. In conclusione, anche per questo tema potrebbe essere avviata, a livello sperimentale, la stessa riflessione della sezione precedente legata alla creazione di team interdisciplinari interni ed esterni alla struttura comunale al fine di creare casi di studio e di pratica che possano migliorare ed arricchire le performance di servizio con conseguente maggiore aderenza alle esigenze dell utenza. 3.4 Sezione IV Sezione Questionari compilati % relativa % assoluta (tot. 72) (compilati) (somministrati) I casi di successo La prima parte della quarta sezione invita a descrivere un caso di successo legato alla propria attività lavorativa. La finalità di questa parte del questionario è quella di visualizzare la qualità e la quantità delle risorse che l utente mette in gioco per migliorare le proprie performance. Il 78% degli utenti descrive un caso di successo come legato ad un evento straordinario non Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 22

23 prevedibile a differenza del 22% che lo inserisce nelle attività di routine (figura 19). 22% 78% Evento straordinario attività di routine Figura 19 Distribuzione percentuale degli eventi di successo Nella soluzione dei casi solo il 23% dichiara di aver risolto il caso grazie al lavorio di squadra a differenza del 77% che lo gestisce in autonomia (Figura 20). 23% Con il gruppo Da solo 77% Figura 20 Lo risolvo da solo oppure con il supporto del gruppo Infine nella descrizione delle conseguenze dei successi ottenuti gli utenti descrivono un forte livello di gratificazione derivante dall aver gestito con successo una situazione lavorativa ma nello stesso tempo si manifesta una carenza di sistemi formali di gratificazione proveniente dal proprio ente di appartenenza La formazione frequentata In questa sotto sezione l utenza è stata invitata a elencare e descrivere le più significative occasioni di formazione e aggiornamento frequentate. In riferimento alla tipologia di formazione, l 86% la descrive come finalizzata all accrescimento delle competenze tecnico professionali e il restante 14% la descrive invece come legata alle competenze trasversali. In riferimento alla frequenza dei corsi (si ricorda solo quelli più significativi), il 57% dichiara di frequentarne almeno uno all anno, il 28% uno in un biennio ed il restante 15% Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 23

24 un corso ogni tre anni (Figura 21). 15% Almeno un corso all'anno 57% Un corso ogni 2 anni Un corso ogni 3 anni 28% Figura 21 Distribuzione percentuale della frequenza dei corsi In relazione al grado di rispondenza con le proprie esigenze lavorative, il 24% lo valuta molto adeguato, il 49% adeguato ed il restante 27% per niente adeguato (Figura 22). 27% 24% Molto adeguato Adeguato Per niente adeguato 49% Figura 22 Valutazione del livello di adeguatezza dei corsi L ultimo item di questa sezione invita l utente a descrivere quali corsi sarebbero necessari o utili al miglioramento delle proprie performance lavorative. Il 42% dell utenza elenca tematiche legate all accrescimento delle competenze trasversali e il 58% legate all accrescimento delle competenze tecnico professionali Espressioni di mobilità interna La quarta sezione si conclude con la domanda All interno del suo Ente esiste una posizione lavorativa, diversa dalla sua, nella quale si sentirebbe più utile? Le alternative di risposta sono SI e NO ma viene, come per altre sezioni, messo dello spazio libero a disposizione per eventuali osservazioni, suggerimenti o integrazioni. Il 69% dell utenza risponde NO e il 13% risponde SI. Il restante 18% non risponde ma scrive nella sezione aperta del questionario di essere favorevole alla mobilità interna (Figura 23). Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 24

25 18% Non esiste 13% 69% Esiste Favorevole alla mobilità interna Figura 23 Distribuzione percentuale dell eventuale mobilità interna Considerazioni conclusive IV sezione Le riflessioni sulla quarta sezione riguardano le esperienze descritte di successo (relativo al proprio servizio), la partecipazione agli eventi formativi e le espressioni di mobilità interna. In riferimento ai casi di successo è significativo che sia legato, nel 78% dei casi, ad eventi straordinari. La percezione di auto-efficacia del servizio è maggiormente forte nelle casistiche di servizio non programmate e che richiedono maggior impegno e capacità di problem solving. È anche probabile che vengano descritti casi dove il proprio contributo è più visibile e tangibile al fine appunto di guadagnare credibilità professionale a scapito di quella di gruppo dove il singolo è meno visibile. Il fenomeno descritto non è affatto nocivo ma potrebbe innescare quelle logiche individuali che potrebbero andare a scapito del servizio erogato. Promuovere un clima collaborativo ed un sistema premiante che prenda in considerazione anche le performance dell intero gruppo di lavoro potrebbe canalizzare maggiore spirito di gruppo e conseguente miglioramento del servizio. Le valutazioni dei corsi di formazione frequentati è prevalentemente positiva anche se una parte degli intervistati solleva il problema di non frequentarne abbastanza (28% un corso ogni 2 anni; 15% un corso ogni 3 anni). Come per le sezioni precedenti risulta significativa la distribuzione tra corsi legati a competenze tecnico-professionali (58%) e corsi per accrescere le competenze trasversali (42) a dimostrazione della consapevolezza che queste utile garantiscono una maggiore messa in rete delle informazioni. Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 25

