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1 Click to edit Master title style Subject Title MASTER STAMP La Governance in Banca Relatori: Andrea Martellone Manager Financial Services F&PM Roberto Silva Senior Consultant Financial Services F&PM Facoltà di Ingegneria Gestionale, Roma 15 giugno 2007

2 AGENDA Il modello di Governance: processi, strumenti e stakeholder Tendenze evolutive dei modelli di Governance Il modello di rendicontazione orientato al valore Il Tableau de Bord L esperienza sul campo di Accenture Allegati 2

3 Nell ottica organizzativa, le sollecitazioni verso una maggiore uniformità e trasparenza nel rapporto con i diversi stakeholder, richiedono una nuova e più intensa collaborazione e/o interazione tra le funzioni di governo - Le esigenze - guidare un disegno unitario per l evoluzione normativa, informativa e gestionale in corso elevare i livelli di integrità, riconciliazione e condivisione dei dati amministrativi, gestionali e di rischio garantire univocità e coerenza del reporting, interno ed esterno, normativo e gestionale cogliere nuove opportunità di razionalizzazione ed efficienza operativa, e di valorizzazione skills e competenze Linee guida Obiettivo Leve - Le leve su cui agire per il cambiamento - Modello di di Struttura controllo organizzativa Chiara Chiara attribuzione di Certificazione di qualità qualità compiti compiti e dati dati ed ed efficienza responsabilità Coerenza modelli di di valutazione Semplificazione struttura di di tra tra P&C, Risk Mgn. e e Bilancio governo e e controllo Riconciliazione dati dati contabili, Accentramento leve di di creazione gestionali e e di di rischio di di valore e e di di governo del del rischio Accentramento ed ed Accentramento produzione del del efficientamento processi: reporting direzionale (interno ed ed diminuzione di di handoff esterno) condivisione dati dati ed ed Razionalizzazione linee di di riporto informazioni verso la la Direzione Utilizzo di di outsourcing per per i i Creazione di di shared services a a processi standardizzati livello di di Gruppo 3

4 La risposta a queste necessità può essere l introduzione di un CFO quale single point di responsabilità e presidio delle leve di creazione di valore CFO Business Business Unit Unit (finanza, (finanza, credito) credito) Riporto gerarchico Riporto funzionale Pianificazione Strategica Controllo di di Gestione Risk Management Contabilità e bilancio Il CFO è il primo attore nel nuovo modello di Gruppo: sovrintende la corretta integrazione di tutte le aree; garantisce l allineamento tra allocazione del Capitale Economico, Capital Management e Requisiti Regolatori; E in prima fila nel rispondere alle sfide di crescita aziendale e di adeguamento alle evoluzioni normative: promuove processi di crescita culturale verso obiettivi di valore e definisce metodologie che indirizzano i comportamenti aziendali; è responsabile della compliance al contesto normativo/regolamentare (IAS, Basilea II, ); abilita e governa comportamenti virtuosi di gestione dell azienda Si pone come regista del cambiamento: Indirizza e governa, con la direzione IT, il disegno evolutivo del sistema informativo di gruppo, in particolare per la predisposizione del reporting direzionale Promuove processi uniformi ed integrati a livello di Gruppo 4

5 Anche le recenti evoluzioni degli assetti organizzativi nelle principali banche italiane mostra la tendenza a volersi avvicinare alla figura del CFO ESEMPLIFICATIVO 5

6 Il mutamenti operativi e normativi delineano, di fatto, l agenda del CFO dei prossimi anni - L agenda del CFO tra evoluzioni dei modelli di controllo ed adempimenti regolamentari - Evoluzione delle logiche di controllo Promuovere il processo di creazione del valore nell azienda ed implementare metodologie di misurazione delle performance e di reporting finanziario che soddisfino un doppio obiettivo: indirizzare i comportamenti aziendali verso la creazione di valore abilitare una comunicazione chiara con gli investitori e i mercati Rivedere i criteri di revenue e cost allocation per determinare correttamente i profili di redditività operativa per Area Definire modelli e processi stringenti di Misurazione dei Rischi che abilitino processi di Budget e Capital Allocation a supporto della creazione di valore Evoluzione dell architettura a supporto del modello ERPM Adeguare le metriche contabili e di redazione del bilancio in ottica IAS guidando la convergenza tra dato contabile e dato gestionale a fini di redazione del Segment Reporting Rivedere l architettura applicativa di governance a supporto del modello ERPM attraverso logiche di sharing del dato contabile/gestionale ed applicazione di motori e regole comuni di calcolo 6

7 Il CFO di oggi risponde ad una molteplicità di stakeholder con valori ed aspettative diversificate che guidano, di fatto, i processi, le attività e gli strumenti utilizzati nelle attività di Governance - Aree di Governo - - Stakeholders - - le Aspettative - Pianificazione e Controllo Contabilità Relazioni con gli Investitori Tesoreria di Gruppo Risk Management Azionisti Analisti, Rating Agencies, Investitori Istituzionali Organi Regolamentari Massimizzare il ritorno di valore sul capitale investito Ottenere una crescita strutturata e duratura Valutare correttamente l azienda ai fini di una definizione fair del valore prospettico del titolo Valutare la solidità patrimoniale dell azienda Assicurare il rispetto del framework regolamentare per tutelare tutti gli stakeholder (risparmiatori, investitori in genere, dipendenti, società civile, etc.) 7

8 Agenda AGENDA Il modello di Governance: processi, strumenti e stakeholder Tendenze evolutive dei modelli di Governance Il modello di rendicontazione orientato al valore Il Tableau de Bord L esperienza sul campo di Accenture Allegati 8

9 Il quadro operativo in cui operano le Funzioni di Governance è oggi sottoposto ad un ondata di cambiamenti di tipo regolamentare a cui si affiancano le esigenze di ricerca del valore, trasparenza e rispetto dell etica negli affari - Le tensioni al cambiamento che investono le Banche - Organi regolamentari Richiesta costante di maggiore trasparenza da parte dei regolatori (IAS, Basilea II, etc.) che deve riflettere una condotta etica da parte di amministratori, organi di governance e dipendenti Analisti, Rating Agencies, Investitori Maggiore attenzione alla proposizione di obiettivi di valore (Value Based Management Approach) ed alla gestione efficiente del capitale Per rispondere a queste istanze le strutture di Governance devono dotarsi di strumenti in grado di pianificare, monitorare e comunicare in modo chiaro gli obiettivi in termini di value creation ed il loro effettivo raggiungimento 9

10 Le pressioni regolamentari sono incentrate su due cambiamenti radicali del contesto normativo: IAS e Basilea II - obiettivi diversi guidati dagli stessi principi ispiratori - IAS Rendere più trasparente l informativa contabile attraverso la sostanziale valutazione a valori fair di Asset & Liabilities Valutazione più stringente del credito in bonis e non performing Maggiore attenzione alle regole ed ai processi di hedging Rendere più completi e trasparenti gli strumenti di disclosure Basilea II Rendere più puntuali i meccanismi di misurazione e gestione del rischio con particolare attenzione ai rischi di credito ed operativi Rendere più efficaci strutture organizzative, processi e strumenti di disclosure in tema di risk management Trasparenza Disclosure nei confronti della comunità finanziaria delle analisi e dei modelli di valutazione interni; Evidenza della conformità tra politiche di bilancio e gestione del rischio (Impairment IAS Vs Perdita attesa di Basilea II); prevalenza della sostanza sulla forma Convergenza tra logiche contabili e gestionali Lo schema informativo previsto dal III pilastro dovrà essere coerente con gli obblighi previsti dai criteri contabili; utilizzo dei valori correnti (Fair Value) in sostituzione dei costi storici 10

11 che seppur con tempistiche e focalizzazioni diverse tendono a far convergere le logiche contabili, gestionali e di risk management IAS In vigore dal 1/1/2005. Tra le principali novità: Adozione di modelli di valutazione di Asset e Liabilities al mercato (Fair Value) Modelli stringenti di svalutazione del credito Nuove regole sulle attività di hedging Inserimento in bilancio della segment information BASILEA II In vigore dal 1/1/2007. Tra le principali novità: Nuove regole di calcolo della Capital Absorption basate su Rating, Probability Default e Sistemi Statistici di calcolo (per Credit Risk ed Operational Risk) Nuovi regole di Risk Management e comunicazione esterna CONTABILITA INFORMATIVA DI SEGMENTO CAPITAL ALLOCATION GESTIONE DEL RISCHIO BILANCIO BILANCIO CONVERGENZA CONTROLLO CONTROLLO GESTIONE GESTIONE ALLINEAMENTO VALUE BASED MANAGEMENT VALUE BASED MANAGEMENT I due dettami normativi si muovono in un nuovo contesto regolamentare che tende a garantire maggiore trasparenza informativa attraverso la convergenza tra informativa di bilancio e gestionale 11

