Lezione 4. La struttura orizzontale I network Ambiente esterno e assetti organizzativi

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1 Lezione 4 La struttura orizzontale I network Ambiente esterno e assetti organizzativi 1

2 IL RAGGRUPPAMENTO ORIZZONTALE Il raggruppamento orizzontale indica che i dipendenti vengono raggruppati intorno ai processi fondamentali che creano valore per i clienti 2

3 ESEMPIO DI PROCESSO FORNITORI PROCESSO CLIENTI INPUT ATTIVITA 1 ATTIVITA 2 ATTIVITA n OUTPUT ATTIVITA 3 ATTIVITA 4 ESEMPIO DI PROCESSO DI SVILUPPO DI UN NUOVO SERVIZIO: analisi fabbisogni analisi concorrenti analisi di mercato progettazione del servizio layout attrezzi test del servizio modifiche avvio diffusione formazione MARKETING/ ALTA DIREZIONE OPERATIONS OPERATIONS / CUSTOMER SERVICE 3

4 LA TRASVERSALITÀ DEL PROCESSO I processi sono flussi di attività che coinvolgono differenti funzioni o aree di attività aziendali; essi richiedono dunque elevati livelli di integrazione tra tali funzioni e/o aree di attività 4

5 LA TRASVERSALITÀ DEL PROCESSO I processi rappresentano la parte dinamica dell organizzazione e un riferimento centrale per la progettazione, la produzione e l erogazione di servizi (o la produzione di prodotti); ad es., una palestra, un associazione sportiva, un centro medico, esistono per servire i bisogni di uno o più clienti; l efficacia di un processo si misura in base alla sua capacità di soddisfare i bisogni dei clienti interni e/o esterni. 5

6 DALLA LOGICA FUNZIONALE ALLA LOGICA PER PROCESSI Organizzazione gerarchico funzionale pura 1 Identificazione processi 2 Logica processuale in presenza di funzioni 3 clienti esterni clienti esterni clienti esterni clienti esterni Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo n KPI KPI KPI KPI KPI e obiettivi funzionali KPI e obiettivi funzionali KPI: key performance indicator (es. tempi, costi, produttività, ecc.) 6

7 LA STRUTTURA ORIZZONTALE Direttore generale Acquisti Produzione Vendite Processo fondamentale 1 Process owner team team team Processo fondamentale 2 Process owner team team team 7

8 LA STRUTTURA ORIZZONTALE (segue) Caratteristiche: la struttura viene creata intorno a processi chiave interfunzionali e non a compiti, funzioni, aree geografiche la progettazione organizzativa si basa sui team e non sui singoli individui i process owner hanno la responsabilità del processo chiave nella sua interezza i clienti sono il fattore guida dell azienda la cultura è caratterizzata da apertura, fiducia, e collaborazione 8

9 LA STRUTTURA ORIZZONTALE (segue) Punti di forza: promuove la flessibilità e la velocità di reazione ai cambiamenti nei bisogni dei clienti focalizza l attenzione verso la creazione di valore per il cliente ogni dipendente ha una visione più ampia degli obiettivi organizzativi promuove il lavoro di gruppo e la collaborazione offre ai dipendenti l opportunità per una condivisione delle responsabilità, la presa di decisioni, e per farsi carico dei risultati Punti di debolezza: la determinazione dei processi chiave è spesso difficile e lunga richiede cambiamenti nella cultura, nella progettazione delle mansioni, nella filosofia di management e nei sistemi informativi e di ricompensa i manager tradizionali possono essere restii ad abbandonare potere e autorità richiede una formazione significativa dei dipendenti per permettere loro di lavorare in maniera efficace in ambienti di gruppo orizzontali 9

10 IL CONTINUUM DELLE STRUTTURE TRA EFFICIENZA ED EFFICACIA Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale Approccio strutturale dominante Verticale: controllo efficienza stabilità affidabilità Orizzontale: coordinazione apprendimento innovazione flessibilità 10

11 I network 11

12 ATTORI NELL ECONOMIA DELLO SPORT Fino ad ora ci siamo concentrati sugli aspetti organizzativi delle singole aziende (circoli, club, associazioni, società, palestre, ecc.) ma come possono coordinarsi tra loro differenti attori? 12

13 COLLABORARE E COMPETERE Tradizionalmente, la relazione tra le imprese nel mondo degli affari è stata prevalentemente di tipo conflittuale le imprese hanno generalmente operato da sole, facendosi concorrenza tra loro e credendo nella tradizione dell'individualismo a partire dagli anni 70 si è assistito ad una rapida e progressiva trasformazione dell ambiente di riferimento per le imprese: crescita limitata aumento e diffusione del benessere instabilità intensificazione della competizione globalizzazione. 13

