Dal controllo dei costi al controllo delle performance: il caso TXT Spa

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1 Dal controllo dei costi al controllo delle performance: il caso TXT Spa di Andrea Panizza (*), Roberto Mazzotti (**) e Martina Furini (***) Fino ad oggi le aziende hanno principalmente monitorato l efficienza interna limitandosi a misurare il costo delle loro attività. Ora che l obiettivo da ricercare non è più esclusivamente l efficienza organizzativa, ma il governo della complessità, occorre dotarsi strumenti di controllo più strutturati. Quest articolo descrive l approccio metodologico adottabile dalle aziende che desiderano far evolvere il proprio modello manageriale ed avviare un cambiamento culturale, avente come assunto di base il decentramento del processo decisionale. Il tutto prendendo spunto da quanto fatto da un azienda distributiva. Rivedere il modello manageriale per governare la complessità Le aziende di successo che operano in contesti iper-competitivi hanno, alla base della loro affermazione, l inclinazione ad essere dinamiche e flessibili. Questo è reso possibile in presenza di un processo decisionale efficace e tempestivo. Ma come può un azienda, soprattutto se piccola o media, sviluppare un processo decisionale