I CONFINI ORIZZONTALI DELL IMPRESA: LE ECONOMIE DI SCALA E DI SCOPO

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1 I CONFINI ORIZZONTALI DELL IMPRESA: LE ECONOMIE DI SCALA E DI SCOPO CAPITOLO 2 BESANKO ET AL. 1

2 IMPORTANZA DELLE ECONOMIE DI SCALA E DI SCOPO CONFINI ORIZZONTALI: identificano quantità e varietà di beni e servizi prodotti dall impresa si riferiscono alla sua quota di mercato (o alla dimensione) VARIANO tra settori e tra imprese ESEMPI: oligopoli, piccole imprese, I confini orizzontali sono FUNZIONE delle economie di scala e di scopo (ESS) ESS hanno influenza su: dimensioni delle imprese, struttura dei mercati, decisioni strategiche, di prezzo, di entrata. Fondamentali per capire la coerenza strategica Coerenza strategica (strategic fit): assicura un vantaggio competitivo sostenibile a lungo termine (barriere all imitazione) FONTI delle ESS: necessarie per formulare una strategia competitiva 2

3 ECONOMIE DI SCALA Il costo unitario (medio) di produzione diminuisce all aumentare della produzione (quantità), in un certo intervallo di produzione: Il costo marginale è inferiore al costo medio Curva del costo medio ad U: diminuisce per la ripartizione dei costi fissi su quantità maggiori, aumenta per i limiti di capacità Curva del costo medio ad L: la capacità produttiva non presenta vincoli. Il costo medio raggiunge il minimo e rimane tale (Dimensione Ottima Minima) 3

4 CURVE DEL COSTO MEDIO: AD U E AD L $/unità $/unità Costo medio Costo medio Q DOM Q 4

5 ECONOMIE DI SCOPO (O DI VARIETA ) I costi unitari di produzione diminuiscono all aumentare della varietà (numero) di beni e servizi prodotti. Osservare il costo totale per la produzione di due o più beni nella stessa impresa CT (QX,QY) < CT (QX,0) + CT (0,QY) CT (QX,QY) - CT (0,QY) < CT (QX,0) - CT (0,0) ESS: possono presentarsi in punto della produzione (acquisto materie prime, distribuzione, vendita al dettaglio). IDENTIFICARE LE FONTI 5

6 FONTI DELLE ESS LE INDIVISIBILITA E LA SUDDIVISIONE DEI COSTI FISSI LE SCORTE LA REGOLA CUBO-QUADRATO L AUMENTO DI PRODUTTIVITA DI INPUT VARIABILI 6

7 1. LE INDIVISIBILITA E LA SUDDIVISIONE DEI COSTI FISSI Distribuzione dei costi fissi su un volume crescente di prodotto Costi fissi: legati alle indivisibilità nel processo di produzione Indivisibilità: un input non può scendere al di sotto di un valore minimo (anche per piccole produzioni) Le indivisibilità possono dare luogo a costi fissi, e quindi ad ESS, a vari livelli 7

8 COSTI FISSI SPECIFICI AI PRODOTTI Costi fissi per la produzione di un prodotto specifico (attrezzature particolari, spese R&S, formazione, avviamento iniziale, ) Se il costo fisso medio diminuisce all aumentare della produzione, può essere necessario operare a pieno regime dell impianto (l impianto sottoutilizzato porterebbe in perdita). Alternativa: una diversa tecnologia Tradeoff: tecnologie a costi fissi bassi e costi variabili più elevati oppure tecnologie a costi fissi alti e costi variabili inferiori 8

9 EC. DI SCALA PER IL TRADEOFF FRA TECNOLOGIE ALTERNATIVE Compl. Autom. Parz. Autom. 500 M. lattine/anno CFM = 0,01 $ CM manodopera = 0 CM materie prime = 0,03 CMT = 0,04 CFM = 0,0025 CM manodopera = 0,01 CM materie prime = 0,03 CMT = 0, M. lattine/anno CFM = 0,04 $ CM manodopera = 0 CM materie prime = 0,03 CMT = 0,07 CFM = 0,01 CM manodopera = 0,01 CM materie prime = 0,03 CMT = 0,05 9

