Balanced Scorecard. Il caso di un impresa farmaceutica BSC DIV. FARMACEUTICA: MAPPA STRATEGICA. BSC globale. BSC settore attività/divisione

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1 Balanced Scorecard Il caso di un impresa farmaceutica BSC globale BSC settore attività/divisione BSC unità business (stabilimento) BSC individuali (quadri e dirigenti) BSC DIV. FARMACEUTICA: MAPPA STRATEGICA economicofinanziaria del cliente dei processi innovazione e apprendimento 1

2 OBIETTIVI STRATEGICI economicofinanziaria del cliente 1. Massimizzare 2. Massimizzare profitto 3. Massimizzare valore per gli azionisti 1. Raggiungere quota mercato pianificata 2. Focalizzare risorse sui prodotti più importanti 3. Aumentare i ricavi da prodotti nuovi OBIETTIVI STRATEGICI dei processi 1. Gestione del livello delle scorte innovazione e apprendimento 1. Premiare le eccellenti 2. Trattenere le figure chiave 3. Sviluppare i talenti 4. Reclutare i talenti 5. Performance neoassunti Gli indicatori della prospettiva eco-finanziaria Max Fatturato -3% Max profitto EBIT -5% Max valore azionisti EVA -5% 2

3 Gli indicatori della prospettiva clienti Quota mercato Quota mercato preced -8% Focus prodotti + importanti % brand migliori Mese -5% Ricavi nuovi prodotti % nuovi prodotti 20% su tot - 10% Gli indicatori della prospettiva processi Gestione scorte Mesi supportate da attuali stock Budget (8,5) - 10% Gli indicatori della prospettiva innovazione e apprendimento (1) Premio Trattenere figure chiave Sviluppare talenti % ricollocazione lavoratori non performanti Turnover lavoratori performanti % programmi sviluppo implementati 75% 5% 85% > 75% 25% - 75% < 25% < 5% 5% - 10% > 10% > 85% 60% - 85% < 60% 3

4 Gli indicatori della prospettiva innovazione e apprendimento (2) Reclutare talenti Performance neo-assunti % manager da Blue Chips % neoassunti superiori aspettative 75% 90% > 75% 50% - 75% < 50% > 90% 50% - 90% < 50% BSC di stabilimento Mission: produrre e vendere prodotti di alta qualità e raggiungere l eccellenza operativa in termini di qualità, livello di servizio e costi OBIETTIVI (IMPERATIVI DI CREAZIONE VALORE) Migliorare l efficienza delle risorse Migliorare le nella fornitura prodotti e servizi Migliorare la produttività, la flessibilità Migliorare le HSE Valorizzare HR costi produzione capitale circolante investimenti FATTORI CRITICI DI no stock-out time to market servizio produttività prodotti flessibilità nuovi ordini efficienza infortuni promozioni turnover KEY PERFORMANCE INDICATOR... 4

5 PROSPETTIVA ECONOMICO- FINANZIARIA Riduzione costi produzione Riduzione capitale circolante Investimenti Costi di periodo Valore inventario Valore investimenti Tasso di investimento PROSPETTIVA CLIENTE Ridurre incidenza di stock out Qualità prodotti Qualità del servizio Capacità acquisizione nuovi ordini Valore stock out (> 5 giorni) N osservazioni critiche durante ispezioni Rispetto tempi di fornitura Ammontare ordini al netto consistenze magazzino Migliorare time to market Produttività del lavoro Qualità PROSPETTIVA PROCESSI Flessibilità produttiva Efficienza processi Throughput time N confezioni prodotte / n persone unità produttiva N lotti rigettati / n totale lotti % utilizzo capacità produttiva Costi per attività 5

6 PROSPETTIVA INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO Miglioramento delle condizioni di salute e sicurezza Valorizzare i talenti Trattenere i talenti Ricollocare personale con basse prestazioni N infortuni Indice gravità infortuni n promozioni Turnover lavoratori con elevate prestazioni n spostamenti mansioni Reporting mensile sul trend degli indicatori precedente Target gennaio febbraio periodicità peso Valore inventario TRIMESTRE 5. infortuni ANNO 4 Schede di individuali Performance Comportamento Autovalutazione Autovalutazione Valutazione Valutazione 6

7 radar monitoring stock out capacità produttiva throughput time periodo 2 periodo 1 Target costo confezione inventario 7

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