ASSOCIAZIONE GENERALE COOPERATIVE ITALIANE FEDERAZIONE REGIONALE EMILIA ROMAGNA

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1 ASSOCIAZIONE GENERALE COOPERATIVE ITALIANE FEDERAZIONE REGIONALE EMILIA ROMAGNA Marketing per le cooperative di servizi e lavoro creazione di valore aziendale attraverso la fedeltà del cliente e grazie al coinvolgimento dei soci nelle strategie commerciali STUDIO REALIZZATO CON IL CONTRIBUTO DELLA REGIONE EMILIA ROMAGNA AI SENSI DELLA MISURA 2.2 AZIONE A (ART.2 L.R. 22/90)

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4 INDICE 1. INTRODUZIONE PAG 5 2. ANALISI DEL TASSO DI ABBANDONO DEI CLIENTI (CHURN ANALYSIS) PAG IMPORTANZA DELLA FEDELTA PAG LA QUALITA DEI DATI PAG IL SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITà DEI DATI PAG LA QUALITA DEI DATI: CONCLUSIONI PAG IL CRM PAG IL DIRECT MARKETING (TECNICHE DI COMUNICAZIONE RELAZIONALE) PAG PERCHE E IMPORTANTE CONOSCERE IL LIVELLO DI SODDISFAZIONE DEGLI UTENTI PAG GLI STRUMENTI/METODOLOGIE PER LA SODDISFAZIONE DELL UTENTE PAG LA METODOLOGIA DELLA QUALITA ATTESA PAG LA METODOLOGIA DELLA QUALITA DESIDERATA PAG LA METODOLOGIA DELLA QUALITA ENTUSIASTICA PAG PIANI OPERATIVI PAG GLOSSARIO OPERATIVO PAG. 77 3

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6 Marketing per le cooperative di servizi e lavoro creazione di valore aziendale attraverso la fedeltà del cliente e grazie al coinvolgimento dei soci nelle strategie commerciali 1. Introduzione Una forma di impresa che ormai da decenni e malgrado la crisi economica cresce più rapidamente della media delle aziende sia in termini di numero che di fatturato e di addetti. Aziende che competono sul mercato globale senza perdere il loro forte legame con il territorio, creano valore per i soci e per le comunità dove sono radicate. Uno strumento economico competitivo che favorisce l integrazione delle fasce più deboli del mondo produttivo, giovani, donne e immigrati, che qui pesano molto più che in altri comparti economici e trovano maggiori occasioni di crescita personale ed economica. Una formula giuridica di impresa, infine, che l Unione Europea intende promuovere e sostenere con una legislazione che consenta alle cooperative di competere in maniera sempre più completa e alla pari con altre forme d impresa, senza rinunciare a quelle caratteristiche di mutualità e di democrazia interna che ne hanno decretato il successo. Questa è oggi la cooperazione. Nello scenario attuale, però, l'elevata competizione nei mercati rende sempre più difficile differenziare l'offerta di prodotti e di servizi mentre la domanda è sempre più mirata, specialistica e alla ricerca di informazione e di contenuti originali. 5

7 In questo contesto, le cooperative devono saper utilizzare la comunicazione come strumento per costruire la propria l'identità e il proprio posizionamento sul mercato. Le cooperative possono contare su un elemento in più che le caratterizza e le differenzia dagli altri attori del mercato: ogni cooperativa è già, in quanto tale, un brand caratterizzato da una forte identità sociale. Le cooperative devono far leva su questo valore, integrarlo in modo originale con altri contenuti e comunicare in modo chiaro ed efficace la propria diversità. In un mondo complesso e mutevole come quello di oggi la conservazione dello status quo, anche se particolarmente positivo, non può più bastare a garantire il successo aziendale nel tempo: diviene necessario un esercizio di creatività e innovazione che, per garantire la continuità e il livello di risultati, deve essere di necessità sistematico. L importanza di una pianificazione allo stesso tempo razionale e creativa, tempestiva e flessibile è tanto maggiore quanto più alti sono il rischio, la complessità e la dinamicità dell ambiente esterno in cui l azienda opera. Parimenti, quanto più la complessità interna dell azienda cresce, tanto più un processo di pianificazione sistematico e correttamente tempificato è indispensabile per assicurare in anticipo le disponibilità delle risorse necessarie, garantire la loro allocazione, razionalizzare gli sforzi e gli obiettivi delle singole unità aziendali, definire i parametri sulla base dei quali valutare successivamente la performance. 6

