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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Corso di Gestione dell Informazione Aziendale prof. Paolo Aymon Operations Management

2 Operations Management UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Corso di Gestione dell Informazione Aziendale prof. Paolo Aymon OPERATIONS MANAGEMENT (il controllo delle azioni e dei risultati) pagina 2

3 Sommario della lezione Gestione dell Informazione Aziendale quale strumento di controllo Sistemi di Controllo Manageriale L informazione come controllo dell impresa Controllo delle azioni Controllo dei risultati Progetto SCM Centri di responsabilità Dati del controllo pagina 3

4 (+) Strumenti e processi (budgetting, pianificazione strategica, analisi delle performance e reporting) per il miglioramento del controllo delle dinamiche dell impresa. Orientamento ai risultati (-) Applicazione del controllo e tensioni interne. Il sistema di controllo manageriale e le componenti interne (cultura e personale). Focalizzazione nel breve e Conflitti interni. Inversione tra i mezzi ed i fini. Misura e analisi per il confronto delle performance individuali verso il controllo dei risultati (controllo di gestione e contabilità direzionale) e il controllo delle azioni (strumenti per le misure dei comportamenti organizzativi atti al raggiungimento dei risultati, cultura del controllo) pagina 4

5 Il controllo come retroazione delle attività suggerite dalla strategia e orientate verso i risultati. Retroazione che tenga conto dei profili organizzativi, sociali ed istituzionali dell impresa e non solo di aspetti economici. STRATEGIE + PROCESSO RISULTATI CONTROLLO pagina 5

6 Applicazione di strumenti eterogenei (azioni/risultati) e applicazione delle metodologie congruenti. Misurazioni interne e responsabilizzazione sui parametri/obiettivi come oggetto del controllo. SCM Sistema di Controllo Manageriale. Insieme di strumenti eterogenei per istituire il controllo. Controllo delle azioni Controllo dei risultati Controllo delle risorse Controllo della cultura interna pagina 6

7 Assegnazione alle risorse delle informazioni e delle competenze. Gli strumenti operativi per il raggiungimento degli obiettivi, evitando sprechi di risorse, hanno un ruolo fondamentale all interno dell impresa. Il numero dei controlli non è linearmente proporzionale all efficacia degli stessi. Sindrome del breve termine. Soffocamento dell operatività. pagina 7

8 STRATEGIA: modalità di utilizzo delle risorse per raggiungere gli obiettivi prefissati (limitazioni di management verso il core business). Strategia di diversificazione e Strategia d affari. GESTIONE: processo di integrazione delle risorse e delle attività per il raggiungimento degli obiettivi pianificati dalla strategia aziendale. OBIETTIVI: conoscenza degli obiettivi come prerequisito di qualunque sistema di controllo. CONTROLLO: strumenti di misurazione e responsabilizzazione per il raggiungimento degli obiettivi. Controllo Strategico e Controllo Manageriale pagina 8

9 STRATEGIA GESTIONE OBIETTIVI (mercato, risorse) (integrazione risorse e attività) (lungo termine) CONTROLLO (controllo Strategico e Manageriale) (strumenti di misurazione, cultura d impresa, responsabilizzazione, competenze, informazioni ) pagina 9

10 Strategie di diversificazione aziendale: mercato, diversificazione e definizione della struttura organizzativa. Strategie d affari: impresa, organizzare le risorse per convertire le competenze in vantaggi competitivi. Controllo strategico: il ruolo dell impresa nel mercato di riferimento, validità della strategia scelta. Controllo della variazione delle condizioni di strategia Controllo manageriale: controllo delle risorse coerente con gli obiettivi aziendali. pagina 10

11 Funzioni della gestione Risorse della gestione Processi della gestione Sviluppo dei prodotti e dei servizi Personale Risorse finanziarie Strategie di diversificazione Obiettivi di lungo termine Attività operative Attrezzature e macchinari Strategie d affari Prodotto e Servizio Obiettivi di medio termine Vendite Soddisfazione del cliente Gestione Finanza e Risorse Informazioni Risorse finanziarie/umane /tecnologiche Informazioni Controllo strategico Controllo manageriale pagina 11

