PROCESSO ESPLICITO, SISTEMATICO E FORMALE

Transcript

1 La pianificazione è il processo con cui si cerca di costruire un certo futuro e di predisporre i mezzi più validi per realizzarlo stabilire quali obiettivi si vogliono raggiungere (in un certo periodo di tempo); predisporre i mezzi (es. risorse umane, finanziarie, ecc.) e le vie per raggiungere tali obiettivi PROCESSO ESPLICITO, SISTEMATICO E FORMALE 1

2 Gli approcci alla pianificazione I tipici approcci alla pianificazione sono: pianificazione estrapolativa: il futuro viene visto essenzialmente come l estrapolazione del passato e del presente; risultati poco significativi; pianificazione strategica: risultato dell esame di possibili comportamenti alternativi nell ottica di un continuo sforzo di assumere una posizione attiva nei confronti dell ambiente esterno e della situazione interna. I comportamenti nei confronti dell ambiente: comportamento passivo e adattivo comportamento anticipativo comportamento attivo o innovativo 2

3 3 La natura della pianificazione strategica Obiettivi della Pianificazione Strategica: 1. Quadro di riferimento per l elaborazione del budget 2. Strumento per sviluppare capacità manageriali 3. Modalità organizzativa per pensare in una prospettiva di lungo periodo 4. Mezzo per allineare il management alle strategie aziendali

4 4 La natura della pianificazione strategica Esistono rischi che: Si burocratizzi (gli output devono essere nuove idee per implementare le strategie) Giustifichi lo sviluppo di un costoso staff, perdendo così l apporto essenziale dei manager di linea e i vantaggi formativi del processo Assorba costi eccessivi, specie il costo ( invisibile ) di opportunità del tempo del management

5 5 Quando è auspicabile la pianificazione strategica 1. L alta direzione deve essere convinta della sua utilità 2. L organizzazione deve essere abbastanza complessa da richiedere il processo 3. L incertezza sul futuro deve essere significativa, ma si deve disporre della necessaria flessibilità di adattamento 1. migliora il coordinamento tra le diverse funzioni; 2. si rendono più efficienti i meccanismi di comunicazione; 3. si lavora con prospettive di medio-lungo periodo; 4. si realizza uno strumento per avviare un efficace sistema di controllo.

6 Le fasi della pianificazione strategica 1. analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile evoluzione; 2. determinazione degli obiettivi di fondo della gestione; 3. definizione delle regole di comportamento verso gli stakeholders; 4. definizione dei business in cui operare; 5. analisi del profilo competitivo di ciascun business; 6. individuazione delle alternative strategiche (missione) di ciascun business e decisioni conseguenti; 7. formulazione della strategia complessiva di "portafoglio"; 8. pianificazione operativa. 6

7 7 1. Analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile evoluzione 2. Determinazione degli obiettivi di fondo L'analisi dello scenario permette di individuare i segnali di fenomeni di rilievo per l'azienda (fattori critici di successo e situazioni di crisi del settore) mentre l'individuazione della mission delinea i fini cui l'azienda tende in un arco di tempo pluriennale.

8 8 3. Definizione delle regole di comportamento verso gli stakeholders Significa, in concreto, decidere in merito alla struttura finanziaria, alla politica dei dividendi, alle politiche occupazionali, ai rapporti di collaborazione con i fornitori, ecc.

9 9 4. Definizione dei business in cui operare L impresa dovrà effettuare delle scelte riguardo a: prodotti/servizi da realizzare in funzione dei bisogni che intende soddisfare, mercati da servire (sia in termini di classi di clientela che di aree geografiche), tecnologie da impiegare nella produzione.

10 10 5. Analisi del profilo competitivo di ciascun business In riferimento a ciascun business, l impresa, una volta determinati i fattori critici di successo che consentono di conseguire il vantaggio competitivo, deve valutare i propri punti di forza e di debolezza al fine di porre in essere le azioni adeguate a consolidare i primi e correggere i secondi.

11 11 6. Individuazione delle alternative strategiche di ciascun business Sulla base del profilo competitivo di ciascun business, ovvero sulla base delle prospettive di sviluppo del mercato e della quota di mercato detenuta dall impresa rispetto alla concorrenza, si deciderà se adottare una strategia di sviluppo, di difesa o di disinvestimento.

12 12 7. Formulazione della strategia complessiva di "portafoglio" Portafoglio di business: insieme delle aree d affari in cui l impresa opera Le scelte di portafoglio hanno lo scopo di combinare in maniera equilibrata i vari business ponendo attenzione a che essi non si trovino nella stessa fase del ciclo di vita.

13 13 Le decisioni strategiche di natura globale (corporate) rispondono alla domanda "dove operare" Tali decisioni, di competenza della Direzione Generale, riguardano in generale i rapporti tra l impresa e l ambiente e l individuazione dei settori in cui competere e delle unità di business (strategic business unit o area strategica di affari - ASA) in cui si deve articolare l impresa. Hanno ad oggetto anche il comportamento da adottare da parte dell impresa, che può essere di sviluppo o di mantenimento delle posizioni.

