Per essere sempre più vicino al cliente: il Customer Interaction Center Canon. Ernesto Bonfanti, Giorgio Di Giovanni, Elena Tosca

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1 Per essere sempre più vicino al cliente: il Customer Interaction Center Canon Ernesto Bonfanti, Giorgio Di Giovanni, Elena Tosca 1

2 Uno degli obiettivi che Canon Italia si è posta per affrontare la sfida competitiva è quello di crescere in maniera significativa mantenendo una costante attenzione alle esigenze dei clienti ed ai costi. La crescita è una crescita non solo dimensionale, in termini di numero di clienti e di parco prodotti, ma anche di valore, nel saper fornire ai clienti un ad alto valore aggiunto. Canon Italia, circa 5 anni fa, ha attivato il Pronto Canon, destinato a gestire le richieste telefoniche degli utenti. L esperienza sino ad oggi acquisita, la volontà di ampliare le modalità di interazione con i clienti ed i partners, migliorando nel contempo i livelli di e la soddisfazione, e l intenzione di capitalizzare sulle proprie conoscenze, ha portato l azienda a riflettere sulla progettazione e l implementazione di un Customer Interaction Center (CIC). La spinta alla realizzazione L idea CIC nasce da alcune considerazioni: 1. La competizione con il mercato è pressante e non si gioca più solo sulle caratteristiche prodotto e per questo l organizzazione deve : - avere processi efficaci con un costo adeguato e controllato; - fornire a clienti e partners servizi che soddisfino le esigenze di cambiamento che il mercato impone. In questa logica il progetto CIC nasce per fornire a Canon Italia un sistema per poter snellire i processi interni, tenere il controllo dei costi, e fornire benefici significativi per i clienti. 2. I clienti tendono ad essere fei se trovano proposte specifiche e differenziate. L offerta CIC deve quindi essere segmentata in relazione alle esigenze che derivano da: gli utenti finali, i clienti interni, il sistema distributivo o più in generale i partners commerciali. 3. Un approccio strategico al progetto permetterebbe a Canon Italia di sfruttare le conoscenze ed il valore principale bene capitale: i suoi clienti. In sintesi, i principali benefici attesi dal CIC riguardano: - una maggior efficienza di alcuni processi interni; - un miglioramento la soddisfazione ; - la creazione e la diffusione di un capitale di conoscenza. In fig.1 sono riportati due circuiti di rafforzamento che rappresentano due degli obiettivi legati al CIC: il miglioramento la soddisfazione dei clienti, attraverso un miglioramento la qualità (R1); il perseguimento di una politica di riduzione dei costi, attraverso il miglioramento dei processi interni (R2). Alcune riflessioni Nel disegno progetto CIC e nell analisi le modalità realizzative, si è utilizzato un approccio sistemico al fine di mettere in luce eventuali criticità ed esplorare le modalità risolutive più idonee. i vogliono qui riportare alcune le considerazioni fatte utilizzando il linguaggio Pensiero istemico, per meglio illustrare le implicazioni essenziali. 2

3 Tra le principali problematiche che sono state considerate, ci si è concentrati sulla dinamica che un aumento numero di prodotti sul mercato può generare sull efficacia CIC. L analisi ha evidenziato come l aumento numero di prodotti sul mercato, dovuto ad un aumento le vendite, determina un aumento le chiamate, sia di prevendita che di postvendita, da parte dei clienti. In una politica di ottimizzazione le spese, non intervenendo sul numero di persone (interne) predisposte al, il maggior numero di chiamate tende a portare ad una riduzione la qualità erogato e, di conseguenza, ad una riduzione la soddisfazione e le vendite future (B1). Il CIC ci permette di essere più vicini al cliente e di migliorare la qualità nostro (R1) in questo modo possiamo anche raccogliere informazioni sui nostri prodotti e processi ed identificarne possibili aree di miglioramento (R2). Costi di produzione oddisfazione viluppo Customer Interaction Center R1 R2 R2 Efficacia processi interni Identificazione le aree di miglioramento Una possibile alternativa al problema potrebbe essere quella di aumentare il numero di personale interno per far fronte all aumento di chiamate (R3). Tuttavia, tale decisione determinerebbe un aumento dei costi non accettabile e si presenterebbe come palliativo più che come soluzione fondamentale. Ci si è quindi chiesti come fare per mantenere e rafforzare il livello qualitativo, senza intervenire sul numero di risorse. Due sono i punti leva individuati su cui agire, senza intaccare la qualità offerto, anzi, mirando ad aumentarla: il numero di chiamate e la durata le stesse. Una prima domanda posta è stata: come ridurre il numero le chiamate al CIC, che comunque è destinato ad aumentare per il maggior numero di prodotti sul mercato? Il numero le chiamate è legato, non solo ai prodotti, ma anche all efficacia le risposte che il cliente riceve: se alla prima chiamata la risposta non è completa ed esaustiva, il cliente, non risolvendo il suo problema, sarà costretto a richiamare. Quindi, aumentando l efficacia le risposte si riduce il numero le chiamate. L efficacia le risposte è legata alla capacità di problem solving le persone, a sua volta determinata dall insieme le conoscenze possedute e diffuse (knowledgebase interno). La diffusione le conoscenze dipende, da un lato dalla disponibilità 3