8 Questo studio è nelle intenzioni dedicato ad una pianificazione che abbia gli scopi e le caratteristiche descritte, e in particolare è mirato alla pianificazione cosiddetta di marketing, o commerciale; ma questo non deve essere interpretato in senso riduttivo in quanto la pianificazione di marketing è, specie nelle aziende fortemente orientate al consumatore e al mercato, una attività notevolmente complessa, che coinvolge praticamente tutte le funzioni aziendali e che contribuisce a ritmare e ad organizzare nel corso dell anno, con le sue procedure e le sue scadenze, la vita di tutta l azienda. La fase esecutiva, intendendo per questa tutta quella serie di attività di carattere operativo che consentono alla Piccola Media Impresa di entrare in contatto commerciale con il proprio mercato di riferimento, rappresenta molto spesso e soprattutto nel settore dei servizi, il momento cruciale e problematico di sviluppo delle effettive potenzialità delle imprese stesse. E in quest ottica che è necessario ripensare a come si contattano i Clienti ed a come si implementa una rete distributiva. E proprio per svolgere queste due funzioni che si dovranno attivare le opportune ed adeguate figure professionali. Identifichiamo, in una visione assolutamente generale, due figure necessarie all interno di ogni piccola impresa: una figura ha carattere gestionale, ed individua le linee commerciali e gli orientamenti di marketing operativo (OMC) ; l altra fornisce un supporto tecnico-commerciale ed integra l attività della vendita 7

9 con un apporto più orientato al prodotto, e meno al Cliente ed al processo di vendita (OTV). In una piccolissima Azienda, tra l altro, le due figure delineate possono naturalmente essere rappresentate da un unico profilo-funzione. Tuttavia, riteniamo che l articolazione su due livelli organizzativi consenta una fruizione maggiore di tutto l insieme del processo di commercializzazione. Scopo del progetto è quello di individuare e capire il fenomeno della perdita di clientela nelle cooperative di servizi e di lavoro, di cogliere le difficoltà che queste realtà incontrano nella generazione di feed back. Per ogni cooperativa, infatti, il cliente è un partner sempre più esigente e in rapida evoluzione ed è sempre più forte la sua tendenza a personalizzare, identificando la cooperativa con i soggetti che svolgono il servizio, a scapito dell identità aziendale. Conoscere le cause, quindi, e imparare ad utilizzare le innovazioni tecnologiche per correggere il tiro : le aziende, come già abbiamo osservato, devono affrontare una nuova sfida organizzativa, non solo per sopravvivere, ma anche per crescere e per generare nuovo valore. In seguito analizzeremo nel modo più schematico e semplice le tecniche che ormai da decenni, pur in continua evoluzione, orientano le aziende già preparate sotto questo aspetto: sono tecniche che, generalmente, utilizzano, sia in proprio sia ricorrendo a specifiche aziende e/o consulenti, quelle imprese 8

10 medie e grandi, strutturate con una stabile organizzazione dedicata alle vendite. Si tratta, in buona sostanza, di ciò che viene definito, in modo allargato, marketing. Che siamo nell era del marketing non lo discute più nessuno: tutti ne parlano e da esso si aspettano anche miracoli. Ma il marketing può essere uno strumento operativo utile ed adattabile anche alle piccole imprese cooperative che forniscono servizi? Da una attenta analisi sulle caratteristiche di alcuni settori d attività con le peculiarità sopra illustrate, noi crediamo di sì. Per quelle piccole imprese, giovani ed innovative, che operano proponendo al mercato le proprie risorse progettuali, il cui capitale sociale è rappresentato non da grandi immobilizzazioni finanziarie, ma quasi esclusivamente dal loro capitale professionale e umano, l utilizzo combinato delle tecniche che si rifanno al marketing relazionale crediamo possa essere uno degli strumenti utili a vincere le sfide dello sviluppo. Per questo il manuale, semplificando tutto quanto è semplificabile, intende rendere semplicemente fruibili ed operativi i fondamenti per interagire su articolati progetti sui quali è anche possibile misurare, con continuità, la competitività reale delle singole aziende rispetto a mercati sempre più mutevoli ed instabili. 9