12 Anche la comunità finanziaria ha seguito un percorso evolutivo finalizzato alla richiesta di maggiore trasparenza e disclosure per valutare l effettiva capacità di creazione di valore degli operatori - Analisti, Rating Agencies, Investitori : Evoluzione delle logiche valutative - Dimensioni d analisi logiche finanziarie logiche reddituali logiche dimensionali QDM Impieghi QDM Raccolta Sportelli e dipendenti Anni 60/70 La consistenza dei volumi è una buona misura della redditività prodotta Utile Netto ROA ROE Anni 80/90 La disintermediazione del bilancio obbliga l adozione di misure reddituali EVA /MVA RORAC/RAROC DCF Contesto Oggi E necessario valutare performance e rischi congiuntamente Nuove metriche valutative e maggiori richieste di disclosure Utilizzo di metriche di misurazione basate sul valore prodotto dalle diversi componenti di business (sum of the parts come espressione del valore di capitalizzazione atteso) Maggiore attenzione ai parametri di rischiosità (covered ratio, Tier analysis) ed alle dinamiche di misurazione, allocazione ed assorbimento del capitale tra Aree (maggiore disclosure su modelli interni) Focalizzazione sulle dinamiche allocative di ricavi e costi tra Aree (maggiore disclosure su metriche di revenue allocation e cost to income per Area) 12

13 Per rispondere al nuovo contesto, regolamentare e di mercato, la risposta delle Banche è si sta basato sull adozione di modelli di Enterprise Risk e Performance Management (ERPM) - I nuovi modelli di ERPM - Area della redditività operativa: focalizzazione sulla gestione e allocazione dei costi REDDITO MARGINE INTERMEDIAZIONE MARGINE D INTERESSE MARGINE DA SERVIZI INDIRETTI EVA REDDITO - Costo del CAPITALE RORAC COSTI DIRETTI IAS RISCHI DI MERCATO Area della posizione di rischio: focalizzazione sul Capital Measurement e Capital Management COSTO CAPITALE CAPITALE UTILIZZATO COSTO DEL CAPITALE RISCHI DI CREDITO RISCHI OPERATIVI BIS II I modelli basati sull analisi della redditività corretta per il rischio e sul calcolo di misure assolute di creazione di valore (EVA) impongono la focalizzazione dei sistemi di governo sui temi di revenue/cost allocation e sul capital management 13

14 seguendo un percorso evolutivo che pone la creazione di valore per gli azionisti al centro del modello di performance management Indicatori chiave di performance Verso l Enterprise Risk e Performance Management Performance Management tradizionale Reddito operativo Step 1 Approccio tradizionale Utile netto ROE/ ROA Perdita attesa (I pilastro) Basel II Basilea II Utile al netto della componente di rischio Requisiti patrimoniali (II pilastro) RAROC/ EVA ERPM TRS Value Proposition Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 Step 6 Approccio avanzato Value Based Management Le tendenze... oltre il 60% delle Banche usa in modo estensivo il Return on Economic Capital (RAROC) come misura delle performance (Accenture Survey May 2004) sistemi di Advanced Economic Capital e RAROC sono al top delle priorità degli investimenti tecnologici. (Deloitte&Touche Global Risk Management Survey 2002) Il 36% degli intervistati utilizza il RAROC quale principale indcatore di misura delle performance. Un ulteriore 30% sta pianificando di utilizzarlo nel prossimo futuro (KPMG EMEA Economic Capital Survey 2003) La Value Proposition Garantire la protezione del capitale (compliance normativa) attraverso un ottimale profilo rischio/ rendimento (sviluppo del capitale) 14

15 Il sistema informativo rappresenta un key enabler dell evoluzione: il modello ERPM ideale massimizza l uso di dati, calcoli, motori e regole comuni alle diverse aree della governance - Il modello concettuale sistema ERPM - Moduli di calcolo Sistemi Banca Business Unit Business Unit Partitari Mercato - Infoprovider. Altre Società Business Unit Partitari Mercato - Infoprovider. Integratore/Accentratore di flussi analitici Elaborazi oni IAS Redditività Rischio Elaborazi oni Basilea II Base Dati Analitica Business Unit Principi cont. Calcoli di redditività. Modello dati Elaborazi oni ALM Str. Organiz. Segmenti. Tempo/Stor. Mercato Sistemi di Governo Bilancio Consolidato Controllo di Gestione Gestione Rischi ALM Co.Ge Reporting ed analisi dati Univocità processi di estrazione, valutazione, classificazione, modalità di trattamento e storicizzazione dati Unica base dati di riferimento per Bilancio, P&C e Risk Management Uniformità modelli di valutazione e trattamento a livello di Gruppo Chiara ownership per la produzione, valutazione e controllo dei dati Auditabilità completa dei dati Cruscotto integrato per il governo dell azienda, sintesi di dati contabili, gestionali e di rischio uniformi per tutta la gerarchia e le dimensioni di Gruppo Ambiente di gestione ed analisi dati facile, dinamico e fruibile direttamente dall utente finale, sia BU che Gruppo 15

16 La diffusione di logiche e metriche ispirate alla creazione di valore ha consentito il superamento dei limiti dei tradizionali approcci contabili di monitoraggio delle performance Scheda di Approfondimento Logiche Contabili Logiche VBM Basate su indicatori contabili di redditività (ROE) che mettono a confronto utili contabili e capitale proprio. Ciò comporta alcuni chiari limiti: risentono delle politiche di bilancio; non incorporano le valutazioni di mercato riferibili a molte poste attive e passive; non esprimono il rischio effettivamente assunto nella gestione operativa; sono riferibili al solo livello aziendale; non tengono conto dei diversi mix di capitale (proprio/di debito) implicando un problema di moral hazard (ricorso al leverage finanziario) Basate su misure evolute di redditività (Risk adjusted Performance Measures) rapportate con il capitale economico (a rischio) e non contabile Consentono di superare i limiti di significatività degli approcci contabili: individuano performance di natura gestionale; esprimono il rischio effettivamente assunto nella gestione operativa; sono riferibili a livello aziendale e alle singole aree di business; implicano un attenta analisi dell utilizzo del capitale (capital management); esprimono una misura di valore facilmente confrontabile con i valori di mercato dell azienda 16

17 In termini di indicatori, l adozione di metodologie basate sulla redditività corretta per i rischi (RAPM, RORAC ecc.) e su misure assolute di valore (EVA ) sembra ormai consolidata - La revisione delle metriche di misurazione del valore - Scheda di Approfondimento quantificazione del reddito operativo (NOPAT Net Operating Profit After Taxes) a livello Aziendale e per Area di Business; definizione delle metriche di misurazione del Capitale a Rischio (Capitale Allocato/Assorbito); calcolo del profilo di redditività corretto per i rischi (RORAC) quantificazione del costo del capitale e calcolo delle misure assolute di valore (EVA /MVA) RORAC = NOPAT CAPITALE A RISCHIO EVA = NOPAT CAPITALE A RISCHIO X COSTO CAPITALE 17

18 L EVA (Economic Value Added) è dato dalla differenza tra il reddito operativo (NOPAT Net Operating Profit After Taxes) e il Costo del Capitale utilizzato nel corso dell esercizio aziendale NOPAT le caratteristiche EVA Costo del Capitale X Capitale Utilizzato (Assorbito) NOPAT - L EVA - le variabili Esprime il reddito operativo effettivamente prodotto E esente da eventuali distorsioni contabili COSTO DEL CAPITALE Esprime il costo medio del capitale come media ponderata del costo dei mezzi propri (cost of equity) e dei debiti subordinati (cost of debt) CAPITALE UTILIZZATO Scheda di Approfondimento Rappresenta il capitale messo al servizio (allocato) delle Unità di Business e dunque posto a rischio. E identificato anche come Capitale Economico per differenziarlo dal Capitale Contabile E una misura assoluta di valore/distruzione di valore Si tratta di un dato di flusso poiché esprime il valore generato dalla banca in uno specifico anno 18

