Il Crm alla prova della multicanalità

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1 Scaricato da I FORUM DI LARGO CONSUMO CUSTOMER MANAGEMENT COMUNICAZIONE Il Crm alla prova della multicanalità Come retailer e fornitori costruiscono relazioni durevoli con i propri consumatori nel contesto della rivoluzione digitale? di Salvatore Ippolito e Armando Garosci Largo Consumo organizza delle Tavole Rotonde non aperte al pubblico (a porte chiuse) i cui partecipanti, su invito, sono chiamati a confrontarsi su temi di carattere organizzativo o gestionale riguardanti il mercato dei beni di consumo food e non food nei suoi aspetti progettuali, industriali, distributivi. I resoconti ragionati di tali Tavole Rotonde sono pubblicati in questa serie di articoli denominata I Forum di Largo Consumo. Percorso di lettura: (La multicanalità nel largo consumo) Guarda la sintesi video degli interventi dei partecipanti alla tavola rotonda su: L a dimensione multicanale ha esploso le informazioni disponibili al consumatore per compiere scelte più consapevoli su prodotti e insegne. Questa condizione verifica o mette a nudo il concetto di fedeltà al brand tradizionalmente inteso? Nuove meccaniche promozionali basate sui comportamenti effettivi di acquisto sono più efficaci, nella lettura del consumatore, rispetto alle tradizionali e presuntive clusterizzazioni socio-demografiche? La fan page su Facebook è il fine della propria strategia social o il primo contatto per ricondurre i dati dei clienti all'interno del proprio crm? Per tentare di dare risposta a questi e altri temi di attualità Largo Consumo, in collaborazione con Sda Bocconi, ha promosso il gruppo di discussione Crm: costruire relazioni durevoli con i propri clienti nel contesto multicanale. All incontro, che si è svolto lo scorso giugno presso la sede dell Università Bocconi di Milano e moderato dal giornalista di Largo Consumo Armando Garosci, hanno partecipato manager attivi nell'area marketing e crm di primarie imprese retailer e di produzione. In queste pagine vi diamo conto delle conclusioni del dibattito. La sintesi video di tutti gli interventi è disponibile sul canale Tv di Largo Consumo all'indirizzo largoconsumo. SDA BOCCONI: APPROCCIO OLISTICO AL CLIENTE Introducendo i lavori della tavola rotonda Sandro Castaldo, professore ordinario di Economia e Gestione delle Imprese presso il Dipartimento di Economia aziendale dell Università Commerciale L. Bocconi di Milano, ha evidenziato come dalla letteratura internazionale emerga «un cliente multicanale, alto-spendente che, in virtù del suo potenziale, non può essere lasciato ai concorrenti. Inoltre, i canali non sono in competizione, ma convivono in un regime di complementarietà. Le ricerche hanno infatti dimostrato che i punti di vendita fisici aumentano la fiducia verso l on line: sono i punti di contatto personali a generare spesso la fiducia necessaria per poi portare il cliente on line e uno dei driver per costruire fiducia è il personale di vendita». A sua volta, Emanuele Acconciamessa, collaboratore dell Area Marketing SDA Bocconi, ha spiegato come oggi «ci troviamo in un contesto in continua evoluzione, in cui la relazione con il cliente non ha confini perché si sviluppa attraverso una molteplicità di canali. Uno scenario che impone un approccio olistico nella relazione con il cliente e pone sfide importanti al Crm moderno». Il cliente è più informato, ha maggiori aspettative: lavorare sulle relazioni diventa prioritario, perché consente di stabilire un rapporto con il consumatore basato su fiducia e loyalty. «Non si dimentichi che l esplosione dei touch point, come sito web, app, call center, new media, ha reso interattivo e multidimensionale il rapporto con il cliente. Ma la tecnologia ha cambiato anche il processo di acquisto, al punto che, come ha evidenziato una ricerca del 2012, il 60% della popolazione vorrebbe utilizzare almeno una tecnologia nei processi di acquisto. La sfida per il Crm è fare dialogare in maniera armonica i vari strumenti, creando un data- 96 LARGO CONSUMO n. 10/2014

