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1 I VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE DEL BUSINESS PER AZIENDE CICLICHE E STAGIONALI di Massimo Simone Amministrazione e Finanza >> Gestione amministrativa

2 IL QUESITO Si analizza il tema della diversificazione del business, problematica che interessa soprattutto quelle realtà aziendali che operano in settori fortemente ciclici o altamente stagionali. Per «diversificazione del business» s intende l entrata di un impresa o di un gruppo industriale in una nuova linea di attività, attraverso lo sviluppo interno oppure attraverso acquisizioni ed alleanze strategiche. La diversificazione deve essere considerata in un ottica prettamente strategica da parte dell azienda. Tale scelta, infatti, potrebbe dare all impresa l opportunità di limitare il rischio correlato alla propria attività, stabilizzando i risultati attraverso la combinazione di business con caratteristiche e peculiarità diverse. La diversificazione del rischio aziendale, infatti, rappresenta sicuramente un arma in più per far fronte sia a periodi di congiuntura sfavorevole che possono colpire determinati settori «a rischio», nel caso di aziende altamente cicliche, sia a determinate problematiche correlate alle caratteristiche del proprio business nel caso di realtà imprenditoriali che operano in settori fortemente stagionali. La diversificazione consiste in una scelta strategica che risulta ad oggi non tanto praticata e messa in atto dagli operatori industriali, ma che è invece tipica dei gestori di portafoglio e degli investitori professionali, solitamente portati ad una visione di diversificazione del rischio, quest operazione comporta tutta una serie di analisi preliminari volte allo studio ed alla fattibilità dell intero processo strategico che s intende mettere in atto. Un operazione di diversificazione si estrinseca in una serie di fasi tra loro strettamente collegate, partendo dalla fase preliminare di definizione del business fino ad arrivare a tutto il processo decisionale strategico che si viene ad articolare nelle fasi della formulazione, valutazione ed attuazione. Occorre, inoltre, non trascurare tutte le problematiche di natura organizzativa e di pianificazione che possono scaturire dalla messa in atto dell intero processo strategico. Proprio per tali ragioni, è fondamentale che in un operazione di diversificazione l impresa sia supportata da manager e consulenti altamente qualificati e specializzati. In particolare, una volta individuata l esigenza per l azienda di procedere ad un processo di diversificazione dell attività, occorrerà valutare attentamente quali possano essere i vantaggi o svantaggi che andrebbero a scaturire da tale strategia ed inoltre definire accuratamente le modalità con cui metterla in atto (acquisizioni, fusioni, alleanze strategiche). Ma andiamo adesso brevemente a cercare di capire come una realtà industriale possa mettere in atto una strategia di diversificazione. In sostanza, la domanda che ci si pone in tale sede è in che modo l azienda può entrare in nuovi settori. Occorre in tal senso delineare bene quelle che devono essere le strategie di sviluppo che l azienda intende perseguire. In particolare, è da verificare in primo luogo se l azienda stessa è intenzionata a mettere in atto uno sviluppo di tipo «interno» o «esterno». Attraverso lo «sviluppo interno» l impresa realizza un processo di crescita restando nei propri confini o estendendo le proprie attività. In tali circostanze, l impresa stessa ritiene di avere al proprio interno le risorse, le capacità e le competenze per crescere. Lo sviluppo interno può essere messo in atto attraverso una serie di strategie volte a: - penetrare il mercato attuale; - entrare in nuovi mercati (diversificazione di area); - sviluppare i propri prodotti (diversificazione di prodotto); - sviluppare nuovi prodotti in nuovi mercati (diversificazione di business). Un processo di diversificazione del business messo in atto internamente dall azienda si configura solitamente come una strategia di sviluppo adottata da quelle imprese che hanno al proprio interno quelle specifiche competenze che possono essere combinate ed utilizzate per entrare in un nuovo business. In tali circostanze, l impresa cerca di entrare in nuovi mercati o di sviluppare nuovi prodotti rispetto a quelli già esistenti, costituendo un unità operativa separata con propri obiettivi, proprie risorse e libera da vincoli organizzativi. Pagina 2 di 11