19 L EVA esprime il valore come flusso economico creato in un arco temporale di riferimento (tipicamente l anno). Il valore complessivo dell azienda si identifica invece come somma del valore di libro dell azienda più la capacità futura di generazione di valore (MVA) - L MVA - le variabili Scheda di Approfondimento VALORE DI MERCATO (Capitalizzaz ione) Market Value Added Patrimonio Netto (Valore Contabile del Capitale) le caratteristiche VALORE DI MERCATO Pari alla capitalizzazione di borsa PATRIMONIO NETTO MVA Esprime il valore di libro del capitale La differenza tra il valore di mercato ed il patrimonio equivale a quanto il mercato ipotizza l azienda possa aggiungere al proprio capitale iniziale. Dal momento che l unico modo per aggiungere valore al capitale è ottenere un rendimento superiore al suo costo, l MVA aumenta solo se l azienda produce, negli anni, EVA > 0. Dunque MVA = EVA EVA (1+i) (1+i) 2 + EVA (1+i) n L equivalenza: Capitalizzazione di Borsa = PN + MVA si realizza solo in un mercato efficiente nel quale le quotazioni dei prezzi rispecchiano la capacità futura di generazione di valore dell azienda 19

20 Accanto alle misure assolute di valore, il profilo di redditività corretta per i rischi assunti dalla banca (RORAC) è fondamentale perché, se confrontato con il costo del capitale, fornisce l esatta dimensione della capacità di generazione di valore Scheda di Approfondimento Dividendo la formula dell EVA per il Capitale a Rischio (CAR) si ottiene: EVA CAR = NOPAT CAR Costo del Capitale CAR CAR Da cui EVA (%) = RORAC Costo del Capitale (%) le caratteristiche E una misura percentuale di redditività sui rischi assunti. L analisi del RORAC mette in evidenza la relazione tra i Rischi Assunti e la capacità di generazione di valore. All aumentare dei Rischi assunti (CAR) gli azionisti esigeranno un rendimento maggiore sul loro capitale. Per mantenere invariata la capacità di generare valore devo dunque aumentare il reddito (NOPAT) prodotto in modo da mantenere invariato il RORAC e l EVA. Il RORAC rappresenta un evoluzione del ROE in quanto ne replica le logiche ma con componenti che superano le limitazioni contabili per fornire una visione più aderente alla realtà delle capacità reddituali 20

21 Il RORAC e l EVA rappresentano due misure del valore fortemente correlate. Il processo di quantificazione del valore creato si può avvalere infatti di misure percentuali o assolute Scheda di Approfondimento RORAC = NOPAT Capitale a Rischio EVA = NOPAT (WACC * Capitale a Rischio) EVA = (RORAC - WACC)* Capitale a Rischio EVA > 0 se e solo se RORAC > WACC Che graficamente si possono essere esprimere come: Costo del Capitale RORAC Redditività EVA > 0 EVA < 0 Creazione di valore Distruzione di valore 21 Capitale a Rischio

22 Agenda AGENDA Il modello di Governance: processi, strumenti e stakeholder Tendenze evolutive dei modelli di Governance Il modello di rendicontazione orientato al valore Il Tableau de Bord L esperienza sul campo di Accenture Allegati 22

23 Il modello di rendicontazione orientato al valore,messo a punto da Accenture, è articolato in 5 step e consente un turnaround, in ottica valore, di tutti i meccanismi di governo aziendale Condivisione degli indicatori che compongono il pannello di controllo delle performance del cliente. La metodologia Accenture propone il RORAC e l EVA quali principali misure di calcolo del valore creato integrate in un framework complessivo di indicatori più articolato; Revisione del modello organizzativo del Cliente per verificare l adeguatezza della Struttura Organizzativa al modello di governance in ottica VBM. In tale ambito vengono chiaramente identificate aree omogenee di attività raggruppabili in: Business Unit (con mission e attività di business), Service Unit (con mission ed attività a supporto delle Business Unit) e Corporate Center (con mission ed attività di coordinamento e indirizzo); Mappatura e esplicitazione delle relazioni che intercorrono tra tutte le entità definite e la conseguente definizione dei meccanismi di allocazione dei valori economici (ricavi e costi) e dei meccanismi di misurazione ed allocazione dei rischi tra le diverse Unità; Completamento del modello dati e realizzazione dell architettura applicativa che abilita la costruzione ed il monitoraggio degli indicatori definiti; Revisione del modello dei processi per renderlo compliant al nuovo modello di governance definito. In tale ambito vengono ridisegnati i processi di Pianificazione, Budget, Controllo di Gestione e Risk Management. 23

24 Il modello prevede l inserimento degli indicatori necessari alla misurazione del valore (RORAC, EVA ed MVA) in un framework complessivo di indicatori raggruppabili in cinque macrofamiglie: Indicatori espressivi della redditività generata in in termini di di risultati e indici economico --finanziari Indicatori di composizione e patrimonializzazione Indicatori espressivi della composizione delle masse attive e passive e del livello di di patrimonializzazione Indicatori di redditività ed efficienza economica Indicatori di rischio Indicatori espressivi del rischio potenziale o effettivo a cui le Business Unit sono esposte Indicatori espressivi del valore economico generato dalle Business Unit Indicatori di tipo tradizionale Indicatori di tipo VBM Indicatori di valore Indicatori di rischio/rendimento Indicatori espressivi della redditività generata dalle varie Business Unit rapportata al rischio cui l attività delle stesse è esposta 24

25 La costruzione del prospetto di contribuzione economico/patrimoniale per ciascuna dimensione d analisi è l elemento portante del modello di Governo proposto Dimensione 1 Impieghi Raccolta Altre voci di interesse Margine di Interesse - verso Banche - verso clientela - verso Banche - verso clientela Commissioni reali Commissioni figurative Profitti da operazioni finanziarie Margine di Intermediazione Costi diretti Costi indiretti Costi per prestazioni ricevute Risultatodi gestione Rettifiche Tasse NOPAT Rischio di Credito Rischio di Mercato Rischi Operativi CAPITALE ASSORBITO Cost of Equity Cost of Debt COST OF CAPITAL Volumi medi Dimensione n Dimensione 2 PROSPETTO ECONOMICO PATRIMONIALE Ricavi Tasso /costi TIT Spread % Contribuz. Redditività - Pannello di controllo: catalogo KPI - Efficienza economica Esprimono Esprimono la la redditività redditivitàin in termini termini di di risultati risultati e indici indici economico economico --finanziari finanziari Rischio Valore Esprimono Esprimono l efficienza l efficienza economica economica in in termini termini di di capacità capacitàdi di cost cost management management Esprimono Esprimono il il rischio rischio potenziale potenziale o effettivo effettivo generato generato dalla dalla specifica specifica Dimensione Dimensione d Analisi d Analisi Esprimono Esprimono la la generazione generazione // distruzione distruzione di di valore valore 25

26 Il punto di partenza per la costruzione del prospetto di contribuzione economico/patrimoniale è il bilancio bancario, in particolare lo schema di conto economico - Bilancio - - Report gestionali - Il conto economico di bilancio viene declinato, disaggregato, aperto su più dimensioni di analisi 1 Relazione n Dimensione 1 Impieghi Raccolta Altre voci di interesse Margine di Interesse - verso Banche - verso clientela - verso Banche - verso clientela Commissioni reali Commissioni figurative Profitti da operazioni finanziarie Margine di Intermediazione Costi diretti Costi indiretti Costi per prestazioni ricevute Risultatodi gestione Rettifiche Tasse NOPAT Rischio di Credito Rischio di Mercato Rischi Operativi CAPITALE ASSORBITO Cost of Equity Cost of Debt COST OF CAPITAL PROSPETTO ECONOMICO PATRIMONIALE Ricavi Tasso /costi Volumi medi Dimensione n Dimensione 2 TIT Spread % Contribuz. Natura contabile Informativa esterna (pubblicato) Informazione sintetica (per l intero istituto) Rispetto dei principi di redazione e valutazione ufficiali (civilistici - IAS/IFRS) IAS 14 Parziale convergenza tra dato contabile e dato gestionale 26 Natura gestionale Informativa interna Informazioni di dettaglio (per dimensione di analisi, es. BU, prodotto, cliente, canale) Si ispira a principi di valutazione non necessariamente ufficiali

