GUERRA APERTA GIOVANI E SEN

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1 Copertina GUERRA APERTA GIOVANI E SEN Manageritalia fa luce sulla convivenza in azienda tra generazioni diverse e propone il progetto InterAGEing. Se è opinione diffusa che oggi le tensioni sono evidenti, da parte dei manager c è la disponibilità a fare da tutor e a investire su chi si è appena affacciato al mondo del lavoro ti faccio fare un giro degli uffici e ti presento i tuoi colleghi». Il ragazzo si guarda attorno e segue chi lo introduce nel nuovo ambiente facendo domande. Strette di mano. Sorrisi. Qualche frase di «BENVENUTO, circostanza e si comincia. L ingresso di un giovane in azienda è sempre una scommessa. Ci vuole un po di tempo per valutarlo, per capire se la nuova risorsa fresca di studi e con poche esperienze professionali, più o meno rilevanti, sia stata un buon investimento o meno. Qualche timore c è: sarà la persona giusta? si darà delle arie con quella laurea e magari anche il master? con tutte quelle specializzazioni e lingue conosciute? non sarà troppo qualificato? e se farà carriera, io che fine farò? Già, non nascondiamoci dietro a una foglia di fico: dietro ai modi affabili dei colleghi l apprensione c è. Soprattutto di questi tempi, in cui trovare un lavoro è difficile quanto mantenerlo. 6

2 TRA OR? In tempi di rottamazione chi ci va gi più che mai un problema serio. di mezzo sono anche i senior, manager compresi, che vedono vacil- sa: in piena crisi economica, alla lu- Chi si occupa di risorse umane lo lare l immagine di incrollabili punti di riferimento in azienda. ca che ha allungato la permanenza ce della nuova riforma pensionisti- L imbarbarimento del mondo del al lavoro, e della sempre maggio- lavoro, il mors tua vita mea insomma, è og- re difficoltà dei giovani a entrare nel mondo professionale, i discorsi sul facciamo squadra rischiano di apparire slogan distanti dal clima di incertezza e diffidenza. I vecchi sono da rottamare? Manageritalia ha voluto capire allora se in azienda si recita la commedia col pugnale sempre pronto, oppure se, nonostante tutto, i rapporti intergenerazionali sono più fluidi di quanto si L ingresso di un giovane in azienda è sempre una scommessa. Ci vuole un po di tempo per valutarlo possa credere. Lo ha fatto con due indagini, su un campione di 600 italiani occupati 15-64enni e di 830 manager del terziario. Per entrambi non si scappa: l età di permanenza al lavoro si deve alzare, a patto però che si trovino soluzioni di sistema e aiuti concreti da parte delle associazioni di rappresentanza, sindacati e istituzioni. Condivisa da tutti, la preoccupazione circa il proprio futuro pensionistico (88%). Qual è il compito delle aziende? In primo luogo devono impegnarsi per favorire la produttività di ogni lavoratore. E i vecchi 7

3 Copertina InterAGEing fa parte dell area Lavoro e welfare del Piano operativo Manageritalia Nasce Interageing sono da rottamare? Nemmeno per sogno. Se per il 48% degli italiani intervistati a 60 anni non tutti possono dare il massimo di sé, si può continuare a dare il proprio contributo alle aziende e alla società, però con un ruolo nuovo. Per l 85% gli over 60 dovrebbero diminuire la mole di lavoro e gli impegni. Per il 59% accettare la sfida di legare la retribuzione ai risultati, aumentando la quota di stipendio variabile. Un nodo da sciogliere Il conflitto è innegabile: per il campione di italiani oggi c è guerra aperta tra giovani e anziani Come trasformare un problema oggettivo in una grande opportunità? Interageing - Un patto tra le generazioni in azienda (a pagina 10 i dettagli) è l ultima iniziativa del Gruppo Donne Manager di Manageritalia. L obiettivo è concentrarsi ancora una volta sul vero punto di forza delle imprese: il capitale umano. Sul tema dei rapporti intergenerazionali in azienda, per Marisa Montegiove, coordinatrice del Gruppo, «è indispensabile sviluppare un patto tra generazioni, ma oggi se ne trova ancora poca applicazione, visto che solo il 14% delle imprese sta facendo qualcosa e il 15% pensa di farlo. Il tempo dei contratti generazionali è arrivato, anche se c è bisogno di allargare le esperienze pratiche». La presentazione del progetto è avvenuta nell ambito di una tavola rotonda moderata da Romano Benini, giornalista ed esperto di politiche del lavoro, lo scorso 15 febbraio a Milano. Ecco qualche battuta dal dibattito. GIULIANO CAZZOLA, esperto di lavoro e pensioni: «Il sistema pensionistico italiano è uno dei più virtuosi, ora dobbiamo lavorare per facilitare sinergia e passaggio intergenerazionale a livello legislativo, dove qualcosa stiamo facendo, e in azienda, dove va fatto molto di più. Qui i manager hanno un ruolo chiave». 8

