Intervento dell Amministratore Delegato di ATAC spa, Ing. Carlo Tosti. Milano, 17 Febbraio 2012

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1 Gli scenari di sviluppo della mobilità metropolitana in Italia: il caso di Roma Intervento dell Amministratore Delegato di ATAC spa, Ing. Carlo Tosti Milano, 17 Febbraio 2012

2 Introduzione Articolerò il mio breve intervento sviluppando le seguenti tematiche Le tipicità del caso Roma Le dimensioni del TPL Romano e l offerta ATAC Gli elementi che caratterizzano il modello di successo del TPL in Europa Il confronto tra il caso Roma ed il modello europeo La diagnostica della situazione dell ATAC sulla cui base è stato disegnato il piano industriale Le linee generali del piano avviato Le cose fatte Considerazioni finali

3 Le tipicità del caso Roma Alle complessità tipiche dell attività TPL, nel caso Roma, si aggiungono altre peculiarità specifiche: il delicato tessuto urbanistico caratterizzato da un centro storico tra i più grandi ed antichi del mondo su cui è molto difficile intervenire la dimensione estremamente vasta tra centro e periferia che deve essere servita dal sistema di trasporto (territorio comunale pari a km 2 ca.) la morfologia del territorio, in parte collinare, con un sottosuolo ricco di tesori archeologici che rende difficili e costosi gli interventi pianificati Questa complessità è oggi gestita, sul piano operativo, da tre soggetti: ATAC (metro-ferro e superficie per aree urbane ed extra urbane), COTRAL (collegamenti di superficie regionali), FS (collegamenti ferroviari regionali)

4 Le dimensioni del TPL Romano e l offerta ATAC Popolazione Servita: 3 mln ca. (2.7 mln di residenti) Passeggeri Complessivi Tpl (anno 2010): 1.5 mld ca., di cui: Trasporto Urbano di Superfice: 1.15 mld. Metropolitana: 340 mln. Network: Bus, Filobus e Tram: km serviti da 327 linee Metropolitane: 36,6 km serviti da 2 linee Ferrovie Regionali 139,3 km serviti da 3 linee Volume di produzione: Trasporto di Superficie: 117 mln di km/vetture Metropolitane: 37,5 mln di km vetture Ferrovie Regionali: 17,5 mln di km vetture Personale: ca (anno 2011) Valore della Produzione: 912 mln (anno 2011) Mezzi di Superficie: 2.400, di cui: bus 165 tram 30 filobus Convogli Metropolitani: 86 Convogli Ferroviari: 93 Stazioni Metropolitane: 49 Stazioni Regionali: 72 Parcheggi di Scambio: 32 Parcheggi Tariffati:

5 Gli elementi che caratterizzano il modello di successo del TPL in Europa Nei sistemi TPL più efficienti in Europa esistono dei comuni denominatori: la presenza di un Authority di regolamentazione regionale il chiaro governo degli assetti proprietari delle infrastrutture e dei mezzi in capo alla società di gestione una rigorosa e semplice normativa contrattuale nella regolazione dei servizi affidati la leva gestionale delle tariffe collocata come negli altri sistemi concessori (autostrade, energia, aeroporti), nell ambito del rapporto che lega l azienda ed il soggetto regolatorio una forte incidenza del metro-ferro, accompagnato da una rigorosa politica di incentivazione all utilizzo del mezzo pubblico (corsie riservate, parcheggi di scambio) Vedremo come il caso Roma presenti numerose distonie da questo modello

6 Il confronto tra il caso Roma ed il modello europeo (1/4) Authority Assetti Proprietari Anche Roma ha un agenzia della mobilità con compiti più di pianificazione e programmazione che non di vera regolamentazione e con una competenza circoscritta all area Romana Il governo sugli assetti proprietari dei mezzi di produzione è nel caso Roma distribuito tra diversi soggetti (Azionista, società di gestione, Regione) Contratti di Servizio Nel modello europeo il contratto che regola i rapporti tra il soggetto concedente e la società operativa è normalmente uno; nel caso Roma ne esistono ben cinque (superficie, metro, servizi ex-atac, sosta, ferrovie concesse) Leva Tariffaria Nel modello europeo la valutazione sul riconoscimento dell eventuale incremento tariffario ha una natura prettamente tecnica e quindi svincolata da valutazioni di natura politica