27 In termini di dimensioni d analisi, la disaggregazione delle performance della Banca lungo la sua articolazione organizzativa costituisce un passaggio obbligato del modello proposto Aree di Business Corporate Center Aree di Servizio ESEMPLIFICATIVO Rappresentano i centri di responsabilità che, governando le leve gestionali relative sia ai ricavi che ai costi, possono essere misurati in termini di contribuzione ai risultati aziendali (es.: Divisioni Commerciali, Finanza, etc.) Raggruppa i centri di responsabilità che svolgono attività di indirizzo, coordinamento e controllo dell intera operatività (es.: Coordinamento e Controllo, Contabilità e Bilancio, etc.) Rappresentano i centri di responsabilità che svolgono attività operative e amministrative volte al supporto delle Aree. Tra le Aree di Servizio possono essere comprese le Fabbriche Prodotto o le Unità di Service Puro (ad es.: Information Technology, Backoffice, etc..) CORPORATE CENTER CLIENTI RETAIL IMPRESE BUSINESS UNIT PRIVATE INV. INV. BANKING SERVICE UNIT (FABBRICHE) ASSET MNG BANCASSUR. MUTUI ALTRE SERVICE UNIT (IT, (IT, BACK OFFICE, ALTRI SERVIZI) 27

28 alla quale si affiancano le letture per prodotto/cliente indispensabili per soddisfare le esigenze informative regolamentari e di mercato - Mappatura dimensioni d analisi per tipologia operativa - ESEMPLIFICATIVO Dimensioni di analisi tradizionali Per Struttura Organizzativa / Segmento di Clientela Per Canale/ Prodotto AREE DI BUSINESS Retail Corporate Private Finanza Corporate Center e Aree di Servizio Operations IT Governo Accounting CANALI DI VENDITA Canali diretti Promotori Tol CLASSE DI PRODOTTO Impieghi Raccolta Risparmio gestito Aree di ricavo Aree di servizio Aree di struttura Bilanci Bilanci INFORMATIVA REGOLAMENTARE 28 INFORMATIVA PER I MERCATI

29 Una volta condivise le dimensioni oggetto d analisi è fondamentale condividere il prospetto di contribuzione economico/patrimoniale da costruire per ciascuna dimensione - Caratteristiche del Prospetto di contribuzione economico/patrimoniale: la componente ricavi - Dimensione n Dimensione 1 Impieghi Raccolta - verso Banche - verso clientela - verso Banche - verso clientela Altre voci di interesse Margine di Interesse Voci Commissionali Profitti da operazioni finanziarie Recuperi ed Altri Proventi Margine di Intermediazione Costi diretti Costi indiretti Costi per prestazioni ricevute Risultatodi gestione Rettifiche Tasse NOPAT Rischio di Credito Rischio di Mercato Rischi Operativi CAPITALE ASSORBITO Cost of Equity Cost of Debt COST OF CAPITAL Dimensione 2 PROSPETTO ECONOMICO PATRIMONIALE Volumi Ricavi Tasso TIT Spread % Contribuz. medi /costi Il Il prospetto è costruito in in modo da associare ai volumi gestiti tutte le le componenti necessarie al al calcolo della contribuzione su quei volumi La costruzione del margine parte dall individuazione dei flussi reddituali generati dai prodotti a livello di di rapporto. Il Il catalogo dei prodotti gestionali è necessario per costruire la la parte reale del conto economico di di ciascuna dimensione d analisi Il Il completamento dell analisi di di contribuzione avviene attraverso l utilizzo di di componenti convenzionali o figurative diverse in in funzione del flusso reddituale (TIT/Transfer Pricing) 29

30 L analisi di contribuzione economica degli elementi reddituali avviene attraverso l equa ripartizione di tali elementi tra le Aree che hanno contribuito a generarli La ripartizione dei flussi reddituali tra Aree avviene attraverso l utilizzo di componenti convenzionali o figurative diverse in funzione della tipologia del flusso reddituale - Componente reale di reddito - - componente figurativa di reddito - Impieghi Raccolta - verso Banche - verso clientela - verso Banche - verso clientela INTERESSE ATTIVO/ PASSIVO TIT TRA AREE Necessari alla riallocazione del Margine di di Interesse generato dall attività di di intermediazione (raccolta/impiego) Altre voci di interesse Margine di Interesse Voci Commissionali Profitti da operazioni finanziarie Recuperi ed Altri Proventi Margine di Intermediazione COMMISSIONI ATTIVE/ PASSIVE COMMISSIONI FIGURATIVE TRA AREE Necessari alla riallocazione del flusso di di ricavo tra tra le le Aree che hanno partecipato alla value chain 30

31 L Effetto TIT nasce dal fatto che le somme impiegate/raccolte dai clienti sono prestate/cedute al Pool di Tesoreria Scheda di Approfondimento Il Pool di Tesoreria accentra la gestione della liquidità, distribuendo i fondi all interno della banca, dai centri con eccedenza ai centri con fabbisogno di fondi Lo sbilancio finanziario generato dall attività complessivamente svolta con la clientela sarà chiuso dalla Tesoreria di Gruppo mediante opportuni strumenti finanziari in modo da immunizzare le entità societarie dal rischio di liquidità e di tasso connesso a tale sbilancio CLIENTI Impieghi e Raccolta Flussi lordi di Impiego/raccolta BANCA Flussi netti di Impiego/raccolta Interessi attivi e passivi reali FILIALE POOL TESORERIA Interessi attivi e passivi figurativi Interessi reali attivi e passivi sul gap di liquidità Scambi di fondi regolati secondo il meccanismo del Fund Tansfer Pricing 31

32 Ritornando al nostro Conto Economico, siamo quindi in grado di valorizzare le componenti del Margine d Intermediazione Conto Economico Interessi attivi reali - Interessi passivi figurativi Interessi passivi reali - Interessi attivi figurative MARGINE di INTERESSE Commissioni attive reali - Commissioni passive reali Commissioni attive figurative - Commissioni passive figurative MARGINE di INTERMEDIAZIONE Interessi attivi reali: interessi percepiti dal cliente sui volumi di impiego Interessi passivi figurativi: costo degli importi raccolti figurativamente dal Pool di Tesoreria Interessi passivi reali: interessi pagati al cliente sulle somme raccolte Interessi attivi figurativi: rendimento degli importi impiegati figurativamente nei confronti del Pool di Tesoreria Commissioni attive reali: commissioni percepite dal cliente a remunerazione del servizio prestato Commissioni passive reali: commissioni pagate dalla Banca a intermediari terzi per fornire il servizio al cliente a fronte del quale viene percepita la Commissione Attiva (es. commissione di negoziazione su azioni estere tramite broker) Commissioni attive figurative: commissioni riconosciute a fronte di un servizio prestato al cliente non direttamente, ma intermediato da altri (dipende da dove è collocata la fabbrica prodotti) Commissioni passive figurative: commissioni addebitate alla Banca da terzi a fronte di un servizio prestato a favore del cliente dal quale la Banca percepisce una commissione attiva 32

33 Per completare l analisi di efficienza economica è indispensabile disporre di un modello solido di allocazione dei costi che consente inizialmente l associazione alle strutture organizzative (compresa la mappatura/valorizzazione dei servizi infragruppo).. Dimensione 1 Impieghi Raccolta - verso Banche - verso clientela - verso Banche - verso clientela Altre voci di interesse Margine di Interesse Voci Commissionali Profitti da operazioni finanziarie Recuperi ed Altri Proventi Margine di Intermediazione Costi diretti Costi indiretti Costi per prestazioni ricevute Risultatodi gestione Rettifiche Tasse NOPAT Rischio di Credito Rischio di Mercato Rischi Operativi CAPITALE ASSORBITO Cost of Equity Cost of Debt COST OF CAPITAL Dimensione n Dimensione 2 PROSPETTO ECONOMICO PATRIMONIALE Volumi Ricavi Tasso TIT Spread % Contribuz. medi /costi Caratteristiche del Prospetto di contribuzione economico/patrimoniale: la componente costi I I costi da addebitare si si possono ricondurre a tre tipologie: Costi diretti: comprendono le le componenti di di costi elementari direttamente attribuibili alla BU attraverso l identificazione della sorgente del costo e della sua appartenenza (es. costo del personale) Costi per prestazioni ricevute: comprendono le le componenti di di costo imputate alla BU per effetto dell acquisto di di prodotti/servizi per lo lo svolgimento delle proprie attività di di business Costi di di struttura: comprende la la quota di di costi del Corporate Center addebitati alla dimensioni d analisi per effetto delle attività di di indirizzo e coordinamento svolte a livello Centrale (possono non essere oggetto di di allocazione) 33