4 , patto tra generazioni in azienda LAURA PIATTI, capo segreteria tecnica del ministero del Lavoro (vedi intervista a pagina 12): «Le leggi, e in Italia ne abbiamo alcune valide, come il recente decreto ministeriale sull interageing, sono un buon riferimento, ma dobbiamo stringerci tutti, istituzioni e parti sociali, intorno a un nuovo patto sociale per dare slancio e lavoro ai giovani e motivare, accompagnando in modi flessibili e personalizzabili i senior alla pensione». JOLE VERNOLA, direttore centrale Politiche del lavoro e del welfare di Confcommercio: «È importantissimo il ruolo delle parti sociali per essere da stimolo e dare linee guida alle aziende e ai lavoratori, un modo per aiutarli a cambiare, personalizzando sulle specifiche esigenze aspetti quali quello dell interageing, ma anche della produttività». GIOVANNI CHIABRERA, responsabile macroarea Nord di Italia Lavoro spa: «Per competere serve innovare, collaborare, e tutto questo richiede una gestione manageriale che tantissime pmi non hanno. Per queste a breve partiranno incentivi volti a favorire l ingresso in azienda di manager attualmente inoccupati. Un modo per dare competitività alle aziende e non disperdere valide professionalità delle quali la nostra economia ha tanto bisogno». MASSIMILIANO FEDRIGA, deputato, XI commissione permanente Lavoro pubblico e privato: «È essenziale far ripartire il sistema produttivo riducendo pressione fiscale e costo del lavoro. In Italia possiamo fare le migliori riforme del lavoro possibile, ma il problema base è far ripartire il comparto produttivo». RENATO MERZ, direttore risorse umane, Abb Italia: «Occorre agire al più presto per affrontare da un lato il nodo delle pensioni, anche con l incentivo verso forme di fondi privati, come avviene ad esempio in Svizzera, dall altro per permettere ai lavoratori over 60 di lavorare attraverso forme di tutorship o di consulenza». PASCAL SCHEIWILLER, responsabile Svizzera e Europa Lee Hecht Harrison: «L innalzamento dell età demografica è oggi una sfida per tutti i paesi e di conseguenza per le aziende. Offrire opportunità professionali ai lavoratori senior è un esigenza condivisa in tutti i paesi europei. Il vostro progetto rafforza un concetto chiave nel mercato del lavoro attuale: quello della flessibilità, che favorisce sviluppo e occupazione». Marisa Montegiove Pascal Scheiwiller MATTIA GRANATA, assessorato al lavoro del Comune di Milano: «Il patto tra generazioni in azienda è uguale al patto tra generazioni nella società. Politiche che stimolino la crescita a livello locale a supporto delle aziende sono senza dubbio un must». 9