12 Le cause che portano alla necessità del controllo: Mancanza di direzione: informare le risorse circa la massimizzazione del loro contributo al raggiungimento del risultato Problemi motivazionali: gli obiettivi della singola risorsa spesso non collimano con quelli aziendali Limitazioni personali: mancanza di informazioni e limiti di competenza pagina 12

13 Ogni sistema di controllo va valutato in termini di effetti sul comportamento individuale. Effetti degli strumenti sulle risorse e delle risorse sugli strumenti Dal meccanismo ispettivo al controllo efficace. Da concetti di vigilanza al dominio delle dinamiche. Raggiungimento dei risultati attraverso il dominio delle dinamiche Dominare le dinamiche per mezzo del controllo e la gestione dell informazione influenzando i processi decisionali pagina 13

14 Efficacia del SCM: Informazioni: disporre delle informazioni necessarie affinché i processi non derivino. Organizzare i dati verso le informazioni. Conoscere le azioni per assicurarsi che vengano implementate Orientato al futuro: efficace nel tempo. Dimensione preventiva Finalizzato agli obiettivi: prende in considerazione tutti gli indicatori che concorrono al raggiungimento degli obiettivi Economicamente conveniente: i costi di attuazione del controllo devono essere minori di quelli derivanti da una deriva del processo. Differenza tra le prestazioni attese dalla scelta strategica e quelle ottenute con il sistema di controllo attuato pagina 14

15 Soluzioni ai problemi del controllo Eliminazione di alcune attività aziendali : Esternalizzare funzioni e/o attività aziendali (rete di vendita, marketing, amministrazione e contabilità, produzione) per focalizzare le azioni sul proprio core business. (controllo nel coordinamento delle risorse esterne). competenza attività Outsorcing dinamico (Delocalizzazione) pagina 15

16 Plus Maggior focalizzazione sul core business Aumento della parte variabile dei costi Aumento flessibilità Sfruttamento competenze esterne Riduzione costi operativi pagina 16

17 Minus Aumento della necessità di coordinamento e controllo fra le varie fasi e fra i supplier (di servizio e di prodotto) Aumento della dipendenza dai fornitori Riduzione di economie di scala Cessione di know-how nelle attività di formazione dei fornitori Resistenza al cambiamento (perdita di potere) Intercettazione del valore Condivisione degli utili pagina 17

18 Automazione: operazioni complesse dagli operatori alla tecnologia. Centralizzazione: centralizzare le decisioni relative ad alcune aree di intervento. (key point di processo) Condivisione dei rischi: condivisione dei rischi con le sorgenti esterne. pagina 18

19 Controllo delle Azioni (forma di controllo diretto) attività che assicura azioni verso i risultati, si concretizza in: 1. Organizzazione dei dati e gestione delle informazioni. 2. Suddivisione e assegnazione dei compiti. 3. Restrizioni comportamentali, controllo accessi ai dati e profili di utente. 4. Verifiche preventive (pianificazione e preparazione del budget come verifica preventiva delle azioni da attuare) 5. Assegnazione delle responsabilità (definire le azioni ed il controllo delle dinamiche). 6. Back-up funzionale dei ruoli. pagina 19

20 Controllo delle Azioni Gestione delle Informazioni Assegnazione e suddivisione specifica dei compiti Verifiche preventive Assegnazione delle responsabilità Mancanza di direzione Motivazionali X X pagina 20 Limitazioni personali X X X X X X Back-up X X

21 Efficacia del Controllo delle Azioni: Gli strumenti di controllo delle azioni vengono classificati in termini di efficacia, in funzione della loro capacità di prevenire o di evidenziare comportamenti indesiderabili Conoscenza delle azioni (informazioni) La mancanza delle informazioni e della conoscenza delle azioni da attuare e attuate è un limite nell applicazione del controllo delle azioni. Rilevazione dell applicazione delle azioni desiderate La rilevazione delle azioni è inevitabile per rendere efficace il controllo delle azioni basato sulle responsabilità. pagina 21