14 COLLABORARE E COMPETERE Orientamento tradizionale: conflittuale Sospetto, competizione, distacco Prezzo, efficienza, propri profitti Informazioni e feedback limitati Soluzione legale dei conflitti Coinvolgimento e investimenti anticipati minimi Contratti a breve termine Il contratto limita la relazione Nuovo orientamento: partnership Fiducia, incremento del valore per entrambe le parti Equità, lealtà, profitti di tutti Collegamenti elettronici per condividere informazioni chiave, feedback sui problemi e discussione Meccanismi per uno stretto coordinamento, presenza fisica delle persone Coinvolgimento nelle attività di progettazione e produzione dei partner Contratti a lungo termine Supporto anche al di fuori del contratto 14

15 PERCHE COLLABORARE? Le ragioni principali sono rappresentate: dalla condivisione dei rischi quando si entra in nuovi mercati dall accesso a risorse e competenze non direttamente detenute dallo sviluppo di sinergie nella produzione o nella erogazione di servizi dalla condivisione di conoscenze per una maggiore innovazione, una maggiore capacità di risoluzione dei problemi e maggiori performance dal più rapido accesso ai mercati globali, anche da parte di PMI 15

16 COORDINAMENTO DEGLI ATTORI NELL ECONOMIA DELLO SPORT Il coordinamento tra gli attori può esprimersi in modo: informale, ad esempio, un editore o un media televisivo condivide interessi con una importante associazione o società sportiva e ne comunica preferenzialmente gli eventi; un imprenditore industriale o commerciale è tifoso di uno sport e finanzia una squadra o un club o una associazione ; si basa sulla fiducia; contrattuale, ad esempio, un azienda di produzione di beni di consumo diventa lo sponsor ufficiale di una società sportiva; tramite controllo di capitale, acquisizione di una partecipazione (quote, azioni) 16

17 COORDINAMENTO DEGLI ATTORI NELL ECONOMIA DELLO SPORT: ESEMPI impianti multifunzionali, ad es., joint venture tra Philips (elettronica), Abn Amro Bank (servizi finanziari) e Coca Cola (alimentari) che ha investito oltre 45 milioni di dollari per la realizzazione dello stadio multifunzionale di Amsterdam, Arena con una radicale trasformazione del sito sportivo olandese in una luogo concepito per l entertainment del pubblico in tutta la sua varietà 17

18 COORDINAMENTO DEGLI ATTORI NELL ECONOMIA DELLO SPORT: ESEMPI Il gruppo Mediaset è un esempio d integrazione tra offerta televisiva e offerta sportiva (Milan AC). il gruppo Benetton, esempio di integrazione tra produzione di sport (basket Benetton e volley Sisley ), distribuzione di eventi sportivi (strutture e impianti della Città dello Sport La Ghirada di Treviso), sponsorizzazione di attività sportive (con i marchi del gruppo Benetton ) sviluppi urbanistici o anche turistici integrati richiedono spesso la cooperazione tra differenti organizzazioni pubbliche e private, in particolare l alleanza tra organizzazioni sportive ed enti pubblici, soprattutto in merito a progetti di riqualificazione urbana 18

19 Da crescita interna a crescita esterna In un contesto complesso e globale l impresa è sempre più orientata al coinvolgimento di risorse e competenze esterne secondo una logica reticolare: da crescita interna, tipica della grande impresa integrata a crescita esterna, attraverso l instaurazione di relazioni interorganizzative e la sfumatura dei confini aziendali 19

20 Da crescita interna a crescita esterna 20

21 Forme reticolari accentrate e decentrate Talvolta, nella progressiva costruzione delle relazioni interorganizzative tra imprese, uno degli attori assume un ruolo centrale nella rete ( rete centrata ) altre volte, la rete di imprese si configura maggiormente come un insieme di attori posti esattamente sullo stesso piano ( rete decentrata ) 21

22 Rete centrata assetto coordinato da un agente centrale che controlla le fasi critiche e svolge funzioni di regolazione/controllo (meccanismi di mercato + regole o gerarchia) processi direzionali processi operativi tipici attività svolte internamente attività decentrate 22

23 LA RETE DECENTRATA assetto paritario, dove manca un agente centrale, dove gli attori esercitano una eguale influenza e il coordinamento avviene in modo orizzontale: mercato e meccanismi di tipo sociale (tipico esempio i distretti) 23

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