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12 2. Analisi del tasso di abbandono dei clienti (Churn analysis) Prevenire il "churn" significa riuscire ad identificare i momenti critici nella vita del cliente che sono preludio ad un suo possibile abbandono, attraverso l'individuazione delle variabili che, influenzando il livello di soddisfazione e la loyalty, spiegano meglio tale variazione di atteggiamento. Attraverso l'uso della tecnica delle reti neurali è possibile costruire modelli predittivi, che, alimentati dalle informazioni comportamentali e non, consentono di ottenere degli scoring rappresentativi della probabilità di abbandono. In tal modo è possibile identificare i clienti potenzialmente più a rischio ed intraprendere tempestivamente, in modo proattivo, le opportune azioni correttive. In particolare, il modello sviluppato consente di verificare quali sono i momenti critici dell'abbandono ovvero: quando scatta il meccanismo che fa modificare il comportamento in quali condizioni diminuisce la soddisfazione e quindi l'interesse nei confronti dei beni/servizi offerti quali sono le condizioni operative (costi per il cliente, eventuali disservizi) che fanno scattare il meccanismo dell'abbandono Individuate le classi di motivazione di abbandono, il modello è in grado anche di dare feedback puntuali su quali attività di recupero si dimostrano più efficaci per ciascuna classe di motivazione di abbandono, costituendosi come un effettivo strumento operativo di retention. 11

13 3. Importanza della fedeltà Cosa succederebbe se un'azienda perdesse il 20% dei suoi clienti? Sarebbe quasi difficile accorgersene, o fallirebbe entro breve tempo? Entrambe le alternative potrebbero in realtà essere esatte. Secondo la legge di Pareto, il 20% circa dei clienti, da solo, garantisce ad un'impresa l'80% del suo fatturato. 12

14 Il valore di un cliente per un'azienda, e di conseguenza la sua importanza, varia quindi notevolmente: perdere un cliente marginale, cioè appartenente a quel 80% poco profittevole, o uno chiave, che rientra nel primo 20%, non è la stessa cosa, le conseguenze in termini di diminuzione del fatturato sarebbero molto diverse. Per questo ha senso rispondere alla domanda iniziale solo se si precisa a quale 20% ci si riferisce. L'azienda deve allora ovviamente cercare di focalizzare la sua attenzione maggiormente sui "clienti di classe A". La letteratura indica senza dubbio questi come i clienti fedeli. Pochi clienti fedeli sono molto più profittevoli di tanti clienti occasionali, che acquistano una sola volta, i quali, a volte, possono rivelarsi più un danno che altro. Oggi, il tema della fedeltà dei clienti è uno dei problemi centrali del marketing. Soprattutto dopo che, con la nascita del relationship marketing, l'ottica rilevante si è spostata dalla singola transazione alla relazione, dal prodotto al cliente e si è capito che, per massimizzare i profitti, bisogna agire sui clienti giusti e mantenerli il più a lungo possibile. Ci è sembrato pertanto particolarmente interessante affrontare uno degli argomenti più dibattuti ed attuali, tra le tematiche relative all'internet marketing, e studiare proprio la fedeltà in relazione ai mercato. Due sono i quesiti principali ai quali cercheremo di dare una risposta. Il primo riguarda l'importanza della fedeltà: il cliente fedele porta molti vantaggi all'impresa. Il secondo interrogativo riguarda invece l'esistenza della fedeltà ed i possibili metodi e strumenti per svilupparla. Cercheremo di dimostrare che, non solo la customer loyalty è fondamentale per i tailers, ma anche che essa esiste e può essere stimolata dalle stesse aziende Chiariremo l'erroneità del presupposto secondo il quale l'unico parametro di scelta adottato dai consumatori è il prezzo e 13

15 illustreremo gli ampi spazi di sviluppo della fedeltà in riferimento al mercato. 14