7 Il confronto tra il caso Roma ed il modello europeo (2/4) Prendendo come riferimento di modello tre importanti realtà del TPL europeo (Parigi, Barcellona, Berlino) vediamo un sintetico confronto di alcuni significativi parametri: RATP (Parigi) TMB (Barcellona) BVG (Berlino) ATAC (Roma) Prezzo del biglietto singolo ( ) 1,7 1,4 2,1 1,0 Incidenza % TPL su trasporti motorizzati 63,6% 67,7% 33,3% 28,2% Contributi Pubblici/Valore della Produzione (%) 45% 48% 48% 65% Quota ferro 1 sul totale dell offerta di servizio (%) 67,9% 62,6% 57,2% 28,3% Lunghezza corsie riservate (mt/1.000 abitanti) Lunghezza rete metropolitana (km) Tram, Metropolitane, Ferrovie locali

8 Il confronto tra il caso Roma ed il modello europeo (3/4) Pur scontando un gap importante con le realtà europee paragonabili in termini di lunghezza della rete metropolitana, nei prossimi anni è previsto il completamento e la messa in esercizio di importanti opere infrastrutturali dedicate al trasporto su ferro PIANO DI ENTRATA IN ESERCIZIO DELLE LINEE METROPOLITANE IN COSTRUZIONE Impatti per ATAC Aumento della produzione chilometrica su ferro (+13 mln di vetture km dal ) Linea B1 Linea C Entrata in esercizio Entrata in esercizio (Pantano- S.Giovanni) Scenario di possibile contrazione della produzione chilometrica su gomma per effetto dell entrata in esercizio delle nuove linee metro Ripristino in esercizio ferrovia Giardinetti-Pantano (+0,5 km) Tratta Pantano- Centocelle Tratta Centocelle- Lodi 1 Ipotesi di gestione diretta del servizio sulla linea C

9 Il confronto tra il caso Roma ed il modello europeo (4/4) Lo sviluppo della rete metropolitana ridurrà in parte il gap oggi esistente con gli altri grandi TPL europei ma non lo eliminerà È di tutta evidenza dai dati di confronto illustrati, che lo sviluppo della rete metro deve poi inserirsi nel contesto di una politica della mobilità che attivi tutte le leve a disposizione per favorire lo sviluppo del trasporto pubblico Occorre in sostanza accompagnare lo sviluppo della rete metro con: l adozione di un piano di interventi per il massimo allungamento delle corsie riservate l attuazione di una politica dei parcheggi di scambio e dei parcheggi tariffati nelle aree centrali, atta a disincentivare l utilizzo del mezzo privato il rilascio di risorse finanziarie da investire sulla qualità del servizio (pensiline, tecnologia, mezzi)

10 La diagnostica della situazione dell ATAC sulla cui base è stato disegnato il piano industriale (1/4): come siamo arrivati alla situazione attuale 2002 Riforma del titolo V della Costituzione: impossibilità per il Comune di Roma di coprire con risorse correnti il corrispettivo da Contratto di Servizio; esigenza di intervenire con apporti in denaro e in natura, per assicurare la sostenibilità patrimoniale delle perdite generate Sistema TPL Roma 1 - Risultato d esercizio ( mln) Accensione di un prestito obbligazionario da parte di ATAC per fronteggiare le tensioni finanziarie intervenute 2005 Individuazione da parte del Comune di Roma (Deliberazione C.C. 186/2005) di un sistema di interventi finalizzati ad avviare un percorso di risanamento economico e patrimoniale / 2011 Restituzione del prestito obbligazionario acceso nel 2003 Revisione delle modalità di finanziamento dei costi dei rinnovi CCNL (Legge Finanziaria); approvazione delibera CC Riassetto Organizzativo TPL Inesigibilità dei crediti per i rimborsi CCNL pregressi (esigenza di procedere a svalutazioni in bilancio) e futuri; conseguente azzeramento del Patrimonio Netto composto dall aggregato delle tre aziende oggetto della riorganizzazione: ATAC, Metro, Trambus 2 include accantonamenti e svalutazioni straordinarie (cfr. pagina successiva)