34 e successivamente l associazione dei costi a dimensioni d analisi maggiormente di business (ad es. prodotto, cliente, segmento di clientela) attraverso un processo progressivo di allocazione (es. processo attribuzione Activity Based) Costi per Strutture organizzative Costi per Attività Costi per dimensioni di analisi Prodotto Prodotto Cliente Cliente Segmento Segmento Strutture centrali (Direz. Marketing, Bilancio, etc.) Attività di produzione e distribuzione Attività di sviluppo prodotto (es. campagna mutui) Gestione delle applicazioni informatiche di supporto diretto al business (es. procedura conto corrente, titoli, utenze,...) Attività amministrativo-distributive dei gestori etc Attività operative da sportello Attività di relazione Attività relazionali gestori Attività di gestione del credito Strutture territoriali (Filiali, Aree etc.) Attività di segmento (supporto, sviluppo) Attività di governo sui segmenti Attività di coordinamento Attività di sviluppo segmento 34

35 L utilizzo del modello proposto consente di effettuare numerose analisi di efficacia e efficienza Il confronto tra risorse assegnate e risorse teoriche, calcolate in funzione dei volumi di attività effettivi valorizzati a standard, permette di effettuare analisi sul livello di efficienza del singolo sportello, utili a: Misurare e comprendere la performance della filiale Operare un benchmarking interno Dimensionare gli organici Filiale: Milano Piazza ESEMPLIFICATIVO Costi effettivi (riferiti al personale operativo) Personale 564 Retribuzioni Formazione Missioni e Trasferte Logistica e Acquisti 329 Immobili Materiali di consumo ICT 48 Postazione di lavoro Applicativi di sportello TLC Attività operative # bonifici # assegni # effetti # finanziamenti Costi teorici (attribuiti ai prodotti) Conti correnti 300 Incassi e Pagamenti 350 Investimenti 130 Finanziamenti 90 Totale 941 Sovra-sotto assorbito 92% Totale 870 Dati in migliaia di 35

36 Il calcolo degli indicatori di performance in ottica valore è completato da alcuni elementi di rettifica del Risultato di Gestione e dall analisi di Capital Absorption su ciascuna Area Impieghi Raccolta Altre voci di interesse Margine di Interesse - verso Banche - verso clientela - verso Banche - verso clientela Commissioni reali Commissioni figurative Profitti da operazioni finanziarie Margine di Intermediazione Costi diretti Costi indiretti Costi per prestazioni ricevute Risultatodi gestione Rettifiche Tasse NOPAT Rischio di Credito Rischio di Mercato Rischi Operativi CAPITALE ASSORBITO Cost of Equity Cost of Debt COST OF CAPITAL PROSPETTO ECONOMICO PATRIMONIALE Ricavi Tasso /costi Volumi medi TIT Spread % Contribuz. - Elementi di completamento dei KPI di valore - Le rettifiche da apportare al Risultato di Gestione per ottenere il NOPAT (perdite attese, quote di pertinenza del fondo rischi ed oneri, proventi ed oneri straordinari, ecc.) vengono imputate direttamente su ciascuna Area L allocazione dei rischi presuppone la mappatura delle diverse classi di rischio su ciascuna Area e la puntuale misurazione di ciascun fattore di rischio per definire il Capitale Assorbito (ex-post) e le strategie di Capital Management attraverso l allocazione di limiti di Capitale (ex-ante) su ciascuna Area Il calcolo del costo del capitale si sintetizza nell elaborazione del Cost of Equity secondo la metrica del Capital Asset Pricing Model per cui: Ke = Tasso Risk Free + ß (Premio al Rischio). 36

37 Per spiegare l attualità del concetto di orientamento al valore e dell importanza che assume in tal ambito il processo di capital management occorre osservare la struttura organizzativa che si è dotata la seconda banca italiana Dal punto di vista organizzativo, Intesa Sanpaolo si articola in sei unità d affari (Public Finance, Finanza di gruppo, Corporate e investment banking, Banca dei Territori, Banche estere, Eurizon Financial Group). Le strutture (non tutte) di Governance sono state raggruppate in 4 macro aree: Macro aree di governance Governo risorse Governo crediti Governo Amministrazione Governo del valore Personale e organizz. Sistemi informativi Servizi operativi Immobili e Acquisti Sicurezza Decisione creditizie Politiche e processi creditizi Amministrazione e fiscale Legale e contenzioso Recupero crediti Controllo di gestione Risk management Pianificazione, Capital management e controllo sinergie 37

38 L allocazione dei rischi su ciascuna Area si inquadra nell ambito più complesso della gestione strategica del capitale. A tale proposito è fondamentale definire e governare le diverse misure del Capitale della banca - Definizione - - Espressione nel modello - - Caratteristiche - CAPITALE INVESTITO Insieme dei mezzi finanziari investiti dagli azionisti, sia sotto forma di conferimenti sia di utili non distribuiti Viene identificato come Patrimonio di Base (TIER1) E pari al capitale sociale, le riserve ed il fondo rischi bancari generali Costituisce la grandezza di riferimento sia per misurare il valore creato per gli azionisti (shareholder equity) sia per fronteggiare l eventualità di perdite pari al capitale a rischio (worst scenario) CAPITALE DISPONIBILE Insieme dei mezzi finanziari, sia propri che di terzi (passività subordinate), che le Autorità di Vigilanza considerano ammissibili ai fini del rispetto dei requisiti minimi di patrimonializzazione Corrisponde al Patrimonio di Vigilanza: Patrimonio di Base + Patrimonio Supplementare (TIER 1 + TIER 2) Rappresenta un vincolo esterno all operatività della Banca Comprendendo anche gli strumenti di debito consente di: sfruttare l effetto leva per ampliare le possibilità di assunzione di rischio ed innalzare il rendimento sul capitale investito acquisire maggiore flessibilità nella gestione del capitale di rischio (per la Banca risulta più semplice non rinnovare un prestito piuttosto che rimborsare parte del capitale sociale) beneficiare della deducibilità fiscale degli interessi di cui Capitale che la Banca è CAPITALE disposta a perdere per ALLOCATO/A conseguire gli obiettivi SSORBITO reddituali prefissati (limite massimo rischio) Viene identificato nel Capitale Economico (Capitale a Rischio) Capitale a copertura dei rischi (limite massimo di rischio assumibile) di credito, di mercato, di interesse ed operativi di cui CAPITALE RESIDUO Quota del capitale disponibile che non si intende allocare a copertura dei rischi Viene espresso come Excess Capital Assimilabile a patrimonio di riserva e strategicamente prefissato Anche se non a rischio deve comunque essere remunerato 38

39 La relazione logica che esiste tra le diverse accezioni di capitale consente di identificare chiaramente la centralità della corretta misurazione (ex-post ed ex-ante) del Capitale Economico (a rischio) nel processo di Capital Management - Scomposizione del Capitale Disponibile - Limite Limite massimo di di rischio rischio Rischi Rischi assunti dalle dalle Aree Aree Ulteriore capacità di di assunzione di di rischi rischi da da parte parte delle delle Aree Aree Capitale non non utilizzato dal dal Gruppo ai ai fini fini di di copertura dei dei rischi rischi Capitale Capitale allocato /assorbito + Risk available + capital Capitale Residuo Capitale Investito Patrimonio Supplementare Capitale Economico Excess Capital Determinazione del capitale da allocare - Processo di Capital Management Allocazione sulle Aree Calcolo del Capitale Assorbito Valutazione assorbimento e revisione processo 39

40 Nella determinazione del Capitale da Allocare bisogna tener conto della differenza tra il Capitale Economico a Rischio ed il Capitale di Vigilanza - Processo di Capital Management Determinazione del capitale da allocare Allocazione sulle Aree Creazione del valore e adeguatezza patrimoniale - ESEMPLIFICATIVO Excess Capital Economico Capitale Economico a Rischio Tier2 Tier1 Tier1 Capitale Disponibile CONVERGENZA Excess Capital Vigilanza Capitale di Vigilanza a Rischio Calcolo del Capitale Assorbito Valutazione assorbimento e revisione processo Nel processo di di determinazione del Capitale da Allocare bisogna tenere presente la la divergenza tra Capitale Economico a Rischio (misurato da modelli interni) e Capitale di di Vigilanza a Rischio (misurato con metodi standard) Nel processo si si deve tener conto del fatto che (Tier1 + Ter 2) 2) Capitale di di Vigilanza deve essere necessariamente > Non è dunque possibile agire sul Capitale Disponibile senza tener conto di di questo fattore Un secondo elemento di di cui tenere conto è dato dal costo dell excess capital e dalla necessità di di mantenerlo entro livelli fisiologici o strumentali ad operazioni strategiche Un approccio prudenziale può essere quello di di considerare allocabile il il Tier 1 e far convergere il il Capitale Economico al al cap costituito dallo stesso Tier 1 Si Si deve comunque tenere presente la la dinamica di di convergenza tra i i due capitali favorita dal nuovo accordo sul capitale 40