16 4.1 La qualità dei dati E fuori di dubbio che il successo delle aziende sia sempre più legato alla raccolta e all utilizzo di grandi quantità di informazioni. Le decisioni a tutti i livelli sono guidate inevitabilmente dai dati acquisiti da un numero sempre maggiore di fonti e fruiti attraverso svariate tipologie di sistemi (datawarehouse, CRM, ERP) per i quali gli investimenti rappresentano una quota significativa del budget aziendale. La scarsa qualità dei dati, problema solo in parte percepito come affrontabile e gestibile, determina danni in termini di extra costi, mancati ricavi, demotivazione all interno dell azienda. Quello della qualità dei dati è, in effetti, un aspetto che pochissime aziende percepiscono determinante per i loro livelli di servizio, i loro ricavi e i loro costi. Eppure dovrebbe risultare evidente che c è un chiaro problema di qualità dei dati alla base della perdita di un cliente che, ad esempio, arriva in un albergo e scopre che la sua prenotazione manca dal database e non c è ulteriore disponibiltà di camere (a chi non è accaduto almeno una volta?). La nostra esperienza nello svolgere attività di consulenza per le aziende ci ha portato a constatare che nella maggior parte dei casi la insufficiente qualità dei dati viene confusa con un problema di scorretto funzionamento dell informatica e molte aziende intervengono sui sistemi informativi nella convinzione di risolvere così il problema. Nessuna azienda fornitrice di soluzioni software, in effetti, suggerisce ad un potenziale acquirente di un sistema informativo che la soluzione può essere invece quella di definire ed attuare una strategia di assicurazione e di controllo della qualità dei dati. Ce ne rendiamo conto quando i nostri dati continuano ad essere inesatti anche con il nuovo sistema. Ma perché la qualità dei dati è cosi importante? La risposta arriva da Thomas C. Redman, uno dei mostri sacri del settore, che 15

17 elenca, tra gli altri, due punti essenziali: la scarsa qualità dei dati è pervasiva. Per capirlo usiamo un esempio. Ci rivolgiamo ad un agenzia turistica per organizzare un viaggio che prevede l utilizzo, una volta arrivati sul luogo di destinazione, di un auto a noleggio per recarsi dall aeroporto fino al luogo in cui abbiamo deciso di trascorrere le nostre vacanze. Arrivati all aeroporto, ci rechiamo presso lo sportello dell azienda che deve fornirci l auto e scopriamo, circondati dai nostri bagagli, che la nostra auto non è disponibile e che, come sempre avviene nei periodi di alta stagione, non ve ne sono altre disponibili prima delle prossime 48 ore. Il motivo è che la prenotazione dell auto non risulta nel database. La persona preposta alla consegna delle auto non sa spiegarsi l accaduto e telefona all agenzia che aveva organizzato il viaggio cercando informazioni sulla nostra prenotazione. Dopo vari minuti di telefonata, l agenzia si rende conto che per un errore, la prenotazione dell auto non era stata inserita nei dati del viaggio e che, quindi, l azienda di noleggio auto, non poteva averla ricevuta. A questo punto si scatena una serie di eventi: 1. Noi telefoniamo irritati all agenzia 2. La persona dell agenzia che risponde è mortificata per l accaduto e promette che ci troverà un altra auto nel giro di un ora. 3. Inoltre, l agenzia ci offre di pagare l auto per scusarsi dello spiacevole accaduto. 4. Nonostante l auto a disposizione gratuitamente, continuiamo ad essere seccati per quanto è successo e non esitiamo a raccontare il tutto ad amici e conoscenti. 5. Decidiamo di non rivolgerci mai più a quella agenzia di viaggi 16

18 Un banale errore di immissione dati in un database ha quindi determinato per l agenzia: 1. Lo sconforto dell impiegato 2. Il costo da sostenere per pagare l auto a noleggio che ci è stata data gratuitamente 3. La perdita sicura di un cliente (noi) 4. Un numero imprecisato di mancati clienti (i nostri conoscenti e amici ai quali abbiamo raccontato l accaduto). Quindi, una quantità imprecisata di mancati ricavi. Questo esempio è, pur nella sua banalità, estremamente significativo sul ruolo che una strategia per l assicurazione e il controllo di qualità dei dati può avere in azienda. Le ripercussioni in termini di costi e di mancati ricavi generate dalla scarsa attenzione ai dati possono essere veramente devastanti. La scarsa qualità dei dati è costosa. Il dato fornito dal Datawarehousing Institute parla di una spesa, negli Stati Uniti, di 600 miliardi di dollari all anno determinata dalla non gestione dei dati. Lettere inutili, telefonate evitabili, staff sovradimensionati. Introdurre in azienda processi di gestione della qualità dei dati viene percepito come un costo che spesso scoraggia i decisori. Il motivo è che manca la percezione dei costi indotti dalla scarsa qualità dei dati. Molti di tali costi, infatti, sono in qualche modo nascosti, nel senso che non sempre vengono associati alla insufficiente qualità dei dati: basti pensare al costo di un depliant pubblicitario che verrà inviato ad unindirizzo inesatto e che andrà, quindi, inevitabilmente perso. Oppure si pensi al tempo che il personale addetto ad un Call Center impiega per discutere con un cliente insoddisfatto. Gli esempi sono molteplici. E quanto costa all azienda una decisione presa sulla base di informazioni errate? La qualità dei dati degrada con il tempo. 17

