EVOLUZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE IN INPS: L introduzione della dimensione economica

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1 EVOLUZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE IN INPS: L introduzione della dimensione economica

2 L INPS IN CIFRE 19 milioni di assicurati 16 milioni di pensionati 1,5 milioni di aziende iscritte 22 milioni di richieste di servizio di cui 21 milioni accolte 1,1 milioni di pensioni liquidate 4 milioni di prestazioni a sostegno del reddito

3 LA STRUTTURA INPS dipendenti 1 Direzione generale 20 Direzioni regionali 151 Sedi di produzione a livello provinciale e sub provinciale 360 Agenzie di produzione Punti cliente sul territorio

4 La misura dell economicità Copertura sulle strutture La misura dell efficienza La misura dell efficacia

5 Responsabilizzazio ne su obiettivi e risultati CONTROLLO / AUTOCONTROLLO Rispetto formale delle norme PRESCRITTIVO Adempimento sulle azioni BUROCRATICO Controllo formale (conformità e legittimità) sugli adempimenti Controllo sulle attività e sulle risorse Controllo sostanziale/ manageriale sui risultati

6 Contesto normativo di riferimento: DPR 27 febbraio 2003, n. 97 Bilancio Revisione del contenuto informativo dei documenti di bilancio finanziari ed economici da attuare sulla base di prospetti obbligatori allegati al DPR 97/2003 Budget Nuova articolazione della struttura organizzativa in Centri di Responsabilità, ciascuno responsabile dell utilizzo delle risorse umane, strumentali e finanziarie assegnategli DPR 97/2003 Implementazione di un sistema di rilevazione degli eventi amministrativi basato su principi di contabilità finanziaria, contabilità economico-patrimoniale e contabilità economico-analitica Implementazione di un sistema di controllo articolato su 4 fattispecie integrate (controllo di regolarità amministrativa, controllo di gestione, valutazione della dirigenza, controllo strategico) Contabilità Controllo

7 I livelli di pianificazione, programmazione e budget Il modello di pianificazione, programmazione e budget è stato progettato al fine di sviluppare l integrazione tra indirizzi e obiettivi. In particolare, il modello ricerca l allineamento e la coerenza tra linee strategiche, obiettivi direzionali e azioni operative. Attore responsabile Obiettivi strategici Oggetti di condivisione e/o negoziazione Performance (KPI) CIV-- CdA CDA Relazione Linee Programmatica strategiche Piano Linee Trienale Guida KPI KPI di di Piano economicità, e di impatto Indirizzo e contesto DG DG - DC Livello Strategico Linee Piano Trienale Guida Circolare Piani e Esplicativa Programmi DC DC/DR _Comp Uffici/Sedi DP/DSP Livello Operativo Livello Direzionale Circolare Esplicativa Programmi e Attività Progetti Programmi e Progetti Attività KPI di KPI efficacia economico/finanziari, di ed efficienza efficienza/innovazione, di efficacia/qualità Prodotti KPI Azioni Indicatori efficacia/qualità di produttività e di efficienza

8 Il processo di programmazione e controllo di gestione

9 Il sistema di programmazione e budget progettato per l INPS si avvale, per la misurazione delle performance dell Istituto, delle seguenti tipologie di indicatori: SISTEMA DEGLI INDICATORI Indicatori economicofinanziari efficienza e innovazione efficacia, e qualità impatto e contesto economicità

10 Le relazioni tra i livelli di pianificazione e programmazione e il sistema degli indicatori I livelli di pianificazione, programmazione e budget Indicatori economicofinanziari efficienza e innovazione Le tipologie di controllo efficacia e qualità impatto e contesto economicità Livello strategico Livello direzionale Livello operativo

11 La rappresentazione dei risultati gestionali (il reporting) efficacia/ efficienza Centri di responsabilità Prodotti/ servizi Controllo Direzionale Controllo Operativo Organi (CdA, Direzione generale) Direzioni centrali e regionali (management) Strutture di produzione