3 Esistono però alcuni svantaggi correlati a tale strategia di crescita interna. In primo luogo le dimensioni della nuova realtà possono rilevarsi troppo piccole rispetto a quelle medie del mercato. Inoltre, non sempre l innovazione si traduce in successo di vendite ed è facile commettere errori nella gestione dell iniziativa. Le strategie di diversificazione messe in atto attraverso uno sviluppo di tipo «esterno» si vanno solitamente a concretizzare attraverso una delle seguenti tipologie di operazioni: - fusioni ed acquisizioni; - alleanze strategiche; - operazioni di venture capital. Per fusione si intende l integrazione tra due o più imprese in una sola ed in genere tali tipologie di operazioni avvengono tra imprese di dimensioni simili. Attraverso l acquisizione, invece, un impresa ne acquista un altra e la integra nella propria struttura. Le alleanze strategiche, invece, consistono in una serie di accordi basati sulla reciprocità tra imprese che mantengono la rispettiva indipendenza. Da ultimo, il venture capital è quello strumento che consente di entrare in un nuovo business con capitale esterno all impresa che diversifica e con un basso livello di coinvolgimento da parte del management. Occorre comunque rilevare come esistano delle difficoltà alla messa in atto di operazioni di venture capital. In particolare, tali difficoltà possono derivare dalla mancanza di adeguate capacità del management della venture, obiettivi divergenti tra l impresa che investe ed il management della venture, problemi di carattere legale, ed altro ancora. LA SCELTA Si esaminano ora per ciascuna tipologia di azienda, ciclica o stagionale, quali possono essere le strade strategiche potenzialmente perseguibili per ovviare alle problematiche gestionali che contraddistinguono tali tipologie di settori. Aziende cicliche Le imprese che operano e svolgono la propria attività in settori fortemente ciclici o che riflettono notevolmente dell andamento congiunturale, dovrebbero perseguire politiche strategiche volte alla diversificazione del rischio. Solo diversificando, infatti, ed allargando il proprio business ad altre attività con caratteristiche settoriali differenti rispetto al core business, saranno in grado di fronteggiare i periodi congiunturali sfavorevoli. (Tavola 1) Tavola 1 Aziende cicliche: caratteristiche CARATTERISTICHE Operano in settori che sono influenzati in maniera dominante dall andamento congiunturale ALCUNI ESEMPI Aziende meccaniche e metalmeccaniche Aziende edili e di costruzioni STRATEGIE PERSEGUIBILI Diversificazione del business e delle aree di mercato Attento studio e monitoraggio degli andamenti congiunturali Il problema principale è quello correlato al reperimento dei mezzi finanziari necessari per mettere in atto un processo di tale portata. In realtà, proprio per tali motivazioni, sono solitamente le aziende strutturate sotto forma di grandi gruppi o di holding industriali ad intraprendere una strategia di diversificazione del business. Pagina 3 di 11

