Disegnare l incentivazione sulla customer satisfaction

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1 Disegnare l incentivazione sulla customer satisfaction Customer satisfaction come criterio di base dei sistemi incentivanti: coinvolgere l intera struttura aziendale nello sviluppo della relazione con il cliente è oggi fondamentale soprattutto in contesti competitivi Busacca & Associati A l crescere della turbolenza ambientale e della pressione competitiva, disporre di una struttura organizzativa sempre più focalizzata sulle esigenze e sullo sviluppo della relazione col cliente è diventato fonte di competenza distintiva. Una corretta tensione organizzativa può essere raggiunta e mantenuta grazie a sistemi incentivanti basati sulla customer satisfaction, che premiano le linee aziendali in funzione dei risultati conseguiti nello sviluppo degli indici di soddisfazione. Di seguito vengono analizzate le evoluzioni recenti dei sistemi incentivanti basati sulla customer satisfaction nei principali settori benchmark, in termini di strumenti, linee guida e meccanismi realizzativi. 26

2 Disegnare l incentivazione sulla customer satisfaction Evoluzione e finalità dei sistemi incentivanti L incentivo rappresenta la parte variabile della retribuzione, a complemento della quota fissa, spettante al personale in ragione della prestazione e dei risultati raggiunti. In particolare, l incentivo viene utilizzato per garantire flessibilità organizzativa a supporto delle strategie aziendali: è collegato ai livelli di prestazione previsti dai piani ed effettivamente raggiunti e può essere modulato in funzione delle esigenze competitive e di mercato. Date queste premesse, si può affermare che obiettivo ultimo di ogni sistema incentivante è lo sviluppo di un efficace comunicazione interna indiretta: attraverso una condivisa esplicitazione delle aspettative nei confronti del personale e delle priorità del vertice aziendale, vengono resi operativi gli indirizzi di medio e lungo periodo. Infatti, l incentivo come leva motivazionale regola i comportamenti lavorativi, favorendo l identificazione con gli obiettivi aziendali. Ciò contribuisce a mantenere la dovuta tensione della struttura organizzativa, rendendola capace di adattarsi iterativamente alle mutevoli strategie ed esigenze di mercato. Relazione strategia - struttura - sistema incentivante STRUTTURA ORGANIZZATIVA INCENTIVI Obiettivi Aziendali Obiettivi Individuali STRATEGIA 27

3 CARTESIO Proprio in ragione del fatto che il sistema incentivante costituisce una leva motivazionale strategica, la sua struttura e le sue modalità di remunerazione subiscono influenze continue dall ambiente esterno (condizioni competitive, pressioni sociali, ampiezza e composizione degli stakeholders, ). Pertanto, i meccanismi premianti di misurazione delle performance e le componenti elementari dell incentivo variano al variare del grado di maturità del business: al crescere del ciclo di vita si passa da una base incentivante prevalentemente interna ed attuale (legata ad esempio ai tempi di produzione e ai ricavi) ad una esterna e prospettica, con un riferimento sempre maggiore alle attese degli stakeholders (dipendenti, fornitori, mercato e contesto sociale), con una particolare attenzione alla soddisfazione del cliente quale asset strategico intangibile. La customer satisfaction, infatti, viene ormai individuata come il più preciso indicatore della capacità di generare reddito negli esercizi futuri. In business maturi e ad elevata turbolenza ambientale, quando la pressione competitiva comprime prezzi e margini, variabile strategica risulta la capacità aziendale di consolidare i flussi di cassa, generando un vantaggio competitivo stabile e duraturo mediante il presidio e il costante sviluppo della relazione col cliente. Sistema incentivante e maturità del business aziendale sistema incentivante FUNZIONALE ECONOMICO PATRIMONIALE Pressione competitiva: Stakeholders principali: Focus organizzativo: BASSA MEDIA ALTA Fornitori Fornitori Dipendenti Fornitori Dipendenti Dipendenti Clienti Clienti Azionisti/Società/Istituzioni PRODUZIONE VENDITA CURA CLIENTE Criteri di valutazione: Attaccamento al lavoro Precisione, attenzione Puntualità Vendite Turnover ROI/Costi Economico-patrimoniali Customer Satisfaction 28