2 Le motivazioni della tavola rotonda Una riflessione sul ruolo del Crm come momento di ascolto e di relazione con i consumatori Gli strumenti e i nuovi approcci per coinvolgere e fidelizzare i consumatori in mercati sempre più competitivi Le opportunità offerte al marketing dalle nuove tecnologie e da una sempre più consolidata multicanalità. I partecipanti nome funzione azienda Sandro Castaldo Docente di Economia e Gestione delle Imprese Università Bocconi Emanuele Acconciamessa Collaboratore Area Marketing SDA Bocconi Filippo Caresana E-commerce Manager QVC Roberta Vinciguerra Director Digital & Communication L Oréal Edoardo Loasses Responsabile Marketing Cliente Auchan Alessio Gianni Global Director Social Media & Digital Marketing Barilla Massimo Ippoliti Industry Manager Consumer Product and Retail Capgemini Italia Alberto Filippone Responsabile Digital Transformation Capgemini Italia Elisa Bincoletto Responsabile Direct Marketing Ibs.it e Libraccio.it Christian Ganado Director Retail Systems Massimo Baggi Resp Digital e Marketing Cliente Finiper Sara Pupin Responsabile Comunicazione e Marketing Zodio (Adeo Group) Daniela Dubla Responsabile CRM Italia Avanzi Holding Andrea Timpano Responsabile Marketing Coop Unicoop Firenze Francesca De Biase Resp. Contact Center Ikea Giuseppe Cunetta Global Digital Director Benetton Rosanna Ungaro Dir. Marketing e Comunicazione Rewe Group Italia Massimo Greci Responsabile Loyalty Program you&eni Eni Refining & Marketing - Retail Yigit Aktekin Responsabile Digital Gruppo Teddy Andrea Arcangeli Direttore Comunicazione e Marketing Gruppo Teddy Lucio Tamagno Direttore Organizzazione e Sistemi Sogegross Servizio fotografico: Michele Ravasio. Servizio video: Paolo Vecchi (Phid srl) base informativo unico che consenta di gestire in modo coerente e innovativo aspetti come il pricing multicanale e lo showrooming, generando valore per i clienti in ogni canale». QVC: MULTICANALITÀ TRA TV ED E-COMMERCE Retailer multimediale su piattaforma televisiva ed e-commerce, QVC è in onda in Italia da ottobre Si tratta di un canale rivolto a un target prettamente femminile, che registra un tasso di clienti soddisfatti del servizio offerto del 96% a livello globale. Clienti che effettuano fino a dieci acquisti l anno. «Il modello di vendita ha raccontato Filippo Caresana, e-commerce manager QVC Italia è basato sull offerta del giorno, occasione unica per approfittare di un prezzo speciale che dura solo 24 ore, successivamente il prezzo di quel prodotto potrà solo salire. Ogni due mesi circa nella sede di Brugherio (MB) è organizzato un evento dedicato alle clienti top spender su due giornate che coinvolge un totale di circa 300 clienti. In questi incontri le clienti, accompagnate da un amica, hanno modo di vivere l atmosfera di QVC visitando gli studi, incontrando i presenter e partecipando alla presentazione di una selezione di prodotti delle varie categorie». La modalità di vendita di QVC si basa sull intrattenimento; nella presentazione dei prodotti c è una componente di storytelling, rafforzata dalla presenza in studio di un esperto del prodotto di riferimento. «La pagina Facebook di QVC Italia ha continuato Caresana ha circa fan e viene monitorata costantemente; per ogni post ci sono decine di interazioni e si assiste a un intervento attivo da parte delle clienti spesso finalizzato a convalidare gli aspetti di affidabilità di QVC. Su ogni prodotto a catalogo c è la possibilità di postare una recensione: da parte nostra stiamo attenti a evitare l overpromise, anche per non generare un eccessiva aspettativa; le 250 persone del contact center interno operano come consulenti alla vendita, stabilendo un dialogo costante con la cliente». L OREAL: L EFFICACIA DEL DIGITAL MARKETING Cosmétique Active è la divisione di l Oreal attraverso cui sono commercializzati i prodotti dei brand destinati al canale farmacia. Ogni divisione di l Oreal sviluppa percorsi di marketing diversi e Cosmétique Active (CA) è la sola ad avere una direzione digital e Crm, organizzata insieme alla direzione comunicazione. «L attività di Crm è stata avviata nel 2007 ha spiegato Roberta Vinciguerra, digital & communication director divisione CA e ad essa sono state orientate tutte le attività digital. Il data base di CA raccoglie i dati di persone, mentre la sola Vichy ne ha Nel 2014 sono state fatte esperienze di digital brand to store basate su scarica il tuo coupon, vai in farmacia e ritira il campione di un prodotto. Questo ha generato traffico nel reparto dermo-cosmetico della farmacia e accresciuto il nostro database. I risultati di queste iniziative hanno fatto sì che tutte le marche abbiano cominciato a investire di più in questo ambito. Altra esperienza positiva è stata l arruolamento di 100 tester di Vichy: organizzata con un budget ridottissimo, ha permesso di raccogliere