4 di strumenti specifici (R4), dall altro dall esperienza accumulata attraverso le chiamate che mano a mano arrivano al centro (B2). Un altro modo di intervenire sul numero di chiamate è quello di aumentare la capacità dei clienti di risolversi i problemi in maniera autonoma, trasferendo la conoscenza interna sull esterno, diffondendola on line (B3). e non aumentiamo gli addetti al CIC, l aumento le chiamate si traduce inevitabilemnte in una riduzione la qualità offerto (B1). tiamo forse cadendo nell Archetipo le oluzioni che falliscono? (R3) oddisfazione Vendite B1 Personale interno Chiamate R3 Prodotti sul mercato Il secondo quesito è stato: come aumentare la qualità mantenendo costante il numero degli addetti e considerando l elevato numero di chiamate? Una leva su cui è possibile agire è data dal tempo di gestione le chiamate. Tale tempo è una variabile che impatta direttamente sulla qualità. A parità di personale, di numero di chiamate e di qualità la risoluzione, una riduzione tempo di gestione la chiamata determina un aumento la qualità percepita e quindi la soddisfazione. Il tempo di gestione le chiamate è composto da tre elementi: il tempo di attesa, direttamente legato al numero di chiamate, il tempo di registrazione (a parità di informazioni richieste è, a sua volta, legato alla disponibilità di strumenti) ed, infine, il tempo di risoluzione, che dipende dalla capacità di problem solving. Il tempo di attesa dipende dal numero di chiamate che contemporaneamente giungono al CIC; all aumentare le chiamate aumenta il tempo di attesa e quindi il tempo complessivo (B4). ltre a ridurre il tempo di attesa l idea è quella di meglio impiegare il tempo speso dai clienti in attesa di entrare in contatto con un operatore. Infatti, la disponibilità di strumenti adeguati, cosi come descritti di seguito nelle considerazioni relative ai tempi di registrazione, permette di effettuare la prequalificazione la chiamata (riconoscimento chiamante). Investendo parte le risorse disponibili derivanti dalle vendite nella disponibilità di nuovi strumenti, diventa possibile ridurre la quantità di informazioni richieste on line (a voce dall operatore), ridurre i tempi di registrazione e quindi complessivamente di gestione le chiamate, con un impatto positivo sulla qualità e sulla soddisfazione e quindi, sulle vendite (R5). 4

5 L aumento l efficacia le risposte, dovuto al rafforzamento knowledge-base interno, determina anche una riduzione tempo di risoluzione problema e quindi tempo complessivo di gestione la chiamata, andando ad agire favorevolmente sulla qualità (R6). Quanto presentato in questo articolo è solo un esempio le considerazioni che sono state effettuate, in gruppo, nello studio di fattibilità e che hanno in seguito portato all approvazione la realizzazione progetto CIC. Questo progetto riveste carattere di primaria importanza per Canon Italia e la condivisione di tutti gli aspetti è ritenuto un fattore critico per il successo progetto stesso. L utilizzo pensiero sistemico, con la possibilità di utilizzo di un linguaggio grafico condiviso, può portare ad una più facile condivisione ed ad una maggiore/migliore integrazione di tutti i processi nelle fasi di ragionamento. Concludendo, riteniamo importante evidenziare che il progetto è stato inoltre presentato, come caso di studio, nell ambito la formazione pensiero sistemico. E stato interessante notare come, anche persone che si avvicinavano solo in quel momento alla disciplina pensiero sistemico, avessero la capacità, utilizzando il linguaggio comune, di comprendere immediatamente il circuito generale e eventualmente di ipotizzare un ulteriore espansione lo stesso. Risorse disponibili oddisfazione B1 Vendite B4 B4 Prodotti Chiamate sul mercato attesa gestione le chiamate Altre informazioni richieste CHIAMATE Tempi di attesa Capacità di risoluzione autonoma dei problemi Efficacia le risposte R6 B3 B2 risoluzione risoluzione registrazione chiamate Disponibilità strumenti Trasferimento knowledge base all esterno R4 Knowledge base interno Capacità di problem solving R5 Quantità di informazioni richieste online 5