4 Disegnare l incentivazione sulla customer satisfaction La soddisfazione nei sistemi incentivanti aziendali L analisi del ciclo di vita del business ha evidenziato come l attenzione al cliente diventi variabile strategica al crescere della maturità del settore e della turbolenza ambientale. La soddisfazione del cliente, perciò, rappresenta il pre-requisito essenziale della crescita e del valore d impresa: gli analisti finanziari evidenziano lo stretto legame tra gli andamenti di borsa, il valore aziendale e gli indici calcolati di customer satisfaction, a riprova delle maggiori opportunità di business detenute da aziende con una solida base di clienti soddisfatti. Anche in Italia, l elaborazione da parte di Busacca & Associati dell indice ICSI (Italian Customer Satisfaction Index) per un ottantina di aziende appartenenti a 13 settori rappresentativi del comparto dei servizi, ha mostrato come al medesimo incremento di soddisfazione corrisponda un incremento del ROE del 10% ed un aumento del rapporto price/book value pari all 8,8%. Lo stesso legame diretto è stato dimostrato tra livello della customer satisfaction e andamento dei prezzi dei titoli di borsa delle aziende. Quindi, la capacità dell azienda di generare reddito, e cioè il suo valore attuale, si basa non solo sugli elementi patrimoniali di libro (capitale fisso e circolante), ma anche sull asset cliente, nella sua accezione sia attuale (spesa ricorrente annuale) sia prospettica (fedeltà al fornitore e propensione al ri-acquisto). Un cliente soddisfatto rappresenta, in ultima istanza, un flusso di reddito costante e fedele sul quale poter regolare piani di sviluppo e aspetti gestionali. Le imprese focalizzate sulla gestione efficace della relazione col cliente sono consapevoli che ogni linea aziendale partecipa pro quota alla sua gestione e ai suoi livelli di soddisfazione. Pertanto è naturale che i piani strategici - e i relativi sistemi incentivanti - siano declinati sulla struttura organizzativa, affidando a tutto il management obiettivi e misuratori di performance basati tanto su indici economici quanto di customer satisfaction. 29

5 CARTESIO Funzioni aziendali interessate dal sistema incentivante Alta Dirigenza MISURE DI PERFORMANCE INDICATORI CUSTOMER ECONOMICI SATISFACTION INDEX Utile netto ROI, ROE Di gruppo EVA Responsabili di funzione Utile netto ROI, ROE EVA Misure di perfor. operative Su performance di area Funzioni operative Misure di perfor. operative Su KPI di processo In tale contesto, la formula di riferimento per il calcolo del Premio Complessivo può essere sintetizzata come segue: Premio Complessivo= (Efficacia + Customer Satisfaction + Componente di Qualità)*CI Dove: Efficacia = quota di conseguimento dell obiettivo economico; Customer Satisfaction = quota associata all incremento dell indicatore di customer satisfaction, differente per funzione ed area aziendale, in base al contributo del management di linea alla determinazione della soddisfazione del cliente e, quindi, dell indicatore sintetico complessivo (CSI); Componente di qualità = quota associata al miglioramento delle performance specifiche di servizi e prodotti; CI = quota individuale riferita al premio base assegnato alle funzioni aziendali. Modalità organizzative di declinazione dell incentivo Abbiamo visto come il sistema incentivante rappresenti il mezzo attraverso il quale l azienda rende concretamente presidiata la customer satisfaction, trasformandola da questionario al cliente a leva di sviluppo e flessibilità organizzativa. 30

6 Disegnare l incentivazione sulla customer satisfaction Tale presidio avviene mediante fasi successive: ascolto del cliente, per conoscere la struttura della customer satisfaction e rilevare i livelli di importanza e la soddisfazione; associazione item di soddisfazione KPI di processo, per individuare le leve interne ad impatto sulla customer satisfaction; scomposizione dell indicatore complessivo di customer satisfaction in funzione delle leve individuate; assegnazione degli obiettivi, in funzione dei piani aziendali di sviluppo della soddisfazione. I sistemi di ascolto rilevano la soddisfazione del cliente e consentono il calcolo dell indicatore sintetico di customer satisfaction (Customer Satisfaction Index - CSI) come media ponderata di un set di item elementari. Mediante l ordinamento di tali item da parte del cliente è possibile fornire al management un ranking delle leve operative per sviluppare la soddisfazione del cliente. In tal modo - nell esempio riportato - sarà possibile agire, in via prioritaria, sulla leva velocità di intervento nell area Relazione, rispetto alla leva brand image o alle leve di funzionalità tecnica. Scomposizione del CSI in item elementari ed aree di soddisfazione Item R.2 Item Q.1 Item R.n.. Item R.1 Item Q.P.2 Item Q.P.n Item I.1 Item I.2 Item I.n Item F.P.1 Rapporto qualità/prezzo Immagine Relazione 20% 20% 7% 11% CSI 18% 24% Funzionalità prodotti Comunicazione Altro Item 1 Item 2 Item n Item F.P.2 Item F.P.n Item C.C.1 Item C.C.2 Item C.C.n 31