10 BREVE/LUNGO PERIODO Economie di scala di breve periodo: le riduzioni dei costi medi dovute all aumento del livello di utilizzo della capacità produttiva dell impianto già scelto. Economie di scala di lungo periodo: le riduzioni dei costi medi dovute alla scelta di una tecnologia diversa o di un impianto di maggiori dimensioni. Un impresa che inizia la produzione può scegliere il tipo di impianto. Nel lungo periodo le imprese possono scegliere sia la tecnologia produttiva che la quantità prodotta. 10

11 CURVE DEL COSTO MEDIO NELLE DUE TECNOLOGIE $/unità 375 M Q 11

12 INDIVISIBILITA : ALTA INTENSITA DI CAPITALE Produzione CAPITAL INTENSIVE: gran parte dei costi totali sono legati a investimenti di capitale (costi fissi elevati) Costi indivisibili; costi medi decrescenti; tagli alla produzione inefficaci; elevate economie di scala Produzione MATERIALS OR LABOUR INTENSIVE (ad alta intensità di lavoro o di materia prima): gran parte dei costi totali sono legati a materie prime/manodopera (costi variabili elevati) Costi divisibili; costi medi pressoché invariabili con la produzione; scarse economie di scala 12

13 COSTI FISSI ESOGENI / ENDOGENI Costi fissi ESOGENI: spese fisse legate alla produzione (es. di avviamento dell attività) Determinano la struttura del mercato Costi fissi ENDOGENI: spese fisse non necessarie per la produzione (es. R&S, spese pubblicitarie) l impresa li sostiene se i benefici addizionali superano i costi addizionali, ma non sono necessari 13

14 RETI HUB AND SPOKE: EC. DI SCOPO (1/3) Reti hub and spoke: la distribuzione di beni/servizi avviene come in una ruota a raggi. Es. trasporto aereo, ferrovia, tlc. Trasp. Aereo: un prodotto è un binomio di due città (tratta). Passeggeri trasportati da città, poste sulla circonferenza, verso un hub centrale e da lì verso un altra città. E un impresa multiprodotto (opera più di una tratta). Ec. di scopo: se il costo medio diminuisce all aumentare del n di tratte operate (n di prodotti) Economie di densità: sono economie di scala legate ad una determinata tratta (riduzione del costo medio con l aumento del volume di traffico sulla tratta). Dipendono dai costi fissi 14

15 RETI HUB AND SPOKE: EC. DI SCOPO (2/3) Volume di traffico: ricavo per passeggero per miglio (revenue-passenger mile), ossia il n di passeggeri su una tratta molt. per il n delle miglia Costo medio: costo totale diviso per il volume di traffico Economie di densità: riduzioni del costo medio all aumento del volume di traffico su quella tratta. Ripartizione dei costi fissi specifici del volo (es. carburante, personale, servizi a terra); economie legate alle dimensioni degli aerei Costi variabili (es. pasti, biglietteria): bassi rispetto ai fissi Aumento del fattore di carico (passeggeri/posti disponibili) con un piccolo incremento dei costi totali: il costo medio 15

16 RETI HUB AND SPOKE: EC. DI SCOPO (3/3) Con ulteriore aumento del volume di traffico: introduco aerei più grandi. Costo minore (ho lieve incremento del personale e del carburante; il costo proporzionale della costruzione dell aereo è minore) Economie di scopo: date dall interazione fra economie di densità e la rete hub-and-spoke Esempio: una singola tratta vs. tratta con hub-and-spoke Aereo più grande, fattore di carico maggiore economie di densità costo passeggero per miglio inferiore sulla tratta Voli più frequenti Conseguente aumento dei fattori di carico sulle altre tratte, con riduzione dei costi medi 16

17 Sistema hub and spoke vs point to point Il trasporto aereo prima e dopo la deregolamentazione 2 sistemi diversi per 2 diversi modelli di business Rete hub and spoke (H&S) e vettori tradizionali A Rete point to point (P2P) e vettori low cost A F H B F H B E D C E D C (N -1) N(N -1)/2 17

18 Il sistema H&S e i vettori tradizionali Vantaggi Migliore sfruttamento di: Economie di scala Economie di densità Economie di scopo Elevate frequenze dei voli Sistema hub & spoke A AB AC Aerei più grandi B BC AC C Sistema point to point A AB Aerei più piccoli B C BC Svantaggi Concentrazione arrivi e partenze in determinate fasce orarie + Carenze infrastrutturali degli aeroporti = Ritardi Arrivi e partenze aeroporto di Atlanta 18