in due settimane partecipanti, in un settore in cui la prova prodotto è fondamentale. Senza dimenticare il significativo ritorno sul web». Qui si inserisce il ruolo delle fashion blogger, con le quali occorre relazionarsi tenendo conto del loro grado di competenza. Per Vinciguerra qualche dubbio si pone su canali come l app o il social network: «Non è necessario adottarli perché lo fanno tutti, ma è preferibile concentrarsi su attività durature e che hanno tassi di penetrazione interessanti». AUCHAN: UN APP PER FARE LA SPESA C è ormai la consapevolezza che la carta fedeltà non faccia fedeltà: può invece servire, ha spiegato Edoardo Loasses, responsabile marketing cliente di Auchan, «per raccogliere e condividere informazioni, in un percorso verso una visione sempre più customer-centric. Nell ambito del marketing i dati permettono, per esempio, di fare un confronto fra i vari volantini promozionali e valutare il numero di clienti fedeli e infedeli che ogni volantino porta; si possono fare studi sui singoli punti di vendita per aiutare i direttori a capire come è fatta la loro customer base, consentendo di intervenire su aspetti dell organizzazione del punto di vendita». Auchan ha sviluppato un app che mette a disposizione uno strumento che consente di fare la spesa e di pagare più velocemente. Il retailer vi ha installato il self scanning e il self payment, per cui il cliente inserisce la lista della spesa nello smartphone e il sistema, in tempo reale, può individuare i prodotti in promozione. Nei punti di vendita abilitati (otto al giugno 2014) il cliente spunta il prodotto messo nel carrello, va alla cassa e paga con la funzione e-payment. «Un iniziativa sviluppata in vista dell evolu- LARGO CONSUMO n. 10/

3 zione dell uso del mobile, in modo da abituare il cliente alle potenzialità dei nuovi strumenti. Lista smart ha circa utenti al mese e ha accumulato circa liste della spesa. Inoltre, nel momento in cui il cliente entra nel pdv, sarà in grado di ricevere messaggi, coupon, e accettarli; un modo per distrarre il budget da carta e inchiostro per portarlo sul digitale». BARILLA: IL MARKETING È SEMPRE PIÙ DIGITALE Fino alla fine del 2008 Barilla aveva un team multifunzionale che stava facendo le prime esperienze digital. «Il primo cambiamento è avvenuto agli inizi del 2009 e nel 2012 ha spiegato Alessio Gianni, global director social media & digital marketing : il digital è stato spostato sotto il marketing iniziando a lavorare alla costruzione di una struttura che fosse global, con un centre of competence a Parma e digital manager nelle regioni. Per Barilla non è corretto parlare di digital marketing, ma di marketing in un mondo che sta diventando sempre più digitale e il team global ha il compito di tenere le fila delle strategie on line dell azienda. La scelta è di mettere in comune esperienza e contenuti per costruire joint business partnership in modo che il contenuto che Barilla veicola porti valore aggiunto ai consumatori e ai partner». Le tecnologie sono pronte e Barilla si sta dotando di strumenti di analisi della sua audience, a partire da un data base che, nella sola Italia, è composto da circa 1 milione di persone, il che permette di fare analisi efficaci. Per quanto riguarda le nuove opportunità di targeting, Barilla sta costruendo il proprio approccio in modo da avere a disposizione un arma efficace, utilizzata in maniera rispettosa, funzionale alla strategia dell azienda. «La crescita del numero dei fan su Facebook ha impatto zero sulla vendita dei nostri prodotti. Ci concentriamo su attività che consentono di misurare il ritorno sugli investimenti. La creazione di app mobile è da affrontare con consapevolezza e prudenza, perché molto onerosa. Le strategie digital di Barilla sono mobile ormai da qualche tempo e tengono conto del modo in cui gli utenti fruiscono i contenuti, soprattutto sui social, che richiedono contenuti creati ad hoc per il mezzo». CAPGEMINI: TECNOLOGIA AL SERVIZIO DEL DIGITAL Dal suo osservatorio Massimo Ippoliti, Industry Manager Consumer Product and Retail di Capgemini, multinazionale specializzata nella fornitura di servizi di consulenza, information technology e oursourcing, assiste talvolta alla carenza di visione globale delle iniziative digitali fra le aziende italiane: «I confini sfumano fra un iniziativa e l altra, mancando di una integrazione delle diverse componenti di digital marketing che indica un customer journey non sempre organico e