14 14 Le decisioni strategiche di natura globale (corporate) Assumono particolare rilevanza per le imprese multibusiness, operanti su più ASA e sono conosciute con il nome di decisioni di portafoglio. N.B.: per ASA si intende una combinazione prodotto/mercato/tecnologia tale da configurare un sistema competitivo autonomo.

15 Le decisioni di portafoglio Le decisioni sul portafoglio d impresa possono essere di due tipi: decisioni inerenti il bilanciamento del portafoglio, in cui il management è chiamato a valutare l opportunità di estendere il portafoglio o di concentrarlo; decisioni circa l allocazione dei flussi finanziari tra le diverse unità di business. 15

16 16 Le decisioni strategiche di business (strategie competitive) rispondono alla domanda "come operare per essere competitivi e riguardano la definizione degli obiettivi e politiche da adottare in ciascuna area d'affari (ASA) per fronteggiare la concorrenza ed acquisire la clientela. Tali decisioni, di competenza dei dirigenti delle unità di business, si traducono nella definizione delle modalità secondo le quali affrontare la competizione nel settore, fronteggiando le forze che vi operano (fornitori, clienti, potenziali nuovi entranti, prodotti sostitutivi, concorrenti).

17 17 Le decisioni strategiche di business (strategie competitive) Sono il complesso di azioni che a livello di ASA l impresa attua per acquisire o mantenere un vantaggio competitivo nei riguardi del sistema competitivo, ossia una posizione il più vantaggiosa possibile nei confronti di concorrenti, clienti e fornitori e poco vulnerabile nei confronti di potenziali nuovi entranti e dei prodotti sostitutivi.

18 18 La ricerca del vantaggio competitivo Un vantaggio competitivo (V.C.) è definito dalla capacità distintiva di un impresa di presidiare, sviluppare e difendere nel tempo, con maggiore intensità e competenza di un rivale, un fattore critico di successo (FCS) in un mercato. I FCS rappresentano quelle specifiche competenze che sono critiche e rilevanti per soddisfare i bisogni dei clienti di un settore.

19 19 Il vantaggio competitivo può aversi in due modi: - come vantaggio di costo: l impresa offre lo stesso prodotto ma ad un prezzo più basso; - come vantaggio di differenziazione: insieme di differenze significative in grado di rendere distinguibile per l acquirente l offerta dell impresa rispetto a quella dei concorrenti

20 20 8. Pianificazione operativa Con la pianificazione operativa, il disegno strategico viene esplicitato in piani che definiscono le risorse necessarie, la fattibilità finanziaria, i tempi di esecuzione e i responsabili dei singoli progetti.

21 21 Prosecuzione del processo della pianificazione strategica 1. Revisione e aggiornamento del piano strategico dell anno precedente 2. Aggiornamento delle premesse di fondo e delle linee guida del nuovo piano 3. Prima iterazione del nuovo piano strategico 4. Analisi del nuovo piano strategico 5. Seconda iterazione del nuovo piano strategico 6. Revisione e approvazione

22 Lo schema di ragionamento della pianificazione strategica 1. Dall insegnamento di esperienze precedenti (dinamica e vincoli dell ambiente esterno, pressioni interne), si ricavano le strategie possibili e gli obiettivi intermedi e globali 2. Sono analizzati gli esiti possibili della strategia prescelta, prevedendone, anche attraverso simulazioni, le conseguenze rispetto agli obiettivi intermedi e globali (analisi di fattibilità) 3. Sono realizzate le decisioni programmate in funzione degli obiettivi e della strategia prescelta; attraverso l esperienza delle risposte provenienti dal mondo esterno, può essere sollecitato un nuovo ed eventuali loro riadattamento, e così via (piano revisionato). 22

23 23 Il processo di programmazione La programmazione è quell attività con cui le aziende riprendono e attuano, nel breve periodo, le indicazioni proprie della pianificazione. Nella programmazione i temi della pianificazione, stante il periodo più breve, vengono riconsiderati nel loro dettaglio, definendo le concrete azioni da porre in essere per realizzare le attività previste in fase di pianificazione ed i soggetti destinati a compierle.

24 24 Le fasi principèali del processo di programmazione Traduzione in termini operativi degli obiettivi del piano Analisi degli obiettivi da raggiungere in funzione dei Vincoli esterni d ambiente Vincoli interni d impresa Sviluppo delle alternative alla luce delle capacità e risorse disponibili nel breve periodo Redazione del programma Approvazione, esecuzione e controllo del programma Parte descrittivo-qualitativa Parte quantitativo-monetaria (BUDGET)

25 I processi di pianificazione e programmazione: differenze» La pianificazione mira a determinare cambiamenti, anche profondi, nel sistema di impresa e riguarda il lungo periodo» La programmazione si muove nel breve periodo limitandosi a consentire una realizzazione efficiente ed efficace dei cambiamenti pianificati che vengono considerati come dati 25

26 26 Programmazione e controllo Programmazione comprende lo sviluppo di obiettivi e la preparazione di diversi budget per raggiungerli. Controllo comprende le misure adottate dal management per garantire il raggiungimento degli obiettivi.

27 27 Programmazione e controllo Confronto fra la performance effettiva e quella pianificata (Controllo) Formulazione di piani a lungo e breve termine (Pianificazione) Processo decisionale Misurazione della performance (Controllo) Inizio Attuazione dei piani (Direzione e Motivazione)