Il nuovo ruolo del CFO tra competenze e leadership. GIOVANNA D ALESSIO Treasurer, International Coatch Federation

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1 Il nuovo ruolo del CFO tra competenze e leadership GIOVANNA D ALESSIO Treasurer, International Coatch Federation

2 The finance function now plays an increasing role in key decisions related to the business model and configuration of the business portfolio Indeed, a new survey confirms that today's CFO responsibilities are akin to those of the CEO [there is] a major evolution of the finance function--from analyst to catalyst Financial Executive July-August, 2004

3 In trapreneur Catalizzatore Line Manager Coscienza aziendale Confidente

4 In trapreneur Cerca costantemente opportunita di creare valore Ha una mente commerciale e strategica

5 Line manager Gioca una parte chiave nella crescita dell azienda Deve costruire un team forte nel quale inietta senso dello scopo

6 Confidente Il CEO deve sentirsi completamente a suo agio nel discutere pensieri e idee, anche superficiali, con un CFO Allo stesso modo, il CFO deve avere sicurezza della forza della relazione, costruita su reciproca fiducia e rispetto, per obiettare in una discussione

7 Coscienza dell organizzazione Il CFO deve avere l abilita di conoscere l estensione dell area grigia nella quale l organizzazione puo lavorare, definire dei confini virtuali, ed avere l abilita di influenzare gli altri a rimanere in quel sentiero

8 Catalizzatore La funzione Finanza gioca oggi un ruolo importante nello sviluppo di architetture di management e strutture di governance ed il CFO e sempre piu utilizzato come integratore chiave tra l organizzazione dei processi, la tecnologia e le persone

9 Vs isultati trimestrali (o mensili?) Sostenibilita a lungo termine

10 I sette livelli della coscienza organizzativa Service Making a Difference Internal Cohesion Transformation Self-Esteem Relationship Survival SERVICE TO HUMANITY COLLABORATION WITH CUSTOMERS & THE LOCAL COMMUNITY DEVELOPMENT OF CORPORATE COMMUNITY CONTINUOUS RENEWAL BEING THE BEST BEST PRACTICE RELATIONSHIPS THAT SUPPORT CORPORATE NEEDS PURSUIT OF PROFIT & SHAREHOLDER VALUE

11 La storia di due culture Smooth Sailing Sinking Ship 1 client satisfaction 2 client collaboration 3 integrity 4 teamwork 5 humour/fun 6 quality 7 balance (home/work) 8 financial stability 1 bureaucracy L 2 short term focus L 3 internal competition L 4 buck passing L 5 cost cutting L 6 customer satisfaction 7 information hoarding L 8 profit

12 Cultural Performance 3 year results Smooth Sailing Sinking Ship Assets under Management +26% -80% Staff turnover 0% >50% Performance Top quartile Bottom quartile

13 E difficile elevare il ruolo del CFO in questa area Quando l organizzazione (o il CFO stesso) si trova qui

14 Il CFO come volano della cultura organizzativa Su un periodo di 10 anni, le aziende che hanno intenzionalmente gestito la loro cultura hanno superato in termini di risultati le aziende che non lo hanno fatto: Profitti 682% v 166% Valore dell azione 901% v 74% Reddito netto 756% v 1% Crescita dell occupazione 282% v 36% (Fonte Kotter & Heskett)

15 ANZ Bank: Current Culture 2000 to cost reduction profit shareholder value results orientation accountability continuous improvement customer focus bureaucracy achievement goals orientation hierarchical short term focus long hours commitment risk aversion cost reduction shareholder value accountability customer focus profit results orientation continuous improvement achievement bureaucracy being the best customer satisfaction goals orientation brand image organisational growth long hours teamwork control hierarchical commitment community involvement cost reduction customer focus shareholder value accountability continuous improvement profit results orientation achievement community involvement customer satisfaction teamwork being the best organisational growth bureaucracy balance (home/work) long hours productivity brand image hierarchical can do approach commitment 2003 customer focus cost reduction accountability continuous improvement achievement profit results orientation community involvement shareholder value customer satisfaction teamwork bureaucracy being the best hierarchical balance (home/work) commitment long hours organisational growth brand image productivity 2005 customer focus community involvement cost reduction accountability results orientation brand image achievement profit bureaucracy customer satisfaction continuous improvement shareholder value teamwork being the best balance (home/work) perform best practice long hours organisational growth hierarchical Key: Enhancing values Limiting values

16 ANZ Bank: Evoluzione del prezzo delle azioni Share price $30 $25 $20 $15 $10 $5 $0 $966 $485 $481 $1830 $1098 $2650 $1850 $732 $800 Mar-98 Oct-03 Mar-06 Tasso di crescita composto = 18% all anno dal 1988 Focus Strategico: Talenti Leadership sostenibile Opportunita di crescita Ritorno sull equity Costo del capitale Forte brand Cultura vibrante Intangible net assets per share Tangible net assets per share

17 ANZ Bank: Evoluzione del profitto

18 ANZ Bank: Employee Satisfaction 100% 75% 50% 49% 58% 62% 72% 78% 78% 82% 85% 25% 0% 1999 Jul-00 Jul-01 Feb-02 Jul-02 Feb-03 Jul-03 Feb-04 Inizio del programma di trasformazione culturale

19 I CFO sono nella posizione privilegiata [e hanno la responsabilita ] ] di indirizzare le scelte strategiche organizzative, di business e di responsabilita sociale Dove volete portare la vostra nave nei prossimi anni e come volete equipaggiarla per questa navigazione? Giovanna D Alessio giovanna@lifecoachlabcom