26 Il 31% (frequenza cumulata) degli intervistati esprime la volontà di cambiamento dall attuale posizione lavorativa. Andrebbero sondate le cause e, nelle casistiche motivate e ragionate, promossi i processi di mobilità interna. 3.5 Sezione V Sezione Questionari compilati % relativa % assoluta (tot. 72) (compilati) (somministrati) La quinta sezione è dedicata all analisi della Cultura Organizzativa del Comune di Fonte Nuova intesa come quei valori e quei modi di fare generalmente condivisi dalle persone che lavorano in un organizzazione. Gli atteggiamenti verso il lavoro più indagati in questa ricerca sono la gratificazione, l alienazione, la dedizione all organizzazione e la motivazione alla mansione. Le gratificazioni vengono suddivise in intrinseche ed estrinseche. Le caratteristiche intrinseche sono quelle legate al contenuto del lavoro stesso, quindi ne fanno parte il successo, la competizione, il riconoscimento, la crescita e la responsabilità. Le caratteristiche estrinseche dipendono dall ambiente di lavoro e comprendono la paga, i vantaggi aggiuntivi, la sicurezza sul lavoro, i criteri di conduzione dell azienda e le condizioni di lavoro. L alienazione è un senso di inadeguatezza e di emarginazione, o un sentimento di mancanza di significato del proprio lavoro e delle proprie capacità. La dedizione all organizzazione è un sentimento complessivo verso l azienda. Gli aspetti che rappresentano una forte dedizione sono: un intima adesione agli scopi e agli ideali dell organizzazione, una buona disposizione a impegnarsi in suo favore e una forte aspirazione a continuare il proprio lavoro al suo interno. Il coinvolgimento dei lavoratori è stato, per lo più, analizzato come sentimento verso la propria mansione. Un atteggiamento positivo verso il lavoro è apprezzato perché favorisce l autostima, diminuisce lo stress e, generalmente, migliora il rendimento. La sezione prevede 64 item a risposta multipla con scala Likert a 5 (1 massimo disaccordo 5 massimo accordo). In particolare sono state indagate le seguenti componenti: apertura al cambiamento (disponibilità ad accogliere nuove informazioni, procedure e relazioni con la consapevolezza che gioverà a se stessi ed alla propria organizzazione); Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 26

27 comunicazione funzionale (comunicazione fluida e finalizzata alla soluzione di situazioni conflittuali o nuovi casi aziendali); senso di appartenenza (sentimento di legame verso la propria organizzazione); identificazione/riconoscimento di una buona leadership (riconoscimento della figura del leader e delle sue competenze e capacità di condurre il gruppo); livello di socializzazione/sostegno del gruppo (livello di supporto del gruppo per inserirsi nel luogo di lavoro o inserirsi in un nuovo team di lavoro); supporto alla crescita professionale (interventi mirati, da parte dell organizzazione, a far crescere il proprio personale); orientamento al risultato/cittadino (azioni finalizzate al raggiungimento dei risultati che in questo caso coincidono con il soddisfare il proprio cliente, appunto il cittadino) Apertura al cambiamento Analizzando le due estremità dei dati poco e molto, ed escludendo la percentuale degli utenti che hanno manifestato una neutralità sul tema trattato (neutri) si riscontra un significativo 40% che valuta come poco aperta al cambiamento la propria organizzazione ed un 39% che la valuta invece molto aperta al cambiamento (Figura 24). 15% 14% 31% 22% 18% 1 - Poco Neutro Molto Figura 24 Distribuzione percentuale Apertura al Cambiamento Comunicazione funzionale Gli item legati alla comunicazione funzionale (comunicazione fluida e finalizzata alla soluzione di situazioni conflittuali o nuovi casi aziendali) valuta quanto questa sia presente nella propria realtà lavorativa. Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 27