consistente. La digital customer experience del cliente/consumatore va integrata con l esperienza fisica in store e va progettata e pianificata, considerando che il cliente si attende esperienze diverse a seconda del canale, ma sempre consistenti tra loro. La gestione integrata delle informazioni dei clienti e i contenuti devono essere coerenti tra loro e con l esperienza e la suggestione del brand. Se è vero che all interno delle aziende c è una resistenza al cambiamento e che il ruolo delle persone è fondamentale, è anche vero che a volte mancano competenze specifiche e visione integrata. Per le aziende, è sempre più sfidante costruire il ponte fra le tecnologie e il business, in una visione organica che sia sostenibile nel lungo periodo». Alberto Filippone, responsabile digital transformation di Capgemini, ha sottolineato che la tecnologia permette di migliorare la customer experience, consente di rivedere i modelli di business e incide su efficienza operativa dei processi, incremento del fatturato, maggiore profittabilità e posizionamento. «È il caso di Burberry e Morrison. Il primo, a partire dal 2006, ha registrato una grande crescita del fatturato in seguito al cambiamento della vision, la collaborazione di un direttore creativo e la creazione di un organizzazione specifica per la digital: è stato rinnovato il brand, resi più interattivi i portali e inserito un servizio personalizzato per i clienti. Nei flagship store è stato inserito il live streaming, consentendo di formare il personale e di fare fluire i contenuti ai clienti. Altri elementi sono stati la gestione dei social con l avvio di campagne su YouTube e Facebook su prodotti complementari e la creazione degli account Twitter per ogni nazione. Morrison ha avviato una roadmap lunga tre anni che ha visto l implementazione del Crm, il cambiamento del modello di business e la creazione di una customer base ricca di informazioni sui propri clienti; ha poi cominciato a progettare ed eseguire campagne di marketing sui clienti on line e ha recuperato il gap rispetto ai competitor». IBS.IT: COMPETERE NELLA VENDITE ON LINE Arrivata nel 2010 Elisa Bincoletto, responsabile direct marketing Ibs.it e Libraccio.it, ha trovato un azienda che, nonostante una grandissima mole di dati, non aveva ancora impostato una strategia di lungo termine. «Spesso si predilige il time to market e si lasciano da parte test and learning o l analisi approfondita. L obiettivo di quest anno è quello di approfondire tutto l aspetto di analisi per potere creare una strategia efficace, che consenta di utilizzare i dati per un piano di lungo periodo che ci aiuti a trarre vantaggio dai nostri circa 2,8 milioni di account. Con una stima di 150 milioni di mandate ai clienti nel 2014, vogliamo completare il programma aggiungendo alle campagne bulk campagne maggiormente targetizzate». Esistono diversi livelli di status e di benefici e servizi aggiuntivi in base al livello di acquisto e ai diversi canali in cui vengono effettuati gli acquisti. Livellando l entità degli sconti, la legge anti Levi ha indotto a cercare nuove leve di promozione: «Il programma di fidelizzazione si è arricchito di concorsi a premi, ma non è ancora chiaro quale valore aggiunto abbiano agli occhi del cliente. Puntualità, servizio al cliente e consegne integre sono ancora ritenuti fondamentali. Facebook, utilizzato come canale di comunicazione aggiuntivo per il sito e le librerie, non Da sinistra, Filippo Caresana (QVC), Roberta Vinciguerra (L'Oréal), Edoardo Loasses (Auchan), Alessio Gianni (Barilla), Massimo Ippoliti e Alberto Filippone (Capgemini) 98 LARGO CONSUMO n. 10/2014 ha dato risultati per l incentivazione delle vendite ma viene uti-

4 lizzato molto per avere accesso più veloce al servizio clienti. Lo sfruttiamo quindi per migliorare la relazione. Nemmeno l app mobile ha portato un forte incremento delle vendite, molta più soddisfazione è arrivata dalla versione mobile del sito». RETAIL SYSTEMS: NON ESISTE UNA LOYALTY UNIVOCA A Malta Retail Systems possiede cinque centri commerciali e rappresenta diversi brand in un territorio che rappresenta un ponte fra tre mondi: latino, anglosassone e arabo. In Italia possiede 66 negozi Accessorize e completa il portafoglio con il marchio fashion Aldo Shoes. Secondo Christian Ganado, co-proprietario con il fratello Andrew della società, «non esiste una definizione univoca di loyalty: conta quanto il cliente si sente importante e quanto riceve in