11 La diagnostica della situazione dell ATAC sulla cui base è stato disegnato il piano industriale (2/4) : la situazione ante-piano A fine 2010, la situazione economico-finanziaria di ATAC evidenziava criticità tali da compromettere la continuità aziendale Risultato dell esercizio 2010 ( mln) Situazione Patrimoniale al 31/12/2010 ( mln) Svalutazione crediti pregressi per rimborsi CCNL e accantonamenti cross border lease Capitale Sociale: 300 Riserve: 692 Perdite Pregresse: -610 Perdita dell esercizio: -91 Azienda in disciplina art c.c. (patrimonio netto < 0) Perdita Gestionale 2010 Accantonamenti e Svalutazioni Risultato d Esercizio 2010 Patrimonio Netto al 31/12/2009 Conferimenti Comune di Roma Risultato d Esercizio 2010 Patrimonio Netto al 31/12/2010

12 La diagnostica della situazione dell ATAC sulla cui base è stato disegnato il piano industriale (3/4) La radiografia industriale indicava criticità riconducibili a tre principali macro-aree: Organizzazione e processi Rete e Asset Mercato e Clientela Organizzazione e Processi Produttività del personale viaggiante inferiore del 22-27% alle best practice di mercato, a fronte di significativi volumi di attività esternalizzate (core business ed accessorie) Responsabilità frammentate in tema di manutenzione (gomma/ferro, ordinaria/straordinaria) Criticità nella gestione di acquisti e magazzini (bassa rotazione, elevato valore) Oltre persone impegnate in aree di corporate con surplus del 25-30% rispetto ai parametri di mercato

13 La diagnostica della situazione dell ATAC sulla cui base è stato disegnato il piano industriale (4/4) Rete e Asset Carenza nello stato delle infrastrutture e nel decoro dei veicoli, anche a causa della vetustà del parco Bassi livelli di disponibilità del parco (-10/20% rispetto al mercato) con elevata incidenza del fenomeno dei guasti in linea Elevata incidenza dei chilometri non produttivi (6,5% della produzione totale) Mercato e Clientela Criticità nella soddisfazione dell utenza (qualità e regolarità dei servizi) Penetrazione della domanda e livelli tariffari significativamente inferiori alle altre realtà europee (variabili in parte esogene al gestore) Elevata incidenza dei fenomeni dell evasione e dell elusione Potenziale di sviluppo inespresso relativamente agli altri ricavi

14 Le linee generali del piano avviato (1/8) Visione Diventare un azienda leader per risultati nel panorama italiano ed europeo, con un assetto di governance razionale, un modello tariffario, di remunerazione dei servizi e di remunerazione degli investimenti in linea con le best practice, operante in un contesto infrastrutturale moderno e competitivo e all interno di una strategia integrata della mobilità Missione Erogare i servizi di mobilità nel territorio del Comune di Roma in una logica di crescente ecocompatibilità, in condizioni di economicità, redditività e gestione efficace ed efficiente delle risorse e degli asset, garantendo alla cittadinanza un livello di servizio di qualità

15 Le linee generali del piano avviato (2/8) Razionalizzazione assetti di governance Consolidamento delle leve gestionali in capo al gestore Patrimonializzazione del gestore per assicurare la continuità aziendale ed il sostegno del piano di sviluppo Semplificazione degli assetti contrattuali con il Committente Valorizzazione e rilancio mirato delle società controllate, in coerenza con gli indirizzi di razionalizzazione del Comune Ottimizzazione della rete di servizio Integrazione modale e riassetto complessivo dell offerta gomma/ferro Miglioramento della focalizzazione dell offerta di servizio tramite l individuazione delle aree deboli (linee e fasce orarie) dell attuale rete e la rimodulazione dell offerta in coerenza con le caratteristiche della domanda Incremento della produttività della rete con abbattimento delle corse perse e dei km fuori servizio