19 Secondo un indagine le motivazioni che portano degrado alla qualità dei dati sono le seguenti: Data entry del personale (76% delle aziende intervistate) Data entry dei clienti (25% delle aziende intervistate) Modifiche ai sistemi/applicazioni (53% delle aziende intervistate) Migrazioni/Conversioni di dati (48% delle aziende intervistate) Errata comprensione delle aspettative degli utenti (46% delle aziende intervistate) Afflusso di dati esterni (34% delle aziende intervistate) Errori di sistema (26% delle aziende intervistate) Altri (12% delle aziende intervistate) Bisogna inoltre considerare che la dinamicità dei dati su cui operiamo ha raggiunto livelli tali che applicare una strategia di controllo di correttezza limitata alla fase di acquisizione dei dati stessi non può più proteggerci dall avere amare sorprese dopo breve tempo. Oggi quasi tutto è dinamico: indirizzi, numeri di telefono, professioni, indirizzi ; senza parlare dei dati che sono tradizionalmente dinamici: dati di mercato, giacenze di magazzino e così via. In una parola, l obsolescenza è uno dei nemici più pericolosi; risulta quindi evidente che la gestione della qualità dei dati deve diventare una attività costante in ogni tipologia di azienda. Ma cos è realmente la qualità dei dati? La definizione più comune deriva dalla constatazione che un qualsiasi database non è altro che una rappresentazione di un qualche aspetto del mondo reale. In altre parole, un database modella una realtà; il nostro problema è fare in modo che la modellazione risulti, nel tempo, il più fedele possibile. 18

20 Partiamo quindi dalla seguente definizione: La Qualità dei Dati : è il livello di rispondenza delle basi informative alle realtà modellate E il livello di efficienza con il quale i dati servono gli obiettivi di business Si tratta in effetti di un concetto bidimensionale nel quale vediamo che la prima delle due dimensioni si riferisce alla qualità della relazione tra la base dati e la realtà che essa modella in un dato istante di tempo (la realtà evolve). Esistono alcuni indicatori che ci aiutano nel valutare la qualità con cui una realtà viene modellata da un database: La completezza delle entità Indica la differenza che esiste tra la cardinalità del database e quella della realtà modellata La completezza degli attributi Ci dice quanto completamente ciascuna entità della realtà è rappresentata nel database Accuratezza E un parametro legato alla correttezza dell informazione. Il grado di accuratezza può essere definito come la distanza tra il valore riportato nel database e il corrispondente valore reale. L accuratezza viene misurata a livello di attributi. Consistenza La consistenza si riferisce agli attributi. In particolare ne indica la compatibilità tra i valori. Un tipico caso di inconsistenza è quello che può esistere tra CAP e Città o tra Città e prefisso telefonico. 19

21 Validità Indica il livello di aggiornamento degli attributi dinamici. La seconda delle due dimensioni fa invece riferimento al contesto in cui i dati vengono utilizzati. Anche in questo caso facciamo riferimento a due parametri o indicatori : Disponibilità Indica la prontezza con cui il dato è disponibile a coloro che ne hanno bisogno. In effetti è il tempo che intercorre tra l insorgere dell esigenza del dato e la sua effettiva disponibilità Accessibilità Indica la facilità con cui i fruitori hanno accesso ai dati di cui hanno bisogno. Gli indicatori che abbiamo elencato, una volta valorizzati, offrono la possibilità di determinare il livello di fiducia attribuibile ai dati che utilizziamo. Già, perché qualunque decisore deve potersi fidare dei dati sui quali prende le sue decisioni o, quantomeno, deve essere in grado di capire quanto può fidarsi dei dati. 20