19 2. LE SCORTE Giacenze per ridurre al minimo il rischio di stock-out (esaurimento delle scorte) Costo delle scorte: interessi sulle spese di produzione, rischio di deprezzamento Conseguente aumento dei costi medi delle merci vendute Gestire le scorte in modo che siano più ridotte di quelle della concorrenza (Wal-Mart) Teoria delle code: le grandi imprese possono tenere scorte inferiori, in termini di percentuale delle vendite 19

20 3. REGOLA CUBO - QUADRATO Aumentando il volume del contenitore in una certa proporzione (es. il doppio), la superficie aumenterà in misura proporzionalmente inferiore (es. meno del doppio) In molti processi produttivi: Capacità produttiva: proporzionale al volume del contenitore della produzione Costo totale: proporzionale alla superficie del contenitore Capacità produttiva Costo medio Esempi (oleodotti, magazzinaggio) 20

21 ALTRE FONTI DI ESS Fonti di ESS, non legate al processo produttivo (viste finora), sono: Negli acquisti Nella pubblicità Nella ricerca e sviluppo 21

22 ESS NEGLI ACQUISTI Le imprese concedono sconti a coloro che acquistano in grandi volumi. Perché? per il venditore può essere meno costoso vendere a un solo compratore (costo fisso: es. contratto, consegna) i venditori possono voler concludere affari con un grande compratore, per assicurarsi un flusso di attività costante chi acquista in grandi quantità è più attento al prezzo Le imprese non devono necessariamente fondersi; possono costituire alleanze finalizzate agli acquisti 22

23 ESS NELLA PUBBLICITA Il costo per consumatore della pubblicità di un certo prodotto è minore per le grandi imprese: Minori costi per l invio di messaggi pubblicitari ai consumatori potenziali: i costi fissi sono distribuiti su una base più ampia di consumatori Portata pubblicitaria maggiore Effetto ombrello (umbrella branding): un ampia linea di prodotti sotto lo stesso marchio Aumento dell efficacia degli annunci (altri prodotti della stessa marca) Riduzione dei rischi su nuovi prodotti (reputazione) Rischi: diseconomie di scopo; identità di marchio 23

24 ESS NELLA R&S Investimenti in R&S: nuovi prodotti, miglioramento di prodotti e/o processi di produzione Indivisibilità significative ( un livello minimo) Economie di scala, es. società farmaceutiche: alti costi fissi prodotto costi fissi medi variabili, in funzione del volume di vendite Economie di scopo: effetto di spillover della R&S: Le idee messe a punto su un determinato progetto sono utili per un altro Portafoglio di ricerca diversificato ESS: possono influire sulla struttura di mercato Non è chiaro il rapporto tra dimensioni e capacità innovativa di un impresa; vantaggi delle piccole imprese 24

25 FONTI DELLE DISECONOMIE DI SCALA (lèggere) Esistono limiti alle economie di scala Costi del lavoro: di solito le imprese più grandi pagano salari più elevati Incentivi ed effetti della burocrazia Frazionamento delle risorse specializzate Conflitti di interessi 25

26 CURVA DI APPRENDIMENTO (O DI ESPERIENZA) Vantaggi di costo dall accumulo di esperienza e competenza tecnica Sia i lavoratori che le organizzazioni possono apprendere Benefici: costi inferiori, qualità superiore, marketing Calcolo della diminuzione dei costi medi col raddoppio (cumulato) della produzione Effetti dell apprendimento sulla qualità Economie di scala v. Economie di apprendimento: Ec. di scala: costo medio inferiore con aumento della scala in un determinato momento Ec. di apprendimento: costo medio inferiore con l esperienza accumulata nel tempo 26