16 Le linee generali del piano avviato (3/8) Qualità, efficienza e produttività del core business Focalizzazione sulle attività core ed efficientamento dei processi di staff Aumento della produttività di autisti, macchinisti ed operai attraverso interventi di internalizzazione (produzione e attività di supporto all esercizio), copertura parziale del turnover, riorganizzazione dei processi interni e riqualificazione delle risorse Efficientamento della gestione logistica e razionalizzazione dei processi di acquisto Nuovo modello di gestione delle flotte Ammodernamento della flotta veicoli compatibilmente con i vincoli finanziari esistenti Superamento della frammentazione organizzativa con l introduzione di contratti di servizio interni tra l area manutentiva e l area dell esercizio Internalizzazione selettiva di attività di manutenzione ordinaria e straordinaria dei mezzi di superficie e manutenzione ordinaria del materiale rotabile

17 Le linee generali del piano avviato (4/8) Sviluppo ricavi da mercato e risanamento del deficit di cassa Incremento delle tariffe di servizio (ferme dal 2003) Aumento del numero di passeggeri paganti tramite il potenziamento delle attività di controllo, l incremento dell efficienza e capillarità della rete distributiva e lo sviluppo/potenziamento dei canali commerciali Sviluppo dei ricavi collaterali al trasporto pubblico locale (sosta tariffata, spazi pubblicitari, valorizzazione stazioni, etc.)

18 Le linee generali del piano avviato (5/8) Al fine di sostenere lo sviluppo ed il rilancio dell azienda, il piano ( ) prevede un insieme di investimenti necessari e mirati, da attuare anche mediante forme di finanziamento innovative (leasing) Investimenti necessari ( mln) Totale: 440 mln Leasing 22 Autobus Treni Adeguamento impianti/depositi e manutenzione mezzi Potenziamento linee ferro Tecnologia

19 Le linee generali del piano avviato (6/8) ATAC ritiene lo sviluppo tecnologico condizione abilitante per accrescere la competitività dell azienda, e migliorare, nel contempo, gli standard qualitativi del servizio per l utenza Gli investimenti prioritari individuati nel piano riferiti a tale area sono principalmente riconducibili a: sistemi trasversali e di back end: copertura funzionale, integrità e certezza dei dati operativo gestionali; aree sap relative a amministrazione finanza e controllo, aree HR relative a competenze e sviluppo risorse umane; business intelligence del nuovo modello di controllo di gestione sistemi per l esercizio: processi di manutenzione mezzi e infrastrutture; processo di supply chain; progettazione centrali unificate architetture IT: sicurezza e continuità del servizio; autostrade di comunicazione in metropolitana e sul territorio - fibra ottica, wi fi infomobilità: personalizzazione delle informazioni al cliente, sviluppo nuovi canali di comunicazione: wi fi, app android apple e bb; reingegnerizzazione del sito web; progetto chiama bus

20 Le linee generali del piano avviato (7/8) Il modello di riferimento a tendere del sistema TPLè incentrato su una chiara definizione dei ruoli e delle responsabilità dei soggetti coinvolti Committenti dei servizi di trasporto AUTHORITY INTERISTITUZIONALE Definizione tariffe Regolazione e controllo servizio Macro pianificazione della rete (fabbisogni di mobilità) ROMA CAPITALE CORPORATE LINEE DI BUSINESS (superficie, metro, ferrovie) ATTIVITA DI ESERCIZIO Semplificazione assetti contrattuali (2 Contratti di Servizio) Service a linee di busines MANUT.NE INFRASTR. REGIONE LAZIO Modello di remunerazione coerente con assetto patrimonializzato di ATAC Governo, indirizzo e controllo Presidio ricavi e sviluppo Area per la disponibilità e gestione degli asset strumentali di proprietà, secondo livelli di disponibilità prefissati (SLA) Flotta (bus e rotabili) Infrastruttura tramviaria (a tendere, altre infrastrutture area ferro) Service immobiliare GESTIONE PATRIMONIO IMMOBILIARE STRUMENTALE VALORIZZAZIONE ASSET NON STRUMENTALI