22 4.2 Il sistema di gestione della qualità dei dati In sintesi la qualità dei dati può essere misurata mediante due gruppi di indicatori: il primo che di fatto rappresenta la qualità con cui il database viene alimentato e gestito, il secondo che rappresenta la qualità con la quale i fruitori dei dati vengono agevolati nell accesso al database. Per coloro che ritengono la qualità dei dati strategica per il loro business, il problema consiste quindi nel costruire un sistema di assicurazione e di controllo fatto di processi e di risorse (umane e tecnologiche). Tale sistema deve far si che i parametri o indicatori elencati in precedenza vengano valorizzati, analizzati e gestiti in modo che i corrispondenti valori rientrino costantemente nei limiti pre-fissati. Ma affinchè il sistema di gestione della qualità dei dati sia efficiente ed efficace, l organizzazione del sistema stesso deve partire dai vertici aziendali. Il tema qualità dei dati deve essere una voce permanente nelle riunioni di vertice sia che si tratti di riunioni dei dirigenti sia che si tratti del consiglio di amministrazione. La gestione della qualità dei dati deve entrare a far parte della cultura aziendale. Vediamo come:.il primo passo, per le aziende che mai hanno affrontato il problema, sarà quello di istituzionalizzare il ruolo di responsabile della qualità dei dati, ruolo che avrà la responsabilità del corrispondente sistema di gestione e che avrà come primo compito quello di svolgere una attività di diagnosi e, successivamente, di stilare un piano di azione (Il Piano di Qualità dei Dati). In particolare i passi essenziali sono: L identificazione dei dati critici per l azienda: sono critici quei dati che possono determinare decisioni e/o azioni errate e quindi dannose per l azienda La determinazione dell attuale livello di fiducia attribuibile ai dati indicati come critici La definizione della strategia per aumentare la fiducia nei dati critici : Il piano operativo 21

23 Il piano degli investimenti e la stima del ROI (Return On Investment) associato E facile immaginare come l esecuzione di queste attività non possa non richiedere il coinvolgimento di tutta l azienda. In particolar modo, per identificare i dati critici sarà necessario analizzare l intera catena del valore ricostruendo i flussi di dati inter e intra processo, esaminando l uso che ne viene fatto e le decisioni che ne sono influenzate. E ovvio quindi che un analisi di questo tipo non possa essere svolta totalmente dal responsabile della qualità dei dati, che avrà invece bisogno della collaborazione degli attori coinvolti nei processi aziendali. D altra parte il responsabile avrà il compito di condurre l analisi, di valutarne i risultati e di confrontarsi con il vertice aziendale. Il risultato della prima attività sarà quindi l elenco dei dati considerati critici per l azienda e che devono quindi essere l oggetto della strategia di assicurazione e controllo di qualità. Il secondo passo sarà quello di svolgere un analisi per sapere qual è l attuale livello di fiducia attribuibile ai dati identificati come critici. Per questo possiamo utilizzare gli indicatori elencati in precedenza. La valorizzazione degli indicatori ci permetterà quindi di capire quanto siamo lontani dai livelli di qualità necessari e, di conseguenza, ci permeterrà di impostare la strategia di qualità ed organizzarla in un piano operativo in cui viene definito nel dettaglio il nuovo sistema di gestione della qualità dei dati. E ovvio infine, che il piano operativo dovrà essere accompagnato da un conto economico che mostri costi e benefici. 4.3 Conclusioni Fidarsi dei propri dati è un obiettivo irrinunciabile per qualsiasi tipologia di azienda. Occuparsi della qualità dei dati sui quali prendiamo quotidianamente decisioni strategiche è una attività che deve entrare nella lista dei processi cosidetti di supporto. 22

24 Per concludere vi proponiamo un breve questionario. Se le risposte che vi darete susciteranno in voi preoccupazione, allora è arrivato il momento di affrontare il problema : Si sono verificati danni o perdite all'interno dell' azienda a causa della scarsa qualità dei dati? Nei prossimi due anni, quale percentuale di ricavi dipenderà da decisioni e processi automatici basati sui nostri dati elettronici? Nelle riunioni di management e nei consigli di amministrazione stiamo dedicando sufficiente attenzione ai problemi legati ai dati? Chi è il responsabile ultimo della qualità dei nostri dati? Abbiamo una strategia definita per la gestione dei dati? Ci fidiamo della qualità dei nostri dati? Ma i dati cui abbiamo parlato finora non sono altro che un prerequisito per predisporre efficienti approcci marketing: 23