27 STRATEGIE DA CURVA DI APPRENDIMENTO Alcune imprese producono più di quanto sia ottimale nel breve periodo: aspettativa dell apprendimento per diminuire i costi Esempio: Costo di produzione unitario: 2,5 $ Dopo aver prodotto pezzi, il costo unitario è 2 $ L impresa ha già prodotto pezzi Ha un ordine per Riceve un offerta per produrre subito pezzi Qual è il prezzo minimo da accettare per l offerta? Produrre pezzi costa: x 2, x 2 = $ Produrre pezzi prima costa x 2,5 = E successivamente produco tutti i a 2 $ (ho superato la soglia di apprendimento). Pertanto risparmio (dopo) $. E come se i dell offerta costassero $ anziché $ Prezzo minimo 2 $ (non 2,5 $) 27

28 MODELLO CRESCITA/QUOTA (BOSTON CONSULTING GROUP) Strategia della curva di apprendimento per gestire un portafoglio di prodotti (BCG) Matrice crescita/quota Distinguere i propri prodotti in base a crescita del mercato (H/L) e quota di mercato (H/L) 4 categorie Sfruttare la curva di apprendimento e la curva del ciclo di vita di un prodotto Aumentare la produzione nelle fasi iniziali del ciclo di vita di un prodotto in un mercato in crescita e con quota elevata (rising star) o anche modesta (problem child) economie di apprendimento Usare i profitti dei prodotti situati in un mercato stabile o in declino ma con quota elevata (cash cow) per finanziare gli altri Meriti e critiche 28

29 MATRICE CRESCITA/QUOTA (BOSTON CONSULTING GROUP) Crescita del mercato elevata Quota di mercato elevata RISING STAR Quota di mercato bassa PROBLEM CHILD Crescita del mercato bassa CASH COW DOG 29

30 APPRENDIMENTO, ORGANIZZAZIONE, EC. DI SCALA La strategia della curva di apprendimento implica che a breve termine i profitti possano essere negativi, anche se a lungo termine il bilancio sarà positivo I manager compensati in base ai profitti di breve periodo possono non sfruttare i benefici della curva di apprendimento, a meno di contabilizzarne i benefici Manager: trovare equilibrio tra stabilità e cambiamento; max. benefici dell apprendimento; saper distinguere L apprendimento varia a seconda delle imprese e dei processi Problemi organizzativi di HRM: condivisione informazioni, turnover, creatività Le economie di apprendimento possono essere elevate anche quando le economie di scala sono minime (es. attività complesse material / labour intensive) e viceversa (es. attività semplici capital intensive) 30

31 ESS, DIMENSIONI E REDDITIVITA Le ESS assicurano alle grandi imprese un vantaggio di costo sulle piccole fino a spingerle fuori dal mercato o in nicchie da loro non servite Esiste un legame tra sopravvivenza e crescita: Impianti manifatturieri Usa : la > parte ha chiuso in 10 anni; quelli rimasti si sono sviluppati significativamente; i nuovi, di dimensione di 1/3 degli esistenti, hanno triplicato le dimensioni i 10 anni 31

32 STRATEGIE DI ESPANSIONE Strategie di espansione della produzione: Interne o Esterne Interna: utili non distribuiti, capitale proprio e passività Gestione del portafoglio prodotti (es. BCG), sviluppo nuovi prodotti, diversificazione geografica Esterna: rapporti con altre imprese Fusioni per sinergie (ec. di scala da sfruttare) Elevato livello di efficienza con le ec. di scala 32

33 RAPPORTO TRA QUOTA DI MERCATO E REDDITIVITA Rilevata una correlazione positiva tra quota di mercato e redditività di un impresa (con ESS) Aumento della quota di mercato come obiettivo strategico? La correlazione non indica un rapporto causale: il meccanismo economico dietro ai dati è più complesso Potenziare la quota di mercato non necessariamente accresce la redditività d impresa Se tutte le imprese cercassero di potenziare la quota di mercato, il risultato sarebbe una riduzione della redditività di tutte (il totale è sempre del 100%) 33

34 APPENDICE (saltare) VALUTARE LE ECONOMIE DI SCALA E DI APPRENDIMENTO 34

35 IMPRESA DIVERSIFICATA Impresa diversificata: produce per numerosi mercati Riduzione dei costi e miglioramento dell efficacia di mercato Economie di scala e di scopo come motivazione Diversificazione correlata: basata sui mercati o sulle tecnologie comuni non correlata Impresa conglomerata: fortemente e ampiamente diversificata 35