4 E difficile, infatti, che un azienda operante in settori ciclici, anche di grandi dimensioni, possa perseguire tale strada strategica per la diversificazione dei propri rischi industriali. Piuttosto, tali aziende, più che ad una vera e propria diversificazione del business, possono optare per una strategia di diversificazione delle proprie aree di mercato. Molto spesso, infatti, per fronteggiare il rischio correlato all andamento congiunturale di un determinato paese, può essere conveniente operare in mercati alternativi; tali strategie sono molto diffuse, anche in realtà aziendali di medio-piccole dimensioni. E chiaramente necessario anche in queste circostanze effettuare una serie di investimenti ed esborsi finanziari che in realtà non tutte le aziende possono permettersi di sostenere. Nella Tavola 2 viene riportato, a titolo esemplificativo ma non esaustivo, un elenco di alcuni settori dell economia italiana ed il loro grado di ciclicità. Tavola 2 Alcuni settori dell economia italiana: caratteristiche Estrazioni di minerali Industrie alimentari Industrie tessili e dell abbigliamento Industrie conciarie Industrie del legno Produzione metallo Fabbricazione macchine ed apparecchi meccanici Fabbricazione dei prodotti di carta, stampa, e editoria Aciclico Fortemente ciclico Fortemente ciclico Ciclico Ciclico Fortemente ciclico Fortemente ciclico Ciclico Aziende stagionali L elemento che più di ogni altro condiziona queste aziende è rappresentato dalla gestione del capitale circolante e dall andamento incostante delle tempistiche di incasso e di pagamento. Un esempio tipico di realtà stagionali è rappresentato dall azienda produttrice di giocattoli. In tale realtà l andamento delle vendite non risulta del tutto costante, ma si concentra solamente in determinati periodi (Natale o estate). Tale tipologia di azienda, quindi, incasserà prevalentemente a gennaio o nel periodo giugno-luglio, mentre sarà costretta a sostenere nel corso degli altri mesi dell anno tutta una serie di uscite finanziarie correlate ai propri costi fissi, primi fra tutti quelli relativi al costo del lavoro. Un altro esempio tipico di azienda stagionale è rappresentato da un impresa alimentare specializzata nella vendita di panettoni. Anche in tali circostanze le vendite si concentreranno in un determinato periodo dell anno (Natale), mentre occorrerà sostenere tutta una serie di costi fissi nel corso dell esercizio. Quali possono essere le strade percorribili per ovviare a problematiche legate a situazioni di forte stagionalità? Alcune aziende spesso decidono di allargare il proprio business ad altri settori; in particolare, in tali circostanze il settore della grande distribuzione organizzata potrebbe senza dubbio rappresentare un ottimo business alternativo. Le aziende della GDO presentano alcuni connotati estremamente tipici che le contraddistinguono notevolmente da qualsiasi altra tipologia d impresa. In particolare, la caratteristica più significativa è rappresentata da un livello di Capitale Circolante Netto negativo, fenomeno da ricondursi alla circostanza in base alla quale tali aziende, proprio per la loro attività, incassano praticamente cash, mentre presentano una dilazione media di pagamento dei propri fornitori di circa giorni; sotto l aspetto finanziario, inoltre, tali aziende evidenziano un elevata capacità di generazione di cassa, dovuta proprio ai connotati tipici del settore di appartenenza. L ingresso in settori «ad elevata generazione di cassa» potrebbe quindi rappresentare una scelta strategica ottimale per ovviare a determinate problematiche inerenti il reperimento di mezzi finanziari in determinati periodi dell anno. In virtù delle caratteristiche suesposte (riassunte in Tavola 3), quindi, tali aziende spesso rappresentano un opzione alternativa per gruppi che operano in settori fortemente stagionali. In tali tipologie di aziende è fondamentale che il management aziendale, al fine di mantenere un livello di capitale circolante e di indebitamento entro limiti fisiologici, verifichi con estrema attenzione l andamento di tali aggregati e predisponga un piano finanziario di breve periodo per monitorare costantemente il livello di indebitamento. Pagina 4 di 11

5 Per far questo, è necessario che lo stesso management abbia a disposizione tutti quegli strumenti che gli consentano di intervenire qualora tale livello dovesse raggiungere valori che superino il loro limite fisiologico. Solitamente, per mantenere un livello di indebitamento entro soglie contenute, una variabile su cui occorre attentamente intervenire è rappresentata dal capitale circolante aziendale. Esso, infatti, rappresenta un importante fonte di assorbimento e di generazione di risorse monetarie e da un ottimizzazione della sua gestione possono scaturire notevoli e consistenti vantaggi nella gestione aziendale. Occorre però rilevare come spesso, in aziende che presentano un elevata stagionalità, risulta difficile se non impossibile intervenire sul circolante per reperire cassa, proprio in virtù del fatto che è il mercato ad imporre determinate regole e vincoli ai quali bisogna strettamente adeguarsi per non restarne esclusi. Inoltre, le politiche di intervento sulla gestione del circolante sono spesso riservate soltanto a pochi soggetti e dipendono essenzialmente dal potere contrattuale che detiene la singola azienda. Quando parliamo di piccole entità o di aziende con marchi poco diffusi risulta difficile, se non addirittura impossibile, modificare la struttura del proprio capitale circolante. Nel caso in cui, quindi, un azienda non sia in grado di intervenire sulla struttura del proprio capitale circolante, l unico rimedio che possa far sì che l impresa sia attrezzata ad affrontare tali scompensi temporanei di liquidità causati dal proprio business è quello di avere a disposizione strumenti che possano permettere al management aziendale, come detto in precedenza, di monitorare puntualmente il proprio livello di indebitamento nel corso dell esercizio. Il costante monitoraggio del livello di indebitamento, infatti, consentirà al management di attrezzarsi per tempo qualora dovessero verificarsi momenti di scopertura temporanea correlati al proprio business, individuando i mezzi finanziari più accessibili e quelli economicamente più convenienti. Tavola 3 Aziende stagionali: caratteristiche CARATTERISTICHE Operano in settori in cui l andamento delle vendite e degli incassi non risulta regolare nel corso dell esercizio ALCUNI ESEMPI Aziende industriali (giocattoli, abbigliamento, elettrodomestici) Aziende alimentari per determinati prodotti stagionali Aziende di servizi operanti nel settore turistico STRATEGIE PERSEGUIBILI Diversificazione del business Costante controllo e monitoraggio del livello di indebitamento Adeguata e razionale pianificazione degli investimenti I NUMERI Gli esempi pratici riportati fanno riferimento a due aziende italiane operanti l una in un settore altamente stagionale e l altra in un business fortemente ciclico. In questo contributo ci si limiterà soltanto a descrivere le scelte strategiche messe in atto dal management aziendale delle due realtà in esame per far alle problematiche tipiche dei settori di appartenenza. La Alpha S.p.a. opera nel settore della produzione di panettoni, pandori e colombe. Per ovviare al problema correlato alla stagionalità del proprio business, nel 2003 la Alpha S.p.a. ha deciso di procedere all acquisizione di una realtà aziendale di medio-piccole dimensioni, ma con una consistente quota di mercato nel settore della produzione di dolciumi e caramelle. In realtà, per la Alpha S.p.a. la scelta strategica in esame ha comportato un consistente esborso in termini finanziari, ma grazie all intervento del proprio azionariato ed al coinvolgimento nell operazione di un partner finanziario, l azienda è riuscita a mettere in atto le strategie prefissatesi. Pagina 5 di 11