41 L attore principale del processo di allocazione del capitale è il CFO supportato dal Top Management e dal Risk Management - Processo di Capital Management Determinazione del capitale da allocare Allocazione sulle Aree Calcolo del Capitale Assorbito Valutazione assorbimento e revisione processo Top Management Definizione Redditività Target Definizione Risk Appetite Target Analisi del livello di capitale ritenuto consistente con il rating obiettivo della Banca Definizione delle linee guida strategiche sulle diverse aree di business Risk Management Analisi storica del capitale assorbito e della creazione di valore Stima della rischiosità prospettica per ogni area di business CFO Recepimento limiti e vincoli dal Top Management Recepimento analisi sui rischi storici e attesi per ciascuna area di business dal Risk Management Analisi profilo di redditività atteso per ciascuna area e ipotesi di Rorac per ogni BU Gestione processo di condivisione degli obiettivi con le BU Business Unit B.U. 1 B.U. 2 B.U. 3 Condivisione e monitoraggio obiettivi per BU Anno 1 Anno 2 Anno n Anno 1 Anno 2 Anno n Anno 1 Anno 2 Anno n Anno 1 Anno 2 Anno n NOPAT Capitale Assorbito ESEMPLIFICATIVO RORAC EVA Valore Var% Valore Var% Valore Var% Valore Var% 41

42 L assegnazione di capitale sulle Business Unit può avvenire secondo modalità comprese tra due approcci estremi - Processo di Capital Management Determinazione del capitale da allocare Allocazione sulle Aree Calcolo del Capitale Assorbito Valutazione assorbimento e revisione processo Top down - Modalità - La Direzione, determinati gli obiettivi strategici e di creazione di valore complessivo, conoscendo la quantità di capitale disponibile e determinato il livello ottimale di capitale da porre a rischio, alloca quest ultimo tra le BU in base ai profili di redditività e di rischio attesi - Punti di forza/debolezza - Coerenza nella definizione degli obiettivi di Gruppo e di BU rischio di definizione di situazioni in cui le BU ricevano troppo capitale rispetto a quello che possono effettivamente far fruttare o, viceversa, troppo poco rispetto alle opportunità di business Bottom up Massima delega mediante la creazione di un mercato interno per il Car, risultante da una sorta di asta tra le diverse BU. Determinati gli obiettivi strategici e di creazione di valore complessivo, conoscendo la quantità di capitale disponibile e determinato il livello ottimale di capitale da porre a rischio, le quote di Car sono assegnate alle BU che promettono di remunerarle maggiormente Difficoltà nel garantire la coerenza degli obiettivi di BU con quelli complessivi di Istituto 42

43 Relativamente alla metodologia di misurazione dei rischi è necessario identificare i risk factors e la loro mappatura sulle Aree - Processo di Capital Management Determinazione del capitale da allocare Allocazione sulle Aree Calcolo del Capitale Assorbito Valutazione assorbimento e revisione processo ESEMPLIFICATIVO Definizione delle Classi di Rischio Categoria TRASFORMAZIONE MERCATO CREDITO OPERATIVI Definizione Rischi di perdita derivante dagli sbilanci temporali che emergono in conseguenza delle diverse date di scadenza e/o riprezzamento delle poste dell attivo e del passivo Ammontare di perdite in conto capitale, attese con una certa probabilità, sul portafoglio titoli causate da un andamento sfavorevole inatteso dei fattori di rischio sottostanti (tassi, prezzi, cambi, ) e del merito di credito dell emittente Rischio di perdite derivante dall incapacità della controparte affidata di far fronte agli impegni contrattualmente assunti nel momento di erogazione del credito Rischio di perdite o sanzioni derivanti da carenze nei sistemi di controllo dei processi, dal mancato rispetto della normativa e da carenze nei sistemi di sicurezza AREEE Credito Mercato Operativi Trasformazione Mappatura delle Classi di Rischio sulle Aree RETAIL IMPRESE PRIVATE FILIALI ESTERE ASS. MNG. BANCASS. ALTRI PROD. INV. BANK SERVICE LINE Trasferito alla Tesoreria Trasferito alla Tesoreria Trasferito alla Tesoreria Trasferito alla Tesoreria Trasferito alla Tesoreria ESEMPLIFICATIVO Rischi Assunti Rischi Prevalenti 43

44 nonché la definizione delle metriche di misurazione dei rischi - Processo di Capital Management Determinazione del capitale da allocare Allocazione sulle Aree Calcolo del Capitale Assorbito Valutazione assorbimento e revisione processo Definizione dall Approccio Standard(Building Block) La rischiosità è determinata applicando l approccio stabilito dall Autorità di Vigilanza per la determinazione del Risk Weighted Asset (percentuale sugli impieghi) a quello del Modelli Interni (BIS II) La rischiosità viene calcolata prendendo in considerazione tutte le variabili rilevanti, sia esogene (condizioni di mercato), sia endogene (caratteristiche di portafoglio) utilizzando modelli statistici più o meno sofisticati Caratteristiche Non consente di misurare i rischi operativi e di trasformazione Non coglie gli effetti di correlazione e diversificazione di portafoglio Applicabile solo in modelli semplificati Consentono di misurare tutte le tipologie di rischio Sono in linea con il nuovo accordo di Basilea II Richiedono investimenti consistenti 44

45 Una volta misurato l effettivo assorbimento di capitale gli indicatori di valore obiettivo vengono confrontati con quanto effettivamente registrato - Processo di Capital Management Determinazione del capitale da allocare Allocazione sulle Aree Calcolo del Capitale Assorbito Valutazione assorbimento e revisione processo La misurazione del valore creato Percentuale Assoluta RORAC NOPAT / Capitale a Rischio Il Rorac (Return on Risk Adjusted Capital) esprime la redditività corretta per il rischio. Permette di valutare le BU che contribuiscono maggiormente alla redditività aziendale e rappresenta la base di riferimento nel processo di allocazione del capitale EVA NOPAT (Costo del Capitale * Cap. a Rischio) L EVA è un indicatore di performance assoluto che tiene conto esplicitamente del costo del capitale RORAC Ex-ante NOPAT / Capitale Allocato RORAC Ex-post NOPAT / Capitale Assorbito EVA Ex-ante NOPAT Costo C. Allocato EVA Ex-post NOPAT Costo C.A ssorbito Definito in fase di pianificazione, rappresenta il profilo di redditività corretta per i rischi che ci si prefigge di conseguire per l anno successivo Determinato a consuntivo, rapporta il profilo di redditività a quelli che sono effettivamente stati i rischi sopportati per produrre quel reddito Definito in fase di pianificazione, rappresenta l obiettivo assoluto di creazione di valore che ci si prefigge di conseguire per l anno successivo Determinato a consuntivo, rappresenta l obiettivo assoluto di creazione di valore raggiunto 45

46 Con la possibile riqualificazione degli obiettivi/limiti di Capitale a Rischio assegnati supportata dall analisi dell efficienza finanziaria raggiunta - Processo di Capital Management Determinazione del capitale da allocare L analisi dell efficienza finanziaria di ciascuna BU consente di capire il grado di efficienza nell utilizzo del Capitale Nel caso in cui il rapporto è < 1, la BU ha assorbito meno Capitale rispetto alla propria dotazione. Il sottoutilizzo del Capitale attesta una gestione eccessivamente prudenziale di questa risorsa ed una probabile difficoltà a remunerare il costo del capitale messo a disposizione. Le azioni volte al pieno utilizzo del Capitale è, se il modello di allocazione è efficiente, condizione necessaria affinché tale capitale sia adeguatamente remunerato Nel caso in cui il rapporto è > 1, è necessario attivare strategie di ricomposizione/gestione del portafoglio di attività in modo da diminuirne la rischiosità complessiva Allocazione sulle Aree Redditività corretta per i rischi 20% 15% 10% 5% 0% -5% -10% -15% Calcolo del Capitale Assorbito - Analisi efficienza finanziaria - 3 La scarsa rischiosità della BL non le consente la creazione di valore Efficienza Finanziaria 4 L efficienza finanziaria consente il raggiungimento degli obiettivi di redditività desiderati 1 La BL assume più rischi di quanto pianificato ma il suo profilo di redditività è soddisfacente 2 Valutazione assorbimento e revisione processo L eccesso di rischiosità non consente alla BL il raggiungimento di livelli reddituali soddisfacenti 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 Capitale Assorbito / Capitale Allocato ESEMPLIFICATIVO Area della creazione di Valore Costo del Capitale Area della distruzione di Valore 46