36 MISURARE LA DIVERSIFICAZIONE Richard Rumelt (1974): concetto di correlazione per misurare come un impresa sia diversificata Attività di produzione, o settore (business) Impresa: corporate Attività correlate sul piano della tecnologia, della produzione o dei canali di distribuzione Osservare la % dei ricavi dell impresa derivanti: Dalla sua attività principale Dal suo gruppo più ampio di attività correlate Dalle fasi di un processo di produzione verticalmente integrato 36

37 SCHEMA DI RUMELT: 4 TIPI DI CORRELAZIONE N di attività correlate alla principale IMPRESA AD ATTIVITA : Singola (single business): oltre il 95% dell attività è concentrato in un solo settore Dominante: tra il 70% e il 95% dei ricavi da un attività principale Correlata: meno del 70% dei ricavi dal business principale, ma ha altre altre linee di attività correlate Non correlata (Conglomerale): meno del 70% dei ricavi dal business principale e poche linee di attività correlate Ricavi da attività 37

38 SCHEMA DI RUMELT: ESEMPI N di attività correlate alla principale Daewoo, ICI, Nestlé Hanson, ITT, Beatrice GlaxoSmithKline, New York Times De Beers, KLM 70% 95% Ricavi da attività principale 38

39 TENDENZA ALLA DIVERSIFICAZIONE: IMPRESE USA 70% 70% 60% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Imprese single business Imprese conglome rate 50% 40% 30% 20% 10% Imprese single business 0% %

40 LA STORIA Attività di diversificazione: alti e bassi negli ultimi 120 anni Misurare l attività di diversificazione esaminando le fusioni e le acquisizioni Diversificazione: anche attraverso sviluppo interno di nuove aree e joint-ventures con altre imprese Storia della diversificazione negli USA: ondate di fusioni concentrazioni di monopolio, misure antitrust, oligopoli, integrazione verticale, economie di scala, investimenti in altri business (conglomerate), leveraged buyout, acquisire quote di mercato in settori specifici, accesso ai mercati internazionali 40

41 PERCHE LE IMPRESE SI Per due ragioni: DIVERSIFICANO? La diversificazione può avvenire a beneficio dei proprietari (shareholders) dell impresa, aumentando l efficienza della corporate Se i proprietari non sono coinvolti nella decisione, la diversificazione può riflettere le preferenze dei manager dell impresa 41

42 ECONOMIE DI SCALA E DI SCOPO (1/2) Le ESS sono un punto di partenza per interpretare la performance delle imprese diversificate Aspettativa di aumento del market share con le fusioni (ec. di scala) Ec. di scopo: dai modelli osservati di diversificazione, non sembrano derivare da tecnologie condivise o da gruppi di consumatori condivisi: stesse tecnologie e/o stessi mercati ec. di scopo invece molte imprese diversificate hanno realizzato prodotti con scarse affinità tecnologiche o di mercato 42

43 ECONOMIE DI SCALA E DI SCOPO (2/2) Ec. di scopo: possono invece provenire dalla possibilità di estendere le competenze organizzative, al momento sotto-utilizzate, su altre aree Logica generale dominante: i manager acquisiscono competenze specifiche finanza, s.i.- su cui si basano business apparentemente non correlati. Rischio di giustificare qualunque diversificazione, senza legami tra le attività (business). Difficile sostenere la tesi della realizzazione di ec. di scopo 43

44 DOMANDA Molte diversificazioni si realizzano attraverso fusioni e acquisizioni: sono basi legali per unire le imprese Perché allora le imprese non sfruttano le economie senza necessità di un cambio legale di proprietà? Ad esempio, perché non realizzano ec. di scopo coordinando tra loro imprese indipendenti? (senza necessità di incorporarle in un unica impresa) 44

45 RISPOSTA: ECONOMIE SUI COSTI DI TRANSAZIONE Teece: l impresa unica multi-prodotto è una scelta efficiente quando i costi di transazione, per coordinare imprese indipendenti, sono elevati Molte decisioni riguardanti la scelta di diversificare o di operare come imprese indipendenti seguono la logica della minimizzazione dei costi di transazione I costi di transazione sono maggiori se sono coinvolte attività specializzate (capitale umano, routine organizzative, ) In assenza di tali attività, il coordinamento di mercato è una scelta efficiente: i costi di transazione non risultano essere un problema rilevante 45