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26 5. Il CRM Il concetto di Customer relationship management (termine inglese spesso abbreviato in CRM) è legato al concetto di fidelizzazione dei clienti. Come è ormai ben noto, il cliente riveste un ruolo determinante all'interno dell'impresa e senza esagerazione lo si potrebbe definire "il re". L'impresa il cui obiettivo non è solo quello di sopravvivere sul mercato ma, in primis, cerca di vincere la concorrenza per arrivare al successo, deve cercare di soddisfare al meglio il proprio cliente. Il CRM nasce dalla considerazione che mantenere relazioni commerciali con clienti acquisiti costa meno che acquisire nuovi clienti. Il Customer Relationship Management stabilisce un nuovo approccio al mercato che pone il cliente e non il prodotto al centro del business. Partendo dal presupposto che è impossibile soddisfare i clienti se non li si conosce e tenendo conto del fatto che il valore di un cliente non lo si può misurare in base al suo ultimo acquisto effettuato nella nostra azienda, bensì per tutti i potenziali acquisti che potrà effettuare in futuro, la strada vincente da percorrere è quella del CRM. Ciò significa imparare a conoscere chi sono i clienti, capire i loro desideri e soddisfarli. Non esiste un'esatta ed unica definizione di CRM, lo si può comunque considerare come un insieme di procedure organizzative, strumenti, archivi, dati e modelli comportamentali creato in un'azienda per gestire le relazioni con il cliente, il cui obiettivo primario è quello di migliorare il rapporto clientefornitore. Il CRM si articola comunemente in 3 tipologie: CRM operativo: soluzioni metodologiche e tecnologiche per automatizzare i processi di business che prevedono il contatto diretto con il cliente. 25

27 CRM analitico: procedure e strumenti per migliorare la conoscenza del cliente attraverso l'estrazione di dati dal CRM operativo, la loro analisi e lo studio revisionale sui comportamenti dei clienti stessi. CRM collaborativo: metodologie e tecnologie integrate con gli strumenti di comunicazione (telefono, fax, , ecc.) per gestire il contatto con il cliente. L'errore più comune in cui ci si imbatte quando si parla di Customer Relationship Management è quello di equiparare tale concetto a quello di un software. Il CRM non è una semplice questione di marketing né di sistemi informatici, ma riguarda l'azienda e la sua visione nel complesso; il CRM è un concetto strettamente legato alla strategia, alla comunicazione, all'integrazione tra i processi aziendali, alle persone ed alla cultura, che pone il cliente al centro dell'attenzione sia nel caso del business-to-business sia in quello del business-to-consumer. Le applicazioni CRM servono a tenersi in contatto con la clientela, a inserire le loro informazioni nel database e a fornire loro modalità per interagire in modo che tali interazioni possano essere registrate e analizzate. Prima di seguire la strada del CRM ogni azienda deve essere consapevole che: bisogna investire prima in strategia, organizzazione e comunicazione, solo dopo nella tecnologia. La scelta del software non ha alcun effetto sulla probabilità di successo. Ciò non implica che i software siano tutti uguali, ma significa solo che nessun software porterà al successo un progetto sbagliato. il CRM non è adatto a quelle aziende che cercano un ROI veloce. Il processo di fidelizzazione e l'aumento del Life Time Value (LTV) dei clienti richiede del tempo. Strumenti a disposizione di un'impresa CRM Oriented 26

28 Innanzitutto occorre tenere presente che esistono differenti strumenti e diversi livelli di integrazione per quanto riguarda i sistemi di CRM. Un ottimo sistema CRM comprende una serie di infrastrutture sia a livello di front office (nella relazione con l'esterno vera e propria), sia a livello di back office, per analizzare e misurare dati e i risultati raggiunti, però altrettanto vero è che per cercare una relazione con il proprio cliente non occorrono sempre software complicati. Molti sono gli strumenti a disposizione delle singole imprese al fine di instaurare con il cliente un rapporto individuale, ad esempio: chat online; forum di discussione; una banca dati contenente le risposte alle domande più frequentemente poste dagli utenti (FAQ); un indirizzo a cui rivolgersi; servizi informativi forniti anche su altri strumenti (come SMS da inviare al proprio cellulare, o l'utilizzo della tecnologia WAP). Gli strumenti a disposizione sono tanti, inoltre Internet e gli strumenti che offre possono essere considerati un valido ed essenziale completamento per instaurare e migliorare il rapporto con la propria clientela; importante è individuare quali, fra tanti, l'impresa reputa migliori strumenti per la propria clientela. Inoltre non bisogna dimenticare che necessari non sono solo gli investimenti inerenti alla tecnologia, ma soprattutto quelli in termini di risorse umane. È vero che la gestione delle informazioni viene automatizzata, ma è anche vero che la componente umana resta un elemento determinante. 27

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