47 AGENDA Il modello di Governance: processi, strumenti e stakeholder Tendenze evolutive dei modelli di Governance Il modello di rendicontazione orientato al valore Il Tableau de Bord L esperienza sul campo di Accenture Allegati 47

48 Il disegno del Tableau de Board si propone di soddisfare l esigenza primaria dell Alta Direzione di dotarsi di un adeguato strumento di controllo in grado di supportare la scelta delle decisioni che garantiscano la creazione di valore Scheda di Approfondimento Le esigenze e gli obiettivi Monitorare tutte le variabili critiche per il successo aziendale Disporre di una visione ad alto livello ma al contempo esaustiva dei fenomeni aziendali di interesse sia di business che infrastutturali Allineare e confrontare i piani strategici di lungo periodo alle azioni di breve Disporre di informazioni in grado di dare segnali anticipatori sull andamento dell azienda, atte a indirizzare efficacemente l attività decisionale Governare il rischio e ottimizzare l uso del capitale Possibilità di intraprendere azioni decisionali secondo una opportuna tempistica, identificando soluzioni concrete a fronte di fenomeni di business e infrastrutturali correttamente rilevati e interpretati i requisiti DI MODELLO Piena congruenza con i modelli adottati nell ambito della Pianificazione, Controllo di Gestione e Risk Management FUNZIONALI Elevata sinteticità delle informazioni Confrontabilità con grandezze storiche, di mercato, di budget Efficacia visiva e di rappresentazione Semplicità di utilizzo, tempestività Approfondimento dei fenomeni indagati secondo le più opportune logiche di analisi 48

49 Il modello Accenture di costruzione del Tableau de Board è basato su 4 passaggi chiave 11 Scheda di Approfondimento Linee guida del modello Individuazione delle linee guida del nuovo modello di Tableau de Bord in termini di finalità e ambito di riferimento sul quale si basa il modello Meccanismi di controllo Livelli di analisi Modello di Tableau de Board Definizione dei meccanismi di controllo utilizzati per l analisi dei ricavi, dei costi operativi e degli investimenti in termini di elementi con cui misurare le performance e i target per il confronto Identificazione dei diversi livelli di analisi in funzione delle diverse esigenze di controllo e monitoraggio, e della tipologia di fruitore (Top Management, Strutture Direzionali, Strutture di P&C) Strutturazione del modello logico del Tableau de Board con individuazione dei diversi ambiti di analisi e degli strumenti per il monitoraggio e il reporting 49

50 Le linee guida che ispirano il disegno del modello di reporting identificano nel Tableau de Board uno strumento che deve soddisfare tre fondamentali obiettivi informativi - Gli obiettivi informativi indirizzati dalle linee guida - Scheda di Approfondimento Strumento di misurazione delle performance Supportare la valutazione delle performance di Business Unit e Service Unit attraverso l utilizzo di variabili che consentono di interpretare le dinamiche dei ricavi, dei costi e degli investimenti commisurando indicatori di ricavo e di costo con grandezze correlate (ricavi/costi per Unit, totale raccolta per prodotto, costi ICT per MIPS, percentuale di avanzamento progetto strategico, ) Strumento di analisi Potenziare le attività di analisi attraverso strutture di indicatori che, a partire dai fenomeni di sintesi, permettano, attraverso l utilizzo di strumenti innovativi, di indirizzare le analisi di dettaglio finalizzate alla comprensione delle cause del fenomeni Strumento di responsabilizzazione Migliorare la conoscenza del management, permettere una rapida diffusione della cultura aziendale e una maggiore responsabilizzazione degli attori attraverso la diffusione dello strumento di reporting che comporti l univocità di lettura dei risultati 50

51 I meccanismi di controllo si basano sull incrocio di diverse tipologie di indicatori (misure) e di oggetti dell analisi (parametri) Tipologia di indicatore: come misurare Scheda di Approfondimento Schemi economici KPI economico/ finanziari KPI qualitativi Oggetti di analisi: cosa misurare Obiettivi di periodo (Budget) Piano di Impresa Periodi precedenti Benchmark Il Tableau de Bord si compone di analisi basate su Schemi Economici ed Indicatori finalizzati a dare una visione completa, ampia ed integrata dei fattori chiave. Ognuno di questi indicatori, al fine di fornire informazioni interpretabili e misurabili, dovrà essere confrontato, a seconda della significatività del confronto, con gli obiettivi di periodo e del Piano di Impresa, con il trend storico e con i principali competitor 51

52 In particolare, gli oggetti permettono di analizzare lo scostamento delle performance aziendali dagli obiettivi annuali o pluriennuali della Banca o come la stessa si posizioni nei confronti dei principali competitors - I meccanismi di controllo: focus sugli oggetti - Scheda di Approfondimento Obiettivi di periodo (Budget) Controllo di ricavi, costi operativi e investimenti in relazione alle risorse allocate in fase di budget sia rispetto alle previsioni annuali che mensili Piano di Impresa Controllo di ricavi, costi operativi e investimenti in relazione agli obiettivi fissati dal Piano di Impresa, siano essi obiettivi finali oppure traguardi intermedi Periodi precedenti Controllo di ricavi, costi operativi e investimenti in relazione alle performance dei periodi precedenti sia a valore annuo che a valore mensile Benchmark Controllo di ricavi, costi operativi e investimenti in relazione ai risultati dei principali competitor. I dati per l analisi di benchmark dovranno essere periodicamente recuperati da fonti ufficiali ed inseriti nel Data Base garantendo l omogeneità del confronto. Accenture dispone di un tool automatico di analisi economico/patrimoniale basato su dati bilancistici di provata efficacia 52

53 mentre le misure sono schematizzate in prospetti economico/patrimoniali, KPI economico / finanziari (sintesi degli schemi economico/patrimoniali) e KPI qualitativi Scheda di Approfondimento 53

54 L articolazione del Tableau de Board si fonda su un concetto di drill down di analisi che parte dalla visione di Gruppo per arrivare all analisi di dettaglio delle diverse Unit che lo compongono - I livelli di analisi - Scheda di Approfondimento Obiettivi del Gruppo/Banca Obiettivi delle unità organizzative La misurazione e l analisi delle performance a livello complessivo (Banca/Gruppo) non può prescindere da una analisi a livello di unità organizzativa in funzione della missione che ricopre. Il disegno del modello di reporting deve prevedere inoltre un livello operativo di analisi dedicato alle strutture di Pianificazione & Controllo Esigenze di analisi Da ogni livello di analisi derivano le specifiche esigenze di analisi e quindi le aree critiche/fattori chiave da monitorare Strumenti Per ogni esigenza di analisi si individuano gli strumenti di controllo (indicatori o un insieme integrato di indicatori) necessari a supportarla 54

55 L analisi di ricavi, costi operativi e investimenti si articola quindi sui seguenti livelli di analisi, che si caratterizzano per livello di sintesi/dettaglio del dato e per interezza/verticalità dell informazione Scheda di Approfondimento Destinatari Esigenze di analisi Strumenti Strategico Alta Direzione Monitorare le performance complessive e il grado di raggiungimento degli obiettivi strategici in funzione dei target aziendali (Piano di Impresa e Budget) e dei confronti con le performance dei principali competitor (benchmark) Cruscotto sintetico ed integrato di indicatori economico-finanziari e indicatori qualitativi Molto Alto Livello di analisi Enti Gestori Unità di Business Supportare il management nelle attività decisionali monitorando le performance di struttura in considerazione delle specificità organizzative e del contenuto delle diverse responsabilità (servizi affidati e ricevuti, costi attribuiti, investimenti richiesti e da realizzare) Supportare il management nella lettura di ricavi, costi e investimenti assorbiti (ricavi conseguiti, costi propri, prodotti venduti e servizi ricevuti) Tableau de bord di Direzione/Divisione che integra analisi di sintesi e di dettaglio lungo diverse viste di controllo specifiche della struttura destinataria Livello di aggregazione dei dati Operativo Strutture di P&C Supportare le analisi operative sulle dimensioni tipiche del controllo (poste di ricavo, nature di spesa, progetti, prodotti/servizi) Aree di reporting di dettaglio su ogni oggetto di controllo Medio 55

56 Agenda AGENDA Il modello di Governance: processi, strumenti e stakeholder Tendenze evolutive dei modelli di Governance Il modello di rendicontazione orientato al valore Il Tableau de Bord L esperienza sul campo di Accenture Allegati 56

57 Accenture supportai principali gruppi bancari (nazionali e internazionali) lungo tutte le direttrici evolutive del modello ERPM 57