7 CARTESIO Una volta selezionate le aree di intervento, l azienda è in grado di definire obiettivi funzionali legati allo sviluppo degli item, secondo il ranking del cliente. Mediante l assegnazione di obiettivi di customer satisfaction si individuano leve operative (KPI definiti), non solo per intervenire con successo sulla soddisfazione, ma anche per ottimizzare la ripartizione delle risorse, distribuite in funzione dell impatto atteso. In tale contesto, va evidenziato che gli impatti di customer satisfaction si traducono in ogni caso nell aumento del valore d impresa in termini di capacità di produrre reddito: nel lungo periodo misurabili in termini economici ( EBIT) e nel breve in termini di variazioni dell indicatore di soddisfazione ( CSI). Assegnazione obiettivi: dall ascolto del cliente ai risultati di business IMPATTI ECONOMICI Aumento Redditività complessiva (EBIT) IMPATTI DI MERCATO Nuovi Business Presenza sul territorio Sviluppo commerciale Efficienza finanziaria Brand Management ASSEGNAZIONE OBIETTIVI Efficacia di produzione Economics Soddisfazione Sviluppo Offerta Eccellenza Servizio Eccellenza Processi ANALISI ORGANIZZATIVA Item O.1 Item O.2 KPI O.1 KPI O.2 Item S.1 Item S.2 KPI S.1 KPI S.2 Item P.1 Item P.2 KPI P.1 KPI P.2 Item O.N KPI O.N Item S.N KPI S.N Item P.N KPI P.N Customer Value Proposition per segmenti di Clientela ASCOLTO CLIENTE Caratteristiche Prodotto/ Servizio Rapporto Immagine Qualità/ Funzionalità Relazione Comunicaz. Brand equity Prezzo Prodotti 32

8 Disegnare l incentivazione sulla customer satisfaction Ovviamente gli obiettivi di incremento del CSI saranno funzione della possibilità effettiva del management di azionare le leve di propria competenza. Pertanto occorrerà scomporre l indicatore di customer satisfaction assegnando obiettivi di dettaglio ad ogni sotto-divisione organizzativa. In tal modo ogni divisione avrà l obiettivo di sviluppare la soddisfazione in funzione degli item effettivamente azionabili e controllabili: ad esempio la direzione generale avrà un obiettivo sulla customer satisfaction complessiva, le direzioni commerciali di mercato avranno obiettivi rispettivamente sui mercati business e consumer; e così via per ciascun livello e divisione organizzativa. Assegnazione degli obiettivi di customer satisfaction per sotto-funzione Direzione Generale CSI:66,0 Mercato: Business/ Retail Marketing CSI:66,0 Mercato: Business/ Retail Programmazione commerciale Marketing Grandi Aziende Marketing Retail Marketing Business Convention ed Eventi Service Development CSI: 55,6 CSI:73,5 CSI:58,9 CSI:67,6 CSI:53,7 CSI:61,0 Mercato: Business/ Retail Mercato: Grandi Aziende Mercato: Retail efamiglie Mercato: Business Mercato: Business/ Retail Mercato: Business/ Retail LEVE OFFERTA Item O.1 Item O.2 Item O.3 Item O.3 Item O.1 Item O.2 Item O.4 Item O.4 Item O.4 Item O.4 Item S.1 Item S.1 Item S.1 Item S.1 Item S.1 Item S.1 Item S.2 Item S.2 Item S.2 Item S.2 Item S.3 Item S.3 Item S.3 Item S.3 Item S.3 Item S.3 33