6 L operazione di acquisizione ha comportato una stabilizzazione dell andamento delle vendite, dal momento che l azienda ha diversificato la tipologia dei propri prodotti. Nelle Tavole 4 e 5 è stato evidenziato l andamento mensilizzato delle vendite dell azienda in esame, avendo riguardo sia al periodo pre-acquisizione (2003) sia a quello post-acquisizione (2004). Tavola 4 - Alpha S.p.a.: andamento mensilizzato delle vendite pre-acquisizione Esercizio , , , , , ,00 0,00 Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio Agosto Settembre Ottobre Novembre Dicembre Pagina 6 di 11

7 Tavola 5 Alpha S.p.a.: andamento mensilizzato delle vendite post-acquisizione - Esercizio , , , , , ,00 0,00 Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio Agosto Settembre Ottobre Novembre Dicembre Come si evince chiaramente dalle Tavole, l azienda, prima dell acquisizione, concentrava le proprie vendite ed i propri incassi soltanto in determinati periodi dell anno (Pasqua e Natale), trattando esclusivamente prodotti a forte stagionalità. Nel corso del 2004, dopo l operazione di acquisizione, si nota palesemente come il livello delle vendite si sia notevolmente stabilizzato nel corso dell esercizio, e questo a vantaggio della propria gestione finanziaria. Un altro esempio cui si intende fare riferimento è quello relativo ad un azienda industriale operante nel settore metalmeccanico. In particolare, il management della Beta S.p.a., azienda romagnola operante in un settore altamente ciclico, ha deciso nel corso del 2004 di mettere in atto una strategia volta alla diversificazione per fronteggiare adeguatamente i rischi correlati alla particolarità del proprio settore. In particolare, per la Beta S.p.a. si erano prospettate diverse scelte strategiche alternative potenzialmente perseguibili: diversificazione del business; diversificazione del mercato. Dopo accurate valutazioni, il management aziendale ha deciso di optare verso una strategia rivolta ad una diversificazione del proprio mercato. In particolare, la diversificazione del business necessitava di forti investimenti che la società romagnola non aveva né la struttura né le disponibilità finanziarie per sostenere. Alla luce di tali considerazioni è risultato conveniente optare per una strategia volta alla diversificazione di mercato, dal momento che quest ultima scelta, seppur onerosa, avrebbe comunque garantito all azienda di diversificare il rischio correlato al proprio settore di appartenenza. Pagina 7 di 11