cambio. L esperienza posseduta anche in ambito tecnologico ci ha portato all offerta del collegamento Wi-Fi a chi si trova in un raggio d azione di 50 m da un negozio Aldo; il collegamento gratuito è libero per 20 minuti dopodiché, per poterne usufruire, occorre registrarsi e fornire i propri dati». Vengono poi sviluppate azioni come la possibilità di collegarsi per 20 minuti al giorno da un negozio Aldo da parte di chi è registrato, con un aumento del tempo disponibile se vengono effettuati acquisti nel pdv. Ci sono poi le azioni di comarketing, con l offerta della possibilità di scaricare applicazione mettendo in palio biglietti per crociere o concerti, mentre la società ottiene una remunerazione economica da parte degli organizzatori degli eventi. Altre opportunità vengono dall uso dello scontrino digitale per offrire coupon al cliente. In ambito aeroportuale il biglietto aereo può essere collegato agli acquisti nell area commerciale dell aeroporto, cosa che consente di conoscere e acquisire i dati riguardanti le propensioni di acquisto e le fasce di spesa dei passeggeri che volano in una determinata tratta». FINIPER: COME RESTITUIRE VALORE AL CLIENTE Massimo Baggi, responsabile digital e marketing cliente Finiper, ha esordito con una considerazione sul volantino promozionale, che «oggi certo non è costruito sulle necessità dei clienti, piuttosto per finalità di raccolta contributi. Chi lavora nel marketing ha il compito di innovare, in modo semplice, nell ambito di un modello superato dai tempi e dalla situazione economica. Rispondere alle esigenze del cliente significa ormai anche fare in modo che qualsiasi attività promozionale venga studiata in base ai suoi comportamenti d acquisto. Una strada difficile da percorrere all interno del modello di relazione Retail-Industria attuale. Per il momento Iper sta cercando di costruire un Crm davvero aperto a tutti, con un piano marketing in cui spicca all interno della raccolta Punto Forte, dove i punti guadagnati sono convertiti in sconti in euro, una campagna di offerte continuative basate sulle segmentazioni clienti». I clienti sono classificati utilizzando i dati relativi alla loro fedeltà d insegna, alla sensibilità al prezzo e promozionale, agli stili di consumo e alla residenza geografica. Il mix produce una clusterizzazione che porta a conoscere come si muovono: in funzione del fatto che ci sia un movimento positivo o negativo, in termini di valore apportato all insegna, i clienti ricevono offerte più o meno generose. Questo genera risultati interessanti quanto a cifra d affari apportata dal programma. «Sul digitale continua la riflessione, che potrebbe portare ad allargare su altri canali le attività di Crm. I club di Finiper sono stati un successo: si tratta di community sul web, con un impianto di tipo editoriale, basate su esigenze commerciali di categorie di persone. Un esempio è il Babyclub, che ha iscritti per circa bambini, attraverso il quale una mamma 365 giorni l anno può avere uno sconto sui prodotti per l infanzia. L iniziativa ha coinvolto l industria con una nuova logica di partnership». ZODIO COINVOLGE E COCCOLA IL CLIENTE Zodio è una realtà francese parte del gruppo Adeo. Nasce alla fine del 2007 e si occupa, come ha spiegato Sara Pupin, responsabile comunicazione e marketing, di cucina, living creativo, mondo bambino e decorazione. In Italia l apertura dei primi punti di vendita è prevista nel Per Pupin la fidelity dipende dall azienda e dal prodotto. Nel mondo del bricolage non c è riacquisto automatico e le vendite dipendono dalla stagionalità, un comportamento difficilmente monitorabile. «In Francia la vera fidelizzazione di Zodio è fatta tramite i clienti-ambasciatori. Le persone che arrivano in Zodio vivono un esperienza emozionante. In negozio vi è una forte animazione delle squadre: il crm è davvero una filosofia di stretta relazione con il cliente. Tutta la filiera aziendale vive in funzione del cliente. Selezioniamo persone con una forte passione per il prodotto e capaci di sviluppare una forte empatia con il cliente. Vi sono eventi dedicati ai soli clienti carta fedeltà. C è poi la parte degli atelier di cucina e creativi: uno chef che resta in negozio tutto il giorno cura corsi per adulti e bambini, mentre il responsabile dell atelier creativo organizza corsi di crafting e decorazione creativa. Questo tipo di interazione consente di stabilire un forte contatto con il cliente». La fidelizzazione avviene