9 CARTESIO Sviluppo del commitment e delle performance Inserire obiettivi di customer satisfaction nei sistemi incentivanti è ormai prassi in molte aziende. In particolare questo è vero nei settori ad elevata pressione competitiva come IT, Automotive, Finance, Travel&Leisure. INFORMATION TECHNOLOGY: Studi istituzionali segnalano che il 93% delle aziende USA del settore IT adotta un sistema premiante incentrato su indicatori di customer satisfaction e loyalty; tale percentuale è destinata a crescere ulteriormente nel prossimo futuro 1. AUTOMOTIVE: ACSI Organization dichiara per il settore automobilistico USA nel 2006 una crescita incrementale dell 1,3% rispetto alla crescita media dal 1981 ad oggi. Tale incremento è attribuito alla focalizzazione dei sistemi incentivanti adottati sulla customer satisfaction. In particolare il sistema incentivante di riferimento per l Automotive USA è - secondo l ACSI - così organizzato: Elementi finanziari (EVA, EBIT, Profitti,.): 50%; Customer satisfaction: 35%; Processi interni (standard di qualità, riduzione del ciclo vendite, ): 10% Employee satisfaction: 5%. Il dato si riferisce ad un campione rappresentativo nazionale al 2006; si evidenzia un considerevole incremento del peso della customer satisfaction, pari nel 2002 al 20% del totale 2. FINANCE: Merryl Linch dichiara un crescente incremento nell impiego della customer satisfaction tra gli indicatori dei sistemi premianti nel settore Banche ed Assicurazioni, di pari passo con il valore dell employee satisfaction. Il peso della customer satisfaction sul premio totale si posiziona tra il 25 ed il 30%, mentre quello dell employee satisfaction tra il 5 ed il 10% del totale. American Express, ad esempio, dichiara la seguente struttura del sistema premiante: EVA/ROE: 60%; Customer satisfaction: 30%; Employee satisfaction: 10%. 1 NFO Prognostics: survey condotta nel 2006 su 145 aziende rappresentative del Mercato IT USA. 2 American Customer Satisfaction Index IIQ 2006 commentary. 34

10 Disegnare l incentivazione sulla customer satisfaction Il meccanismo di calcolo del premio che include la soddisfazione dei clienti è stato consolidato nel periodo , unitamente ad una crescita media del business del 15% 3. LEISURE: l industry turistico-alberghiera è certamente quella di punta nella ricerca e nella valutazione della customer satisfaction. Questa spesso coinvolge tutti i livelli organizzativi, in base a rilevazioni di soddisfazione molto articolate e differenziate per funzioni aziendali e territorio. Marriott, ad esempio, distribuisce un montepremi basato sulla customer satisfaction mediamente pari al 40% del totale, con modalità estremamente articolate sulla struttura organizzativa 4. In generale, la validità di un sistema incentivante che preveda un peso non marginale della customer satisfaction è riconducibile a due elementi: Focus sul cliente il premio sulla soddisfazione del cliente spinge l organizzazione a modificare i comportamenti organizzativi, portando il cliente al centro della gestione ordinaria; e ciò non solo per le attività di front-end (ad esempio vendite e customer care) ma anche per le attività di back office (definizione dell offerta, planning, produzione, ), con importanti effetti sulle performance generali. Comunicazione e coinvolgimento l obiettivo della soddisfazione del cliente, rispetto al dato economico, può essere facilmente comunicabile internamente, trasferendo non solo un obiettivo numerico ma anche e soprattutto una mission interna 5 ; l effetto principale è la realizzazione di una tensione aziendale verso la customer satisfaction. Alcuni studi istituzionali comprovano risultati positivi sul business complessivo derivanti dall utilizzo di un sistema incentivante basato sulla customer satisfaction: gli incrementi delle vendite registrati sono conseguenza diretta di un generalizzato aumento del commitment delle risorse. Di seguito si riportano i risultati di uno studio empirico condotto negli USA dalla North Western University per i principali settori economici, che evidenzia gli incrementi delle vendite associati all introduzione dei sistemi premianti basati sulla customer satisfaction. 3 Piano strategico e Investor Relation AMEX Mr. Marriott percepisce il 6% del premio totale sulla CS, le linee aziendali più basse fino al 65% del totale (Marriot Investor Relation, Executive Compensation Marriot International 28/04/2006). 5 Piano strategico UVET, commento al sistema incentivante basato sulla customer satisfaction: La nostra mission è garantire al cliente il massimo commitment della struttura e delle risorse nell aumento della sua soddisfazione verso i servizi UVET. 35