5 Copertina (68%). Mentre i primi scalpitano per crescere, i secondi sono obbligati a restare al lavoro più a lungo (68%). I manager non dovrebbero stare a guardare, possono e devono aiutare i più giovani a inserirsi e a lavorare al meglio in azienda (96%), ma solo uno su due (53%) ritiene che i giovani abbiano un grande rispetto per chi è più anziano e può trasmettere loro esperienza e competenza. Allo stesso tempo, si pensa che i manager temano i giovani (64%). Il 45% ritiene che chi è entrato nel mondo del lavoro ruba il posto ai più IL PROGETTO IN PILLOLE GLI OBIETTIVI Individuare per ogni azienda la soluzione più idonea e sostenibile per migliorare l interazione produttiva e serena tra generazioni. Sostenere e diffondere prassi innovative a testimonianza di cambiamenti culturali e organizzativi etici, sostenibili e competitivi. Far leva su soluzioni giuslavoristiche esistenti e/o sostenibili per introdurre formule di collaborazione tra diverse generazioni, esaltando le opportunità. Affiancare aziende proattive nella realizzazione di pratiche virtuose per la gestione degli staff manageriali come entità aperte al cambiamento e all innovazione, leader di nuovi modelli socialmente ed economicamente efficaci. LE PROPOSTE LA STAFFETTA Trasformazione, su base volontaria, del ruolo del senior da lavoro full a part time (senza perdita di contribuzione) a favore dell inserimento di un junior con contratto di apprendistato (nel suo stesso team o nell azienda) con l obiettivo di realizzare un vero piano di successione. IL VARIABILE Revisione, su base volontaria, del pacchetto retributivo del dirigente (con inserimento di un junior in apprendistato), introducendo un nuovo bilanciamento tra fisso e variabile con la prospettiva di realizzare maggiore profitto al raggiungimento di obiettivi prefissati, concordati e sistematicamente misurati. IL TANDEM Abbinamento di collaboratori senior/junior, affini per area funzionale e aspirazioni professionali, cui affidare l esecuzione di progetti congiunti, misurabili e premiabili da bonus al raggiungimento. IL MENTORING Strutturazione di un piano formativo (learning by doing) tra due collaboratori senior/junior selezionati per potenzialità professionali cui affidare l esecuzione di progetti congiunti, misurabili e/o preparare la successione o la filiera di nuovi manager. Sul blog donne.manageritalia.it tutti gli approfondimenti sul progetto Inter 10

6 anziani solo quando il minor costo prevale su tutto. Senior: tutor verso i più giovani? Sì: il 93% sarebbe disposto ad accettare un incarico volto a trasmettere la propria esperienza ai giovani e un ampia quota (70%) concorderebbe su base volontaria con l azienda una riduzione dell orario di lavoro e della retribuzione, con il mantenimento di una contribuzione pensionistica pari al tempo pieno precedente, in cambio del tutoraggio verso un giovane. Pochi sarebbero invece orientati a concordare con l azienda una riduzione secca di orario e retribuzione (44%) e ancora meno ad accettare un pensionamento anticipato con decurtazione della pensione per assumere un giovane (32%). Manager disponibili a far crescere Qualche dato dall indagine parallela sui manager. Il punto di vista è particolarmente interessante in questo caso perché arriva da un osservatorio diretto e privilegiato. Prima di tutto, i manager smentiscono l ex ministro Elsa Fornero: i giovani non sono affatto choosy. Grande rispetto poi per i più an- VANTAGGI PER TUTTI PER L AZIENDA PER I DIPENDENTI PER LA SOCIETÀ nuovi modelli organizzativi che contemplino anche forme di rilascio responsabile di risorse; capitalizzare le competenze dei senior, in termini di conoscenza, esperienze e maturità, inserendo nel contempo dei junior, portatori di nuove competenze; creare un clima lavorativo positivo attraverso la valorizzazione di tutte le risorse aziendali; migliorare la corporate reputation; crescita della produttività aziendale grazie al miglioramento delle performance individuali e di team. conservare e/o guadagnare il posto di lavoro; opportunità di apprendimento, percorsi di carriera, piani di successione e nuovi progetti; opportunità di premi, miglioramento delle performance individuali, crescita del senso di appartenenza e miglioramento del clima aziendale. opportunità di guidare il patto sociale tra generazioni; realizzare un cambiamento culturale e una sostenibilità più profonda del mercato del lavoro; arginare eticamente il momento di crisi; valorizzare il patrimonio di competenze come asset produttivo a vantaggio dell intera comunità; creare una strada alternativa al ricorso agli ammortizzatori sociali. ageing. Per maggiori info: interageing@manageritalia.it oppure