attraverso il dialogo fra il cliente, il collaboratore ed il negozio; i clienti più coinvolti sono reclutati per diventare ambasciatori spontanei della marca. In cambio possono testare nuovi prodotti e avere uno spazio in negozio per le dimostrazioni di tecniche particolari o di uso dei prodotti oggetto dei test. «Gli ambasciatori ci consentono di costruire una nuova azienda, perché ci aiutano a migliorare le gamme fornendo consigli su nuovi prodotti e fornitori». AVANZI LAVORA SULLA RETENTION DEL CLIENTE Ottica Avanzi, oggi una delle principali realtà ottiche italiane con oltre 200 negozi, dal 1999 fa parte del gruppo internazionale GrandVision con un fatturato di 2,8 miliardi di euro, presente in 40 Paesi con negozi. «Il Crm ha spiegato Daniela Dubla, responsabile Crm Italia di Avanzi gestisce oltre clienti attivi monitorati dal Attualmente il piano di Crm è focalizzato sulla retention di un target selezionato di Da sinistra, Massimo Ippoliti e Alberto Filippone (Capgemini), Elisa Bincoletto (Ibs.it) e Christian Ganado (Retail Systems Italia). circa clienti vista, di cui molti sottoscrittori del programma fedeltà». LARGO CONSUMO n. 10/

5 La carta fedeltà (CartaBianca) si basa su un modello di cashback con profilo annuale grazie al quale tutti gli acquisti effettuati sono restituiti come portafoglio per ottenere sconti. Tale meccanica è molto apprezzata, tant è che i possessori di Carta bianca hanno una frequenza di acquisto e un profilo di spesa superiori ai non possessori. «Il lavoro del Crm è stato finalizzato alla creazione, mantenimento e valorizzazione della relazione con il cliente. In un mercato in cui il tempo medio di riacquisto di un occhiale da vista è di oltre 3 anni e la rilevanza della location e l alta fedeltà verso gli ottici indipendenti di famiglia irrigidiscono le dinamiche di acquisizione clienti, Avanzi ha lavorato sulla retention dei propri clienti come asset fondamentale e distintivo per il brand, accorciando a meno di 2,5 anni il tempo medio di riacquisto della sua customer base: «La difficoltà nella fidelizzazione ci ha portato a costruire un piano di Customer Lifecycle Recall Messaging per incrementare il lifetime value dei clienti. La sua distintività consiste nel prevedere esattamente quando contattare il cliente, al fine di tailorizzare l offerta e la comunicazione a lui destinate. Questo, assieme a un originale creatività veicolata attraverso il mezzo cartaceo e ai risultati costantemente misurati, ha reso il piano di contatto italiano una best practice a livello di gruppo». Da sinistra, Massimo Baggi (Finiper), Sara pupin (Zodio) e Daniela Dubla (Avanzi). Da sinistra, Andrea Timpano (Unicoop Firenze), Francesca De Biase (Ikea), Giuseppe Cunetta (Benetton) e Rosanna Ungaro (Rewe). 100 LARGO CONSUMO n. 10/2014 UNICOOP FIRENZE GESTISCE IL CLIENTE SUL PDV In Unicoop, ha spiegato Andrea Timpano, responsabile marketing Unicoop Firenze, «la relazione è lo stare a contatto con i clienti sul punto di vendita e porsi sempre l obiettivo di renderli soddisfatti. Le nostre azioni non mirano a indurre a comperare di più, ma ciò che serve: l obiettivo non è la crescita; non esiste il concetto per cui devo fare qualcosa perché devo vendere di più. Ognuno di noi da cliente riflette in base a quanto ha nelle tasche, al suo stipendio, per cui il valore che dà al suo momento d acquisto è diverso, così come è diverso il suo comportamento di acquisto». Il database in Unicoop Firenze non viene utilizzato per fini marketing: «Noi non dobbiamo andare a rincorrere le attività promozionali. Poiché i soci sono tutti uguali, cerchiamo di riprendere i nostri valori, che sono sempre quelli della convenienza, attenzione al territorio, salute, cultura: attraverso il programma di fidelizzazione diamo punti extra a quei prodotti che rispondono a questi requisiti. La pressione promozionale non è un nostro obiettivo, anzi crea infedeltà. La nostra pp è sotto il 20% e la sola che eventualmente può crescere è quella per i soci che si attesta al 4%. Non abbiamo pagine su Facebook, al momento non utilizziamo i social network e andiamo avanti lo stesso. Puntiamo a una relazione vis a vis, in cui quando ci si vede ci si deve raccontare delle cose. Abbiamo 38 sezioni soci: un sistema di monitoraggio che ci indica, per esempio, che certi prodotti non devono essere tolti dall assortimento. I soci attivi sono il nostro termometro : Unicoop Firenze ha tessere, con oltre attive al mese». IKEA RISPONDE