22 L efficacia di tali rilevazioni risponde alle seguenti caratteristiche: Precisione (% di errore nella definizione dei driver e loro scostamento) Obiettività dei risultati (riscontro numerico affidabile, rapporti di chi viene controllato) Tempestività (efficacia dei feedback, carattere preventivo) Comprensibilità (azioni comprensibili da chi le deve svolgere) Il controllo delle azioni crea un legame diretto tra controllo e azione che spesso risulta superfluo monitorare i risultati, poiché questi saranno quelli attesi. pagina 22

23 Controllo dei Risultati (responsabilizzazione sugli output delle azioni) si concretizza: 1. Scelta degli obiettivi e dimensione del risultato (espliciti e misurabili) 2. Responsabilizzazione dei ruoli sugli esiti delle loro attività (definizione del risultato) in strutture decentrate (centri di responsabilità) 3. Indicatore di performance e previsione di incentivi come leva motivazionale. Indicatori - utile netto, ROI, ROE, etc. tradotti in indicatori oggettivi operativi - quote di mercato, tempi di risposta sui progetti. 4. Indicatore di performance individuali per azioni di feedback sul grado di implementazione delle strategie (obiettivi comprensibili per retroazione efficace e indicatori soggettivi performance del job team) pagina 23

24 5. Politiche di incentivazione sui comportamenti (MBO) Controllo dei Risultati Mancanza di direzione Scelta degli obiettivi X X Responsabilizzazione X X Motivazionali Limitazioni personali Indicatori di performance Politiche di incentivazione X X X X X pagina 24

25 Efficacia del Controllo dei Risultati: Conoscenza dei risultati attesi (informazioni) Conoscere i risultati desiderati e comunicarli con chiarezza individuando le aree di applicazione e di misurazione e la loro priorità. Capacità di influire sui risultati (principio di controllabilità, responsabilità su ciò che si controlla) Capacità di misurare i risultati La misurazione del risultato è utile solo se fornisce informazioni sull efficacia delle azioni compiute attraverso l effettiva influenza della risorsa controllata sui risultati. Risultato come strumento di feedback tra azione desiderata e azione effettiva. pagina 25

26 Non sempre i risultati controllabili che l azienda si prefigge e che le risorse possono influenzare possono essere misurati in modo efficace. Ciò avviene solo se una misura provoca i comportamenti attesi (retroazione efficace sul processo) attraverso: Precisione (componenti casuali nell indicatore, valore informativo della misura) Oggettività Tempestività (delta tempo tra prestazione e misura aumenta il valore delle rilevazioni) Comprensibilità pagina 26

27 Controlli Cause Soluzioni Operations Management Controllo Manageriale Controlli delle azioni (forma di controllo diretto) 1. Mancanza di direzione 2. Problemi motivazionali 3. Limiti personali 1. Esternalizzazione/Outsouricing 2. Automazione 3. Centralità 4. Condivisione rischi 1. Gestione Informazione Controlli dei risultati (Controllo di Gestione) 1. Mancanza di direzione 2. Problemi motivazionali 1. Centralità 2. Condivisione rischi Concretezza 1. Gestione Informazione 1. Responsabilizzazione sugli obiettivi operativa 2. Suddivisione e Assegnazione compiti 2. Indicazione obiettivi/risultati 3. Assegnazione delle responsabilità 3. Indicatore delle performance 4. Back-up 4. Incentivazione Misure dell efficacia Efficacia 1. Conoscenza delle azione 2. Ragionevole garanzia dell attuazione 1. Precisione 2. Obiettività 3. Tempestività 4. Comprensibilità 1. Responsabilizzazione sugli obiettivi 1. Conoscenza dei risultati 2. Capacità di influenza sui risultati 3. Capacità di Misura dei risultati 1. Precisione 2. Obiettività 3. Tempestività 4. Comprensibilità pagina 27