7 Copertina ziani, che hanno esperienza da dare (63,8%). Gli intervistati affermano inoltre che non solo possono, ma devono aiutare i giovani a inserirsi e a lavorare in azienda (99%). Per un manager, far crescere i più giovani è un dovere (97,3%) e, anche in una logica egoistica, è necessario avere una squadra valida (95,3%). A differenza di quanto è emerso dall indagine sugli italiani, per i dirigenti in azienda non c è un vero e proprio scontro tra giovani e senior (66%). Gli over 60, d altro canto, non devono essere rottamati perché non sono meno produttivi rispetto ai più giovani. I manager sanno dunque che il valore delle persone non ha età. Detto altrimenti, per loro scommettere sui giovani è oggi prioritario. Il talento va cercato e coltivato, ma allo stesso tempo l esperienza decennale è un patrimonio per le aziende che sarebbe sciocco ignorare o, peggio, disperdere. L OPINIONE Laura Piatti capo segreteria tecnica ministero del Lavoro e delle Politiche sociali Cosa ne pensa del nostro progetto Interageing? «È interessante, tant è che lo abbiamo non solo sponsorizzato, ma anche fatto precedere da un iniziativa specifica del ministero del Lavoro che utilizza il fondo Welfare to work per finanziare queste forme di staffetta intergenerazionale. Quel che ci piace è proprio l idea di combinare forme di pensionamento graduale che non sono forme espulsive ma, anzi, rafforzano le competenze che potrebbero uscire a breve, rendendole ricche e trasferibili a chi invece accede all azienda. Ci interessa molto proprio questa fusione tra competenze generazionali, senza contare l impatto sull occupazione che può essere molto importante per il ministero del Lavoro. In questo modo si arricchisce il patrimonio di competenze del paese: siamo molto indietro su ciò che in Europa si chiama skill strategy e questo indebolisce la produttività del paese e delle nostre aziende». Quali sono i punti del progetto in comune con le vostre proposte? «Il vostro progetto riguarda un target specifico di lavoratori, i manager, che hanno un esperienza di direzione d azienda e hanno raggiunto certi livelli, anche di competenze comportamentali specifiche da trasferire. Il nostro progetto pensa invece, con uno schema del tutto simile, a lavoratori e lavoratrici di tutti i tipi: tecnici, amministrativi, manuali Quindi credo che Interageing, rientrando in questo filone, possa accedere (dipenderà ovviamente dall azienda e passando dalla Regione) ai fondi stanziati, perché noi abbiamo inserito l active ageing, ma soprattutto le staffette generazionali, nella nuova programmazione del Fondo sociale europeo. Questo è l elemento concreto di contatto, 12

8 e quello che voi potete fare, perché siete un Associazione in cui ci sono manager e quindi anche capi del personale». Questo come può influire? «L azione dei capi del personale è molto importante. Il capo del personale di nuova generazione è colui o colei che riesce a interpretare le relazioni con il personale anche in questo modo, veramente produttivo, perfino da un punto di vista lavorativo; a non considerare il personale solo come un costo; a non considerare l esodo forzoso come unica possibilità per ridurre chi è in eccedenza o anziano». La politica può dare delle risposte di fronte alla fuga dei cervelli e alla richiesta, soprattutto da parte dei giovani, di meritocrazia nel mondo del lavoro? «La politica potrebbe farlo dando qualche buon esempio! Può sicuramente ricreare le condizioni per avere un paese attrattivo e attraente per i nostri giovani e per le imprese. Per i giovani molto andrebbe fatto sul fronte del sistema scolastico, ma i nostri cervelli escono anche perché non trovano più imprese che abbiano bisogno di alte qualifiche. Dobbiamo fare attenzione perché stiamo perdendo eccellenze in termini di ricerca e innovazione. Anche le aziende devono recuperare il rischio imprenditoriale, ma è un circolo vizioso perché significa investire di nuovo in innovazione e talenti, cosa che spesso non fanno perché sono piccole, anche troppo piccole, e non sono in grado di creare network». Quindi, come fare? «Il processo dovrebbe essere guidato dal governo. Spero che il prossimo vada avanti su un progetto che noi abbiamo iniziato e che coniuga filiere formative con filiere della ricerca e produttive con il mercato del lavoro. Soltanto questa filierizzazione, che crea valore aggiunto e serve al tessuto produttivo, che poi se ne alimenta producendo lavoro, diventa interessante. Se la perdiamo, come sta succedendo, il nostro vantaggio comparato in Europa, che è già molto basso, rischia di diventarlo ancora di più». È vero che la formazione professionale si è abbassata di qualità? «Sì, sono dati che ci arrivano da alcuni indicatori di valutazione e che ci pongono paese fanalino di coda nella formazione cosiddetta permanente. Di formazione ne eroghiamo molta, ma non facciamo una cosa che tutti gli altri paesi fanno: analisi d impatto. Dobbiamo imparare a farla (per esempio valutare a posteriori a cosa è servito un corso). Lo può fare l azienda, ma dovremmo avere un sistema in grado di gestire queste valutazioni. È qui che la qualità si perde, e si perdono anche quelle eccellenze in termini di centri di formazione che non riescono a diventare sistema. L appello che faccio alla vostra Federazione è: avete i manager, una leva importante per fare cultura, quindi conto sulla vostra sensibilità in questa direzione». 13