28 19% 15% 1 - Poco 2 25% 19% 22% 3 - Neutro Molto Figura 25 Distribuzione percentuale Comunicazione Funzionale Anche in questo caso, se escludiamo le valutazioni che non prendono parte al dibattito (i neutrali), si ottiene un gruppo che afferma di vivere in un contesto dove la comunicazione è fluida e funzionale (43%) ed un gruppo che invece non la percepisce o non la valuta funzionale (37%) Senso di appartenenza Il senso di appartenenza indica il grado di attaccamento alla propria struttura. Spesso un buon livello di attaccamento è accompagnato da una maggiore disponibilità a dedicarsi al proprio lavoro perché appunto legato alla crescita ed alla risonanza sociale della propria struttura. 25% 24% 1 - Poco 2 20% 21% 10% 3 - Neutro Molto Figura 26 Distribuzione Senso di Appartenenza I risultati evidenziano (Figura 26) sempre un netto spaccamento tra chi si sente fortemente attaccato alla struttura (45%) e chi invece non si sente cosi attaccato (34%) Identificazione/riconoscimento di una buona leadership Gli item del questionario legati a questo tema sondano il livello di riconoscimento della Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 28

29 figura del leader e delle sue competenze e capacità di condurre il proprio gruppo di lavoro. 1 - Poco 26% 22% 15% 24% 13% Neutro Molto Figura 27 Distribuzione Identificazione/Riconoscimento della leadership La differenza tra i due gruppi in questa sezione è meno distribuita (Figura 27). Il 48% infatti dichiara di trovare, nel proprio gruppo di lavoro, un leader efficace ed efficiente a differenza del 28% che dichiara di non identificarlo e riconoscere nel ruolo Livello di socializzazione/sostegno del gruppo Il livello di socializzazione è stato indagato sia come il supporto all inserimento iniziale della giovane risorsa, sia come l inserimento in un nuovo gruppo di lavoro. 19% 20% 18% 14% 29% 1 - Poco Neutro Molto Figura 28 Distribuzione Socializzazione e sostegno del gruppo I risultati evidenziano (Figura 28) una netta divisione tra chi valuta utile il supporto del gruppo (37%) e chi non lo valuta un sostegno (34%). Risulta significativa la percentuale di persone che non prendono parte al dibattito (29%). Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 29

30 3.5.6 Supporto alla crescita professionale Gli item di questa sezione sono mirati ad indagare la qualità e la quantità degli interventi, da parte dell organizzazione, a far crescere il proprio personale. 22% 16% 23% 18% 21% 1 - Poco Neutro Molto Figura 29 Distribuzione Supporto alla crescita professionale La figura 29 visualizza i dati di questa sezione evidenziando, per la prima volta, una maggioranza di utenti (39%) che descrive come carenti gli interventi descritti Orientamento al risultato/cittadino L ultima tematica affrontata dal questionario è quella dell orientamento al risultato ed al cittadino cioè tutte le azioni di sistema che portano in maniera chiara a risolvere problemi della cittadinanza. 25% 23% 13% 28% 11% 1 - Poco Neutro Molto Figura 30 Distribuzione Orientamento al risultato La figura 30 conferma lo spaccamento tra le due tipologie di utenza, quella che riconosce buoni livelli, condizioni lavorative e buone performance a differenza dell altra utenza che denuncia significativi margini di miglioramento. Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 30

31 3.5.8 Considerazioni conclusive V sezione In conclusione i dati consentono di creare tre profili (Figura 31) di utenti ai quali possono essere contestualizzati diversi interventi da parte dell Amministrazione che dimostrerebbe cosi un grande interesse per gli atteggiamenti dei dipendenti, le loro idee e il loro umore. Si diffonderebbe sempre più l opinione che gli atteggiamenti favorevoli verso l azienda provocano una maggiore produttività e dunque la contestualizzazione degli interventi risulta un obbligo da parte del management. I valori medi visualizzati sono il risultato dell aggregazione dei valori di punteggi delle singole sezioni del questionario. I colori delle barre sono in linea con i colori dei grafici a torta (figure 24-30). Il gruppo blu rappresenta un posizionamento verso il basso che può essere definito come il gruppo dei CRITICI; il gruppo giallo si posiziona su valori intermedi e può essere definito come il gruppo dei NEUTRALI; il gruppo verde infine si posiziona su valori medi alti e può essere definito come il gruppo dei POTENZIALI POSITIVI Orientamento al risultato Crescita professionale Socializzazione Leadership Senso di appartenenza Comunicazione funzionale Apertura al cambiamento Figura 31 Distribuzione dei tre profili delineati dalla ricerca Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 31