46 ESEMPIO (1/2) Organizzazione dell istruzione superiore: le UNIVERSITA Rappresentano la fusione di dipartimenti separati, ciascuno dei quali potrebbe offrire programmi educativi; sono contigui gli uni agli altri, ma operano autonomamente Tuttavia gli studenti tendono a seguire corsi in più dipartimenti, e questo crea ec. di scala nel collocare i dipartimenti vicini tra loro e vicino alle strutture comuni (biblioteca, alloggi, attrezzature sportive, mense, ), che sono investimenti specifici Pertanto il valore degli investimenti fatti da un dipartimento dipende dall azione degli altri dipartimenti. 46

47 ESEMPIO (2/2) Ad es., anche se un dipartimento recluta i migliori professori, il loro valore nelle classi non si realizza appieno se l università non è in grado di attrarre studenti di elevata qualità. Questo potrebbe accadere se, ad es., gli altri dipartimenti fossero di bassa qualità, o se rifiutassero di sostenere scelte quali il miglioramento della biblioteca, l installazione dei laboratori, di computer, degli alloggi. La proprietà comune dei dipartimenti permette di realizzare una politica unica su molti aspetti e sugli investimenti specializzati Per contro, molte scuole paraprofessionali (es. Tecnici sanitari) sono organizzate individualmente. Tendono ad essere focalizzate e ad offrire il training in un solo settore. Gli studenti interessati all educazione paraprofessionale non richiedono corsi in altre aree e utilizzano solo i loro laboratori specializzati: non c è il problema di holdup. Data l assenza di costi di transazione, non sorprende che molte di 47 queste scuole siano autonome

48 DIVERSIFICAZIONE DEGLI INVESTIMENTI (1/2) I singoli azionisti hanno un vantaggio dal diversificare i propri investimenti, poiché riducono il rischio di una grossa perdita causata dal fallimento di una singola impresa Solo una piccola % dei ricavi di un impresa altamente diversificata proviene da un unico business. Quindi un azionista è più protetto dai rischi Tuttavia gli azionisti possono diversificare il proprio portafoglio personale (acquisto di azioni, obbligazioni, fondi comuni), senza che i manager debbano farlo per loro L unico caso di convenienza è che ci siano guadagni di efficienza, o che gli investitori non siano in grado di diversificare il proprio portafogli da soli 48

49 DIVERSIFICAZIONE DEGLI INVESTIMENTI (2/2) Le strategie di portafoglio non sempre creano valore aggiunto per gli azionisti (es. acquisizione di Kraft da parte di Philip Morris) Anche l idea dell impresa come banchiere che finanzia le proprie attività (matrice crescita/quota BCG) è discutibile Una strategia di diversificazione può avere successo solo se l impresa che si diversifica è in grado di individuare quelle imprese che sono sottovalutate dal mercato Deve avere informazioni migliori degli altri, o una conoscenza specifica dell attività da valutare (ma in questo caso le imprese sono correlate) Acquisto di imprese target: rischio di pagare troppo 49

50 COSTI POTENZIALI DELLA DIVERSIFICAZIONE Ci sono almeno due ragioni perché la diversificazione possa presentare dei costi: Le attività di influenza La necessità di sistemi di controllo 50

51 COSTI DI INFLUENZA (1/2) I manager della corporate valutano ciascuna divisione per allocare le risorse (in sede di programmazione strategica e degli investimenti) Il successo dipende dalla qualità delle informazioni ricevute e dall abilità dei manager nel valutarle La valutazione deve essere obiettiva, senza che i propri sentimenti influenzino le decisioni Le lobby interne possono condizionarle e avere effetti sull efficienza delle allocazioni 51

52 COSTI DI INFLUENZA (2/2) I manager di una divisione agguerrita possono ottenere risorse che sarebbero meglio destinate altrove (e aver speso in attività di influenza) Il valore totale sarebbe più elevato se quella divisione fosse un entità separata, che compete per le risorse sul mercato I mercati finanziari distribuiscono risorse alle imprese, con il controllo degli analisti finanziari: un errore di valutazione fa diminuire il prezzo delle azioni Pertanto i mercati finanziari ripartiranno le risorse alle imprese indipendenti con maggiore efficienza dei manager di una corporate 52