A UN CLIENTE SEMPRE PIÙ ESIGENTE «La nostra struttura ha esordito Francesca De Biase, responsabile del contact center Ikea si può definire customer support centre (Csc) perché gestiamo i contatti con i clienti (quest anno sono stati 1,09 milioni) dei diversi canali. Il grosso del lavoro è quello di touch point svolto insieme alla funzione marketing. Un attività che l avvento dell e-commerce ha reso ancora più articolata». Va aggiunto che l offerta di servizi da parte di Ikea genera una macchina collegata al post vendita piuttosto complessa, perché coinvolge anche partner e fornitori. «Quest anno abbiamo provato, con la tecnologia di cui disponiamo, a incrociare i dati, riscontrando che i clienti che hanno avuto problemi sono lo 0,76%. Registriamo un leggero aumento sia di visitatori sia di clienti: le analisi indicano che non vengono solo da noi, vogliono una maggiore velocità, una maggiore semplicità nei rapporti e una risoluzione dei problemi, qualunque essi siano, possibilmente immediata. Sul tavolo del Csc finisce anche il rapporto con il mondo social per quanto riguarda il post vendita. E se i clienti per Ikea sono tutti uguali, il cliente insoddisfatto le cui rimostranze arrivano attraverso il mondo social non è uguale, perché i social amplificano le sue lamentele; quindi c è una corsa a trovare immediatamente una risposta ai suoi bisogni». La gestione dei reclami social viene gestita internamente ed è competenza dall area marketing con la nostra collaborazione, anche se il monitoraggio di quanto passa dai social viene fatto da una società esterna. Ikea si avvale di un team di giovani preparati anche dal punto di vista del linguaggio per rispondere in maniera omogenea. BENETTON TRASFORMA IL PUNTO DI VENDITA «Non c è una ricetta ha affermato Giuseppe Cunetta, global digital director di Benetton buona per tutti i settori: le esigenze e l uso degli strumenti sono funzionali al raggiungimento degli obiettivi. Il rischio che si corre, in un contesto di innovazione profonda, è spesso di innamorarsi della tecnologia, di andare dietro alle mode. Per cui i discorsi sull uso dei social media, piuttosto che le applicazioni mobile, sono sterili se visti slegati dagli obiettivi di business».benetton è un azienda consolidata che ha costruito il successo del proprio business sul negozio monomarca, con la collezione

6 progettata 12 mesi prima che arrivi in negozio e un prodotto con un ciclo di vita media di quindici giorni. Il cliente è il core di qualsiasi strategia di successo: chi sceglie Benetton aderisce a uno stile e la membership è la dimostrazione di un aderenza culturale; comunicare e conoscere questo pubblico vuole dire avere una strategia che consente di incrementare un asset di lungo periodo per l azienda. «L esempio è un nuovo progetto pilota, partito a marzo con il concept store chiamato canvas : uno è in piazza Duomo a Milano. Il negozio è costruito per aree e per ognuna di esse abbiamo posizionato degli schermi vicino ai prodotti, costruendo un palinsesto editoriale che supera il limite del prodotto ed è in grado di dare una continuità tra la pianificazione off line, gli on line media e il negozio. E soprattutto è in grado di seguire l esigenza del momento del cliente, per esempio quella di vedere un colore, uno stile, un look che in quel momento non è disponibile in negozio, fare gli abbinamenti e potere ordinare direttamente il prodotto, che arriva o in negozio o a domicilio». REWE: IL CRM È STRUMENTO DI COMUNICAZIONE «Abbiamo un milione di carte fedeltà ha spiegato Rosanna Ungaro, direttore marketing e comunicazione di Rewe Group Italia (pochi giorni dopo il Forum, Rewe ha annunciato la decisione di cedere i pdv Billa in Italia, NdR) e quelle attive sono circa , perché non tutti i clienti ci hanno dato l autorizzazione alla profilazione dei dati. Quelli di cui disponiamo sono centrali nella strategia di Billa: il Crm è diventato uno strumento di comunicazione, che peraltro non sostituisce gli altri strumenti outdoor o indoor. Sono state create due tipologie diverse di Crm, uno interno e l altro esterno, perché realizzato in partnership con l industria con lo scopo di testare insieme determinati prodotti prima di avviare la distribuzione». È possibile anche fare segmentazione promuovendo prodotti che non hanno grandi quote, ma potrebbero avere un potenziale di acquisto per il cliente attraverso uno sconto interessante. Non avendo un elevato budget pubblicitario a disposizione, l