32 Conclusioni generali Il presente documento dimostra un grande interesse per gli atteggiamenti dei dipendenti, le loro idee e il loro umore, e la consapevolezza che gli atteggiamenti favorevoli verso l azienda provochino una maggiore produttività. Gli atteggiamenti verso il lavoro più studiati in questa analisi sono la gratificazione, l alienazione, la dedizione all organizzazione e la motivazione alla mansione. Le gratificazioni vengono suddivise in intrinseche ed estrinseche. Le caratteristiche intrinseche sono quelle legate al contenuto del lavoro stesso, quindi ne fanno parte il successo, la competizione, il riconoscimento, la crescita e la responsabilità. Le caratteristiche estrinseche dipendono dall ambiente di lavoro e comprendono la paga, i vantaggi aggiuntivi, la sicurezza sul lavoro, i criteri di conduzione dell azienda e le condizioni di lavoro. L alienazione è un senso di inadeguatezza e di emarginazione, o un sentimento di mancanza di significato del proprio lavoro e delle proprie capacità. La dedizione all organizzazione è un sentimento complessivo verso l azienda. Gli aspetti che rappresentano una forte dedizione sono: un intima adesione agli scopi e agli ideali dell organizzazione, una buona disposizione a impegnarsi in suo favore e una forte aspirazione a continuare il proprio lavoro al suo interno. Il coinvolgimento dei lavoratori è stato, per lo più, analizzato in questo intervento, come sentimento verso la propria mansione. Un atteggiamento positivo verso il lavoro è apprezzato perché favorisce l autostima, diminuisce lo stress e, generalmente, migliora il rendimento. I risultati evidenziano un quadro molto complesso e ricco di informazioni sulle quali costruire diversi interventi che dovranno partire dalla creazione di un Sistema definito e della relativa procedura per la corretta allocazione delle Risorse Umane. Il nuovo sistema di valorizzazione delle Risorse Umane garantirà un livello motivazionale tale da affrontare le diverse ed urgenti richieste che arriveranno dalla cittadinanza e dalla sempre più ristretta disposizione di Risorse Umane nel Pubblico Impiego. Creare motivazione nel personale corrisponde principalmente nel creare condizioni tali da stimolare alti livelli di prestazioni lavorative. Un modo per ottenere ciò è quello di stimolare le passione per il lavoro nelle persone e la passione non può che arrivare dalla persona che svolge il compito adatto alle sue competenze. Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 32

33 Prospettive e suggerimenti operativi Il Comune attualmente è impegnato in una fase di forte investimento per la riqualificazione della città (progetto PLUS) e per favorire la partecipazione e la coesione sociale in un contesto di alta immigrazione e di nuovo welfare. Questo impegno si affianca alla volontà di trasmettere e condividere, con il proprio organico, gli ambiziosi obiettivi che si è prefissato di raggiungere. Il presente intervento si inserisce proprio in questa dinamico contesto e parte appunto dal bisogno di rendere snella e fluida la comunicazione aziendale e dall esigenza di avviare, in maniera sistematica, i processi di valorizzazione delle competenze interne. Il punto di partenza, sul quale costruire questi interventi, consiste nell incrementare le componenti motivazionali, nella convinzione che questo garantirà un maggior coinvolgimento. Le azioni per conseguire questo risultato potranno essere: - la promozione delle specializzazioni all interno dei servizi (valorizzazione delle specifiche competenze); - creare occasioni di scambio di buone pratiche (attraverso ad esempio l organizzazione di corsi di formazione interni dando visibilità alle competenze oppure per gli impiegati di lunga data, attivare percorsi di affiancamento, on the job, per insegnare ai nuovi arrivati e ad aiutarli a raggiungere un ritmo di lavoro veloce); - Esprimere la propria progettualità (attraverso la creazione di gruppi di lavoro interdisciplinari e inter-aree finalizzati alla creazione di progetti intersettoriali che collegano unità organizzative che abitualmente non dialogano tra loro, e favorisce legami personali creando reti fiduciarie che favoriscono lo scambio di informazioni con effetti sull integrazione del gruppo); - Visualizzare formalmente i meriti lavorativi legati al conseguimento dei risultati e la relativa assunzione di rischio (creare gruppi di lavoro interdisciplinari garantirà l uscita dagli attuali schemi lavorativi aprendo a nuove strategie ed, eventualmente, nuovi servizi; il maggior coinvolgimento aprirà all assunzione di un rischio maggiore che in tutti i casi dovrà essere formalizzato ed in qualche modo premiato). Un sistema che stimola e valorizza queste componenti aumenta la capacità di adattarsi all eventuale stress lavorativo e aumenta le strategie nei processi di coping (dimensioni psicologiche principalmente coinvolte nel processo di adattamento a situazioni stressanti) e promuove un empowerment psicologico (senso di padronanza e controllo su ciò che Relazione Finale Comune di Fonte Nuova predisposta da CRIO 33

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