53 SISTEMI DI CONTROLLO La gestione delle corporate necessita di costosi sistemi di controllo, per: Premiare i dirigenti per i profitti ottenuti Legare la loro carriera al raggiungimento di obiettivi I mercati finanziari forniscono automaticamente incentivi, senza necessità dei sistemi interni di controllo Opzioni non di mercato (quindi diverse da fusioni e acquisizioni) per gli stessi obiettivi della diversificazione 53

54 RAGIONI MANAGERIALI PER LA DIVERSIFICAZIONE Mantenimento o miglioramento della posizione dei manager Comportamenti opportunistici Potenziale di divergenza fra azione dei manager e interesse degli azionisti (efficienza) Ricerca della crescita: acquisire nuove quote di mercato più che lo sviluppo interno Per evitare la perdita del posto di lavoro (il licenziamento): 1. Rifiuto di acquisizioni 2. Riduzione dei rischi di una performance scadente, diversificando: la performance di un impresa diversificata rispecchia meglio la situazione generale Effettivamente le imprese controllate dai manager diversificano più 54 di quelle controllate dagli azionisti

55 VERIFICHE EMPIRICHE In sintesi: la diversificazione può essere una valida scelta solo se aggiunge valore in qualche modo: le risorse in portafoglio devono valere più che sotto qualsiasi altra forma proprietaria Le fonti di miglioramento del rendimento delle imprese diversificate restano poco chiare Spesso ad un ampia diversificazione si associa un rendimento modesto 55

56 STUDI SULLA PERFORMANCE Studiare il rendimento in termini di redditività del capitale investito Relazione tra performance e diversificazione: poco chiara Rumelt: relazioni sistematiche: Livello di diversificazione moderato: redditività del capitale superiore Da moderato ad alto: redditività modesta o scarsa Mercati ristretti: rendimento superiore Diversificazione non correlata: risultati inferiori alla diversificazione basata sui mercati (la migliore) e a quella basata su tecnologie comuni 56

57 VALUTAZIONI DEL MERCATO Due correnti di ricerche: Valuation studies: confronto delle valutazioni del mercato tra imprese diversificate e non Event studies: cambiamenti nelle valutazioni del marcato in risposta all annuncio di acquisizioni per diversificazioni 57

58 VALUATION STUDIES Se una conglomerata riceve metà dei ricavi dal settore automobilistico e metà dai televisori, si esamina prima il valore azionario nei due settori (quanto vale un $ posti in un settore); si può prevedere il valore di ciascuna metà della conglomerata Lo confronto col suo effettivo valore di mercato Risultati: i valori azionari delle diversificate valgono MENO (circa il 15%) delle non diversificate Non è tuttavia chiaro il motivo 58

59 EVENT STUDIES (1/2) Reazioni del mercato agli annunci di eventi di diversificazione: Fusioni, acquisizioni, dismissioni, acquisizioni ostili Le informazioni si trasferiscono nei nuovi prezzi azionari Il valore di mercato di un impresa riflette, in ogni istante, il suo flusso futuro di profitti Le reazioni di borsa sono quindi indicative delle aspettative dalle diversificazioni 59

60 EVENT STUDIES (2/2) Risultati: Tendenza all aumento del valore delle imprese madri e bersaglio Nella maggior parte dei casi, gli azionisti delle imprese target hanno beneficiato di un consistente aumento di redditività (circa il 30%) La ricchezza può venire dissipata nella competizione tra imprese per il controllo Le imprese acquirenti hanno maggiori guadagni se la scelta è su imprese correlate La diversificazione deve sfruttare le risorse specializzate e intangibili 60

61 IL CASO PEPSI Vedi testo 61

62 PERFORMANCE DI LUNGO PERIODO Il rendimento di lungo termine delle imprese diversificate appare modesto Porter: fallimento delle politiche di acquisizione; modesti risultati per joint-ventures e alleanze strategiche Importanza della politica antitrust per la concentrazione orizzontale e verticale Mancato investimento in R&S Prestazioni superiori per imprese che si diversificano in base a un nucleo centrale di risorse e integrano le attività Combinare ec. di scopo e vantaggi sui costi di transazione 62

63 IL CASO PHILIP MORRIS Vedi testo 63

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