21 Le linee generali del piano avviato (8/8) L albero dei progetti: STEERING COMMITTEE Program Management Office Program Management Office Comunicazione e diffusione del Piano Industriale (azionista, ceto bancario, OO.SS.) DIREZIONE CENTRALE OPERAZIONI DIREZIONE CENTRALE STRATEGIA DIREZIONE AMMINISTRAZIONE, FINANZA E CONTROLLO DIREZIONE CENTRALE RISORSE UMANE E RELAZIONI INDUSTRIALI DIREZIONE CENTRALE AFFARI SOCIETARI, ACQUISTI E SERVIZI GENERALI Modello operativo di funzionamento e produttività superficie Modello operativo di funzionamento e produttività metroferro Logistica e nuovo modello manutentivo Customer Care Sviluppo altri ricavi Approfondimento manovra tariffaria Nuovo modello di controllo di gestione e contabilità industriale Nuovo contratto di servizio e modello di remunerazione Donwsizing e micro-processi di Corporate Riorganizzaazione processi di Corporate Sistema deleghe e procure Altri processi Riduzione dei costi esterni (servizi generali) Valorizzazione immobiliare Acquisti Recupero evasione Valorizzazione e sviluppo società partecipate: ATAC Patrimonio Piano degli investimenti industriali Project Management nuove linee metropolitane Implementazione sistemi di obbliterazione titoli di viaggio Valorizzazione e sviluppo società partecipate: Trambus Open Nuovo Modello di pianificazione e controllo industriale Evoluzione Tableau de Bord Programmazione e controllo del territorio Razionalizzazione della rete logistica di superficie Nuovo modello manutentivo immobili e infrastrutture Miglioramento load factor Priorità 1 Impatto OO.SS. Valorizzazione e sviluppo società partecipate: OGR

22 Le cose fatte Il piano industriale è stato approvato dall azionista nell estate 2011 Tuttavia, già a partire dai primi mesi del 2011 l azienda aveva avviato un intensa azione di interventi gestionali che hanno avuto un intensificazione a seguito del via libera al Piano Ad oggi ecco i primi, importanti, risultati conseguiti: il processo di ripatrimonializzazione si è concretizzato nel ricollocamento di ATAC Patrimonio sotto il diretto governo di ATAC la manovra tariffaria è stata deliberata alla fine del mese di dicembre 2011 e sarà operativa dal mese di giugno il tavolo di confronto con i sindacati ha portato a primi importanti risultati in termini di recupero della produttività nelle aree di staff mentre è tutt ora aperto il tavolo di confronto sui recuperi di produttività nell area Operations l area esercizio ha conseguito un consistente miglioramento del risultato operativo è stata costituita, ed è operativa dall estate, una squadra di customer care e di people care

23 Considerazioni finali L ATAC si trova oggi ad affrontare una fase cruciale della sua storia dovendo operare un mutamento di rotta a 180 che impone una rigorosa ristrutturazione industriale in grado di favorire un reale salto di qualità per l ammodernamento del sistema ed il miglioramento nell erogazione del servizio Questa fase si colloca peraltro in una congiuntura caratterizzata da un forte mutamento del contesto generale della politica economica governativa che intende favorire la privatizzazione del sistema TPL, e da una riduzione generalizzata della finanza pubblica Tali orientamenti strategici di profondo impatto sul TPL competono esclusivamente all azionista/committente Al management è invece attribuito il compito di supportare il turnaround aziendale tramite la rigorosa implementazione della road-map declinata nel piano industriale