58 In Italia abbiamo collaborato con i principali gruppi bancari ALTRI PROGETTI Modello di Cost Allocation Modello CdG Finanza Modello di Budget / Forecast Modello di CdG Holding e Tesoreria di Gruppo Definizione modello CdG di Holding Modello di Governo in ottica VBM Banche Rete CdG Finanza - Installazione MIS Modello di Governance Definizione del modello di outsourcing e di tariffazione interna di Gruppo Definizione del modello di costo per prodotto e per cliente Realizzazione ed avvio del modello Definizione del modello generale di Governance dell Area Finanza Identificazione dei criteri di riconciliazione logica tra Front Office e Back Office Definizione del data model e del framework complessivo di reporting Selezione ed implementazione dell architettura informativa di supporto Disegno del processo di budget e di forecast per la rete commerciale Realizzazione, avvio e gestione continuativa del modello Definizione ed implementazione del Piano Incentivi per la rete commerciale Articolazione delle Business Unit di Holding Definizione delle regole e delle tecniche di analisi rischio-rendimento Elaborazione ed analisi dei prospetti Economici e Patrimoniali di ogni BU Realizzazione della base dati e costruzione del framework di reporting Definizione del modello generale di Governance di Gruppo Identificazione logiche di armonizzazione catalogo prodotti e KPI Definizione dell architettura applicativa di supporto e del framework di reporting Installazione e parametrizzazione del pacchetto selezionato Definizione modello P&C in ottica VBM Definizione di dettaglio regole del CdG in ottica VBM Scelta del sistema di misurazione delle performance e del sistema di reporting Elaborazione conti economici di BU e test regole di attribuzione dei costi Modello ed installazione RDB Modello di Budget 58 CdG Finanza Modello di Governance Modello di Governance

59 ed anche all estero sono numerose le esperienze di successo Re-shaping modello e architettura di Financial Management Disegno modello e architettura di Governance al fine di armonizzare i diversi sistemi ERPM rivenienti dal processo di espansione del Gruppo per vie esterne Selezione delle migliori soluzioni di Enterprise Management Solutions ed installazione della suite Hyperion Essbase (Business Intelligence Platform) e PeopleSoft (General Ledger) Revisione del modello dei processi di governance e roll-out nuova architettura Realizzazione Modello di Budget Modello di Cost Allocation Definizione del modello generale di Budget e del processo di pianificazione Definizione del data model e dell architettura informativa di supporto Realizzazione della soluzione applicativa Definizione del modello complessivo di cost accounting Definizione dell applicativo di destinazione Realizzazione del modello Modello di CdG di Gruppo Definizione e sviluppo di modelli di CdG di Gruppo Reingegnerizzazione processi Finanza in ottica Holding Definizione architettura di riferimento per l integrazione dei nuovi processi di controllo di gestione e analisi del nuovo framework di reporting Selezione ed installazione dei moduli applicativi scelti Evoluzione modelli di Cost Allocation Analisi e disegno dei nuovi processi di Cost Allocation Installazione e parametrizzazione della soluzione informativa di supporto 59

60 Evoluzione modelli di Governance Definizione e realizzazione modelli evoluti ERPM Disegno dell architettura complessiva per la gestione delle strategie di Governance Costruzione di adeguati tool di reporting a supporto del framework VBM Realizzazione nuova piattaforma applicativa Evoluzione dei modelli di CdG di Gurppo Disegno ed implementazione dell architettura applicativa di riferimento a supporto dei nuovi modelli di Governance Reengineering dei processi ed installazione della piattaforma scelta Integrazione nell architettura di riferimento dei nuovi processi di Cost Allocation e Capital Management Integrazione dei modelli di CdG con le politiche di Risk Management (Rischio/Capitale) Realizzazione del framework di reportistica a supporto dell Alta Direzione Evoluzione architettura CdG Definizione dell architettura a supporto dei nuovi modelli e processi ERPM Reengineering dei processi ed installazione dell applicativo scelto Realizzazioni modelli di Governance Disegno e sviluppo modelli ERPM (Funds Transfer Pricing, RAROC/Capital Allocation, ABC, Transfer Pricing) Sviluppo di modelli di redditività per prodotto/canale Realizzazione di strumenti evoluti di reportistica a supporto dell Executive Management Identificazione criteri di riconciliazione dei nuovi modelli con le logiche esistenti della banca 60

61 Agenda AGENDA Il modello di Governance: processi, strumenti e stakeholder Tendenze evolutive dei modelli di Governance Il modello di rendicontazione orientato al valore Il Tableau de Bord L esperienza sul campo di Accenture Allegati 61

62 L applicazione del modello Accenture di rendicontazione orientato al valore, abilita la costruzione dei cruscotti e tableau de board necessari all attività di Governance NOPAT Capitale Assorbito Capitale Disponibile Efficienza Finanziaria RORAC EVA Analisi andamentale NOPAT ed EVA , ,8% 10,7% 92,7 507, ,3% 8,0% -61,2 - Analisi storica creazione di Valore - 623, ,1% 9,0% 0,5 RORAC 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% Analisi profilo di redditività/ capitale assorbito CAGR 21% Costo medio del Capitale Capitale Assorbito Analisi andamentale NOPAT ed l EVA NOPAT EVA RORAC 62 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% Analisi Posizionamento Valore Medio X Eff. Finanziaria Valore Medio 70% 80% 90% 100% 110% Capitale Assorbito/ Capitale Disponibile

63 con la possibilità di approfondire l analisi di contribuzione al valore sulle diverse dimensioni d analisi - Pannello di Controllo del Valore per Business Line - B.U. 1 B.U. 2 B.U. 3 B.U. 4 B.U. 5 B.U. 6 B.U. 7 ALTRO TOT. BANCA NOPAT Capitale Assorbito % sul Totale RORAC 21% -8,3% 48% 4,4% 3% 4,7% 0% 82,9% 8% 20,1% 16% 6,3% 5% 33,5% 0% 0% 100% EVA RORAC 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% -20,0% B.U. 4 B.U. 3 B.U. 7 Analisi profilo di redditività / capitale assorbito B.U. 5 B.U B.U. 1 Creazione di Valore Distruzione di Valore B.U. 2 Costo del Capitale 9% CAPITALE ASSORBITO 63 B.U. 5 8% B.U. 3. 3% B.U. 7 5% Capitale assorbito: analisi % contribuzione Unit B.U. 6 16% B.U. 2 48% B.U. 1 21%

64 consentendo alle Strutture di Governance analisi molto puntuali su ciascuna Dimensione EVA -96 RORAC 4,42% N Risorse di rete N Clienti Ricavi Finanziari Costi Finanziari Interessi Figurativi Margine di Interesse Proventi da Servizi Profitti da operazioni finanziarie Margine di Intermediazione Costi Diretti Costi per servizi specifici Risultato Lordo di Gestione Costi di Struttura Risultato di Gestione Rettifiche Accantonamenti Proventi ed Oneri Straordinari Volumi Medi Impiego Volumi Medi di Raccolta di cui di cui 25% Conti Correnti Portafoglio Sconto 280 Impieghi a Medio Lungo Pegno Sofferenze 800 Factoring 65 PcT 5 Composizione Margine Intermediazione 93% Conti Correnti Depositi Fruttiferi 30 PcT 130 Certificati di Deposito 10 Obbligazioni 540 Volumi Raccolta Indiretta (31/03/02) Amministrata Gestita 525 Assorbimento di Capitale 4% 3% Imposte NOPAT Margine di Interesse Margine da Servizi 75% Rischio di Credito Rischio di Interesse Rischio di Mercato Rischio Operativo 64

65 Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture.

66 Chi siamo Accenture è un azienda globale di Management Consulting, Systems Integration & Technology e Outsourcing.

67 I nostri numeri nel Mondo Quotata al NYSE dal luglio 2001, si avvale di più di professionisti in 49 Paesi in Italia Si avvale di oltre professionisti Le sedi principali sono Milano, Roma, Torino e Verona Torino Verona Milano Roma Accenture collabora con: - 16 tra i primi 20 gruppi finanziari nazionali - le prime 5 società assicurative - 11 tra i primi 15 gruppi industriali

68 Operating Group Communications & High-Tech Communications Electronics & High Tech Media & Entertainment Financial Services Banking Insurance Capital Markets Government Defense Education Postal Revenue Immigration Justice/Security Products Automotive Health & Life Sciences Industrial Equipment Pharmaceuticals & Medical Products Retail & Consumer Transportation & Travel Services Resources Chemicals Energy Natural Resources Utilities