28 Controlli delle azioni (plus) Attenzione verso aspetti operativi della gestione dell impresa Producono dati ed informazioni sui processi Sono un modo efficiente di coordinamento dell organizzazi one Controlli delle azioni (minus) Complessità nella esatta definizione e praticabilità delle azioni (eterogeneità) Limitativi nei confronti della creatività Possono portare ad atteggiamenti superficiali (focus sul breve periodo) Controlli dei risultati (plus) Elevata praticabilità anche se è scarsa la conoscenza delle azioni Si può influenzare il comportamento delle risorse anche in presenza di autonomia operativa Costo sostenibile pagina 28 Controlli dei risultati (minus) Indicazioni non perfette in merito alle azioni Difficile soddisfacimento dei principi di oggettività, tempestività, comprensibilità Concessione di maggiori livelli di autonomia e adeguata capacità decisionale (processo di delega)

29 Controllo Controllo delle azioni Gestione delle Informazioni Assegnazione specifica dei compiti Mancanza di direzione Motivazionali X Limitazioni personali Verifiche preventive X X X Assegnazione delle responsabilità X X X Back-up X X Controllo dei risultati Responsabilizzazione/Indicat ori di performance Controllo del personale e della cultura X X X Cultura organizzativa X X Formazione X X Selezione X X X pagina 29

30 Date le informazioni che cosa è possibile che accada? Interazione delle informazioni e scelta degli indicatori Definire le azioni e i risultati attesi Definire KA e KR per mappare i KPI Definire ed assegnare i ruoli e le responsabilità Definire gli strumenti di controllo AZIONI DESIDERATE RISULTATI ATTESI AZIONI & RISULTATI PROBABILI SCM pagina 30

31 Il mercato valuta le performance aziendali attraverso le misure finanziarie Le grandezze finanziarie forniscono misure sintetiche delle performance aziendali. Sono la misura sintetica di una serie di indicatori obiettivo. Il management controlla il successo delle azioni in termini finanziari e usa tali misure per indirizzare i comportamenti della struttura. Le grandezze finanziarie danno, in modo aggregato, i feedback sui miglioramenti delle azioni in termini di unità prodotte, tempi di risposta, % dei difetti, affidabilità delle consegne, tutti fattori che danno beneficio solo se si traducono in migliori risultati finanziari pagina 31

32 Combinazione di flussi di informazioni e di processi che permettono di organizzare e coordinare le decisioni e le attività delle risorse Sintesi dei dati e capacità decisionale. Dal dato all informazione senza scendere nel dettaglio dell azione da parte del management. pagina 32

33 Un sistema di controllo dei risultati si articola in tre elementi Centri di Responsabilità (suddivisione delle responsabilità verso i risultati finanziari dell impresa) Processi Operativi (Supply, Pianificazione strategica, budgetting, etc. etc.) Controllo dei processi e performanace quantitative e non quantitative finanziarie ed operative Strumenti (indicatori, reporting, budget, contabilità industriale etc. etc.) Mappatura degli indicatori di performace, analisi e applicabilità e stesura del reporting operativo e direzionale pagina 33

34 Centri di Responsabilità: Centri d investimento (il management risponde dei ritorni degli investimenti ROI) Centri di profitto (il management è responsabile del profitto (ricavi-costi, transfer price - MOL) Centri di ricavo (management commerciale - ROS) Centri di costo (management dei servizi amministrazione, acquisti, produzione, ricerca e sviluppo) pagina 34

35 Voci CE Operations Management Controllo Manageriale Centro di ricavo (mkt) Centro di costo (amm. / manuf. / R&D) Centro di profitto (B. U.) Centro di investimen to Ricavi X X X Costo del X X X venduto MOL X X R&D X X X EBT X X Tasse X X Utile netto X X pagina 35

36 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Operations Management

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