azienda ha scelto di puntare sul couponing utilizzando forze proprie: «Lo scontrino viene usato come strumento per veicolare promozioni organizzate ad hoc, one to one, in base alle abitudini di acquisto del cliente. Abbiamo utilizzato anche la leva del mailing cartaceo, uno strumento che ha una redemption dell 1,5-1,8%». Un altra iniziativa è stata quella di dotare i singoli supermercati di un budget teso a responsabilizzare il direttore di negozio nell organizzazione di attività di social engagement, coinvolgendo l universo di contatti e clienti. Le somme sono state destinate alle parrocchie, onlus locali, società sportive, sagre, ecc.». Da sinistra, Massimo Greci (Eni), Yigit Aktekin e Andrea Arcangeli (Gruppo Teddy). ENI: STRUMENTI PER TRASFERIRE VALORE AL CLIENTE Massimo Greci, responsabile loyalty program you&eni di Eni, ha illustrato l evoluzione di un programma lanciato nel 2008 come you&agip per assumere nel nel 2010 l attuale denominazione. Un programma che oggi conta circa 5 milioni di tessere fedeltà e di carte di nuova generazione nate dall esigenza di trovare soluzioni innovative per dare un ritorno al cliente. «Una nuova piattaforma loyalty, che prevede l e-payment in partnership con Cartasi e Mastercard, consente di accelerare la raccolta punti ampliando le occasioni per implementarla. Un cliente può continuare a utilizzare queste carte solo in modalità fedeltà, ma se sceglie di acquistare, per esempio, il carburante con la modalità e-payment può accelerare la raccolta punti, o addirittura raddoppiarli». L elemento che ha conferito ulteriore efficacia al programma loyalty è la possibilità di convertire i punti accumulati in buoni omaggio e di spenderli presso gli oltre 30 milioni di esercizi convenzionati con il circuito Mastercard. Il beneficio di questa opzione ha consentito di raggiungere un elevata massa critica in poco più di un anno. «La nuova piattaforma di pagamento consente di cogliere meglio le opportunità di segmentazione perché permette di comprendere il comportamento d acquisto dei nostri clienti fuori dalle nostre stazioni di servizio, il loro interesse per i viaggi, l acquisto di voli aerei, l entertainment e le offerte per il tempo libero. Da qui il recente sviluppo di partnership il cui filo conduttore è la mobilità permanente e il trasferimento di maggiore valore al cliente. Come la partnership sviluppata con Vola Gratis, che garantisce sconti ai nostri clienti che acquistano un volo su un sito dedicato, o quella con Vivaticket». TEDDY: CONOSCERE MEGLIO I PROPRI CLIENTI Da cinquant anni nel mondo dell abbigliamento, Teddy ha oggi circa 600 pdv. I marchi gestiti sono Terranova, Calliope e Rinascimento. Il gruppo conta dipendenti e nel 2013 ha fatturato 506 milioni di euro: il 40% del business è sviluppato in Italia. «Teddy è un azienda che ha cominciato ha evidenziato Andrea Arcangeli, direttore comunicazione e marketing lavorando con il franchising in contro vendita: da qui l attenzione totale alla merce e a una politica di prezzo sempre aggiornata per mantenere gli incassi ed evitare le rimanenze. Questo modo di lavorare ha messo in secondo piano l attenzione al cliente finale. La comprensione dell esistenza di questo gap, avvenuta in contemporanea con un cambio generazionale alla guida dell azienda, ci ha indotto a cercare di conoscere meglio i nostri clienti. Nel settembre 2013 è stato attivato per Terranova un programma di loyalty che ha portato a più di card attivate». E un iniziativa pilota implementata solo in Italia, che ha fatto scoprire, per esempio, che i clienti diamond sono per la maggior parte sopra i 35 anni; un dato che, per chi fa stile, occorre interpretare correttamente. «Veniamo da una storia fatta di concretezza, per cui la conoscenza dei nostri clienti ci consentirà di guidare le nostre azioni future; come per l uso di social network e app, in cui abbiamo voluto evitare di fare una scelta perché tutti dicono che la devi fare. Adesso stiamo misurando il traffico che questi strumenti riescono a generare». Il rapporto con gli affiliati non è semplice perché, soprattutto quelli storici, sono legati a una concezione del business non proprio cross canale. «Per far loro capire questa evoluzione ha concluso Arcangeli abbiamo attivato numerosi servizi senza costi (compresa la carta fedeltà, che vogliamo gestire con una logica rigorosamente cross canale) e cerchiamo di andare loro incontro per fare drive to store». LARGO CONSUMO n. 10/