8 In particolare, l azienda romagnola, nel corso dell esercizio 2002 (Tavola 6), ha visto concentrare la maggior parte del proprio volume d affari sul mercato tedesco, con circa l 88,5% delle vendite (solo l 11,5% era destinato al mercato interno). Nell ottica di una politica di diversificazione del business il management ha deciso due anni addietro di procedere alla penetrazione di nuovi mercati di sbocco (mercato americano) attraverso l acquisizione di un diretto concorrente. L acquisizione del competitors ha permesso all azienda di ritagliarsi allo stato attuale una consistente percentuale di vendite nel mercato americano (circa il 25% nel corso dell esercizio 2004) e questo ha comportato sicuramente, nell ottica di una politica volta alla diversificazione del rischio, un passo sicuramente significativo. (Tavola 7) Tavola 6 Alpha S.p.a.: Beta S.p.a.: i mercati di sbocco pre-diversificazione - Esercizio 2002 Italia 11,5% Germania 88,5% Pagina 8 di 11

9 Tavola 7 Alpha S.p.a.: Beta S.p.a.: i mercati di sbocco post-diversificazione - Esercizio 2004 Stati Uniti 24,8% Italia 8,8% Germania 66,4% Inoltre, per il prossimo esercizio gli obiettivi del management aziendale saranno quelli di acquisire un altro diretto concorrente nel mercato americano, e questo incrementerà ulteriormente la propria quota di mercato. Tale politica di diversificazione, messa in atto sostenendo ingenti sforzi sotto il profilo finanziario, ha permesso alla Beta S.p.a. di ripartire nel breve periodo il rischio d impresa in mercati diversi, in modo da non essere penalizzata eccessivamente dal fatto di operare in un settore fortemente ciclico. Infatti, solitamente il ciclo dell economia italiana, ed in genere europea, riflette l andamento dell economica statunitense a distanza di tempo. In particolare, solitamente ad un periodo di crescita dell economia europea corrisponde un periodo di stagnazione dell economia americana indirizzato ad un periodo di recessione. Queste tendenze permetteranno all azienda romagnola di avere la possibilità di sfruttare al meglio la propria presenza nei diversi mercati e di non essere penalizzata in caso di momenti di congiuntura sfavorevole in uno di essi, compensando tali squilibri con l andamento del mercato alternativo. IL PARERE Alla luce di quanto si è avuto modo di constatare in questo intervento, la diversificazione del business rappresenta una scelta strategica sicuramente da perseguire per quelle aziende che operano in quei settori economici altamente ciclici o fortemente stagionali. Occorre però considerare che, come visto in precedenza, soltanto pochi soggetti possono perseguire tali politiche di diversificazione, e dovrà necessariamente trattarsi di grandi gruppi industriali o di vere e proprie holding industriali che abbiano le potenzialità ed i mezzi finanziari necessari per procedere alla messa in atto di tali strategie. Una scelta di diversificazione, infatti, comporta sicuramente per l azienda il sostenimento di ingenti esborsi finanziari, che possono essere necessari sia per l acquisizione di una nuova realtà aziendale sia per l apertura di eventuali centri produttivi in nuovi mercati. E chiaro, quindi, come tale strategia potrà essere messa in atto soltanto ed esclusivamente da un numero limitato di soggetti. Pagina 9 di 11

10 Per quelle realtà che non hanno le disponibilità finanziarie per mettere in atto tali strategie, le strade perseguibili restano comunque molteplici. Per le aziende stagionali, è fondamentale cercare di monitorare costantemente il livello di indebitamento e pianificare attentamente la propria gestione finanziaria ed eventuali investimenti, in considerazione del fatto che l andamento delle vendite risulterà alquanto irregolare. Per quelle aziende cicliche sarà invece fondamentale tenere sotto stretta osservazione l andamento congiunturale, cercando di sfruttare il più possibile i periodi di congiuntura favorevole e nel contempo attrezzarsi adeguatamente per affrontare situazioni congiunturali negative. E fondamentale, comunque, che la gestione di tali particolari realtà aziendali sia affidata alla professionalità ed alla competenza di manager qualificati e di consulenti specializzati. Pagina 10 di 11

11 GLOSSARIO Core Business Letteralmente in lingua anglosassone significa core, nocciolo, centro e business, attività. In tema imprenditoriale sta ad indicare l'insieme dei servizi logistici, di manutenzione e simili che costituiscono il nucleo di un'attività produttiva. Holding industriale Società finanziaria che può esercitare il controllo su altre società delle quali possiede la maggioranza delle azioni.. Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del sito Documento pubblicato su licenza di WKI - Ipsoa Editore Fonte: Amministrazione & Finanza Quindicinale di gestione, pianificazione e controllo aziendale Copyright: WKI - Ipsoa Editore Pagina 11 di 11

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