11 CARTESIO Confronto tra sistemi incentivanti basati sulla customer satisfaction e sui ricavi INCREMENTO (%) SETTORI ATTIVITA COMMITMENT VENDITE Banking & Finance 33,12 9,75 COMMERCE & FINANCE Insurance (excpet as provided by government) 23,65 12,06 Real estate and rental services 28,76 16,34 UTILITIES UTILITIES 35,38 8,00 TEXTILE Footwear and other leather products 47,03 5,04 Office, computing and accounting machines 38,58 18,39 ELECTRONICS Electric lighting and wiring equipment Radio, TV and communication equipment 21,89 55,72 12,45 13,38 Electronic components and accessories 50,17 7,42 Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati NorthWestern University. Base: dati giugno 2005; risultati su 10 anni di osservazione. Un difficile equilibrio tra condivisibilità e azionabilità Un sistema incentivante è efficace quando determina con facilità gli effetti voluti, sia a livello di mercato, sia di struttura organizzativa. Ogni fase realizzativa del sistema dovrà garantire quindi la massima coerenza tra obiettivi di fondo e caratteristiche funzionali, per non incorrere, da un lato, nel sovradimensionamento del sistema e, dall altro, nella non raggiungibilità dei target di performance. In tale contesto, il sistema deve essere azionabile, cioè deve: misurare, consentire la rapida e chiara misurazione delle performance realizzate; monitorare, garantire la coerenza di osservazione tra un periodo ed il precedente; migliorare, stimolare il raggiungimento di migliori performance da parte della struttura. 36

12 Disegnare l incentivazione sulla customer satisfaction D altro canto, un sistema incentivante che persegue appieno i suddetti obiettivi deve avere la caratteristica fondamentale della condivisibilità; cioè garantire il pieno coinvolgimento delle risorse nel condividerne finalità e struttura. Pertanto un sistema efficace dovrà essere: comprensibile, cioè chiaro negli obiettivi e nella struttura; misurabile, cioè di immediata verificabilità; influenzabile, che realizzi commitment sugli obiettivi di funzione e aziendali. Tuttavia, non è infrequente verificare nella prassi aziendale alcuni disallineamenti tra finalità e struttura del sistema incentivante. E invece necessario che tale coerenza venga presidiata da un centro di responsabilità organizzativa (linea o divisione aziendale), che si proponga come riferimento unico per metodologia di calcolo e sistema di reporting. Di seguito si propone una check list dei principali errori da evitare, declinati nelle principali fasi realizzative del sistema incentivante. Errori ricorrenti nell assegnazione degli item di customer satisfaction 1. Assegnazione degli item di soddisfazione a funzioni e sotto-funzioni per le quali le leve operative risultano scarsamente attivabili. Gli item di pricing, tipicamente di marketing, potrebbero essere condivisi con la funzione Vendita Business, la quale è responsabile delle personalizzazioni d offerta sui grandi clienti; tuttavia la responsabilità del pricing come leva operativa è del marketing. In questo caso è fondamentale verificare la disponibilità delle leve necessarie per intervenire con successo sull andamento dell item di soddisfazione assegnato. 2. Assegnazione dello stesso item a più funzioni organizzative. L item Innovatività del Prodotto/Servizio richiede una precisa ripartizione pro-quota tra le funzioni di Marketing e Vendita Business. In questo caso è meglio assegnare chiaramente l item ad una sola funzione, preferibilmente quella con una maggiore influenza su di esso. 37

13 CARTESIO 3. Declinazione eccessivamente approfondita degli item sulla struttura organizzativa. L item Tempestività di Risposta assegnato per intero al responsabile Customer Care, al 60% al responsabile di linea inbound, al 30% al responsabile retention ed al 5% all operatore di Customer Care dedicato ai grandi clienti. In generale è preferibile non spingere l assegnazione degli obiettivi e degli item alle funzioni di livello inferiore, ma lasciare al middle management autonomia decisionale e flessibilità organizzativa. Errori ricorrenti nella selezione dei KPI da associare all indice di soddisfazione obiettivo 1. Relazione non misurata tra KPI e item; gli indicatori di performance trovano cioè scarso riscontro negli item assegnati alle funzioni aziendali, oppure più KPI sono associati agli stessi item. L item Tempestività di risposta è associato contemporaneamente a tempo medio di attesa del cliente, tempo medio di risoluzione disservizio e numero di solleciti per avere il contatto. In questo caso risulta oltremodo difficile monitorare le performance e distribuire i premi; le verifiche di correlazione sono quindi indispensabili per poter realmente legare la struttura e i processi aziendali agli indicatori di soddisfazione. 2. Mancata stabilità dell associazione KPI-item tra una rilevazione e l altra (o tra un anno e l altro); non è infrequente imbattersi in variabilità delle associazioni item-kpi, frequentemente legata a ristrutturazioni organizzative, il che rende di difficile gestione obiettivi programmati e monitoraggi di performance, soprattutto sui sistemi incentivanti ad orizzonte temporale medio/lungo. 3. KPI non immediatamente verificabili dalle strutture di riferimento. L item Innovatività del Prodotto/Servizio tipicamente di riferimento della Vendita Business per le Grandi Imprese, è misurato dalla funzione di Pianificazione Strategica e non dalla Vendita Diretta. I KPI devono rispondere alla caratteristica di misurabilità immediata; questo problema si riscontra spesso quando in sede di definizione si è optato per soluzioni negoziate. 38

14 Disegnare l incentivazione sulla customer satisfaction Errori ricorrenti nel monitoraggio degli andamenti e nell analisi degli scostamenti 1. La struttura di calcolo del premio è complessa e di difficile verifica; la condivisione di obiettivi e sforzi necessari si basa sulla possibilità di verificare il calcolo e intervenire sugli scostamenti; calcoli complessi implicano rimandi organizzativi per conferme ed avalli che da un lato riducono la tempestività di risposta e, dall altro, possono ridurre il commitment del middle management. 2. Monitoring ad intervalli poco coerenti con gli obiettivi prefissati; intervalli troppo ristretti dei feedback non consentono interventi strutturati e azioni di largo respiro, mentre, d altro canto, tempi troppo lunghi di reporting rischiano di ridurre la tensione sugli obiettivi pianificati. Conclusioni Nel realizzare un piano incentivante basato sulla customer satisfaction l azienda comunica chiaramente alle risorse coinvolte la centralità del cliente come mission aziendale. Mediamente la soddisfazione dei clienti pesa per il 25-35% sul premio complessivo (ad esempio nei settori Automotive e IT), con punte sino al 40-50% nel settore alberghiero (es. Marriott International). Le imprese che hanno introdotto tali sistemi registrano considerevoli incrementi delle vendite al crescere del commitment del management. Infatti, obiettivo di un sistema incentivante che includa la customer satisfaction è garantire il coinvolgimento della struttura nello sviluppo della relazione col cliente; quest ultimo costituisce d altronde un solido asset nelle fasi ad elevata turbolenza e competitività. L efficace implementazione di un sistema incentivante legato alla soddisfazione del cliente richiede la disponibilità di alcuni strumenti: Sistema di Ascolto del Cliente, per la rilevazione e la classificazione dei livelli di soddisfazione nelle sue componenti di dettaglio; 39

15 CARTESIO Mappa degli indicatori di performance aziendali (KPI) associati agli item elementari del Sistema di Ascolto, condivisi con le linee aziendali coinvolte nel processo; Unico riferimento organizzativo per il calcolo e la comunicazione degli avanzamenti. In fase realizzativa si evidenziano infine alcune importanti linee guida: prestare attenzione alla coerenza item-kpi, per evitare letture poco chiare e difficoltà di comunicazione; definire intervalli di comunicazione in linea con le esigenze di rilevazione e di business, generalmente tre o quattro comunicazioni all anno; affidarsi a modalità di calcolo che garantiscano comprensibilità e facilità di comunicazione; garantire la maggiore stabilità possibile degli obiettivi e dell associazione tra item e KPI, soprattutto in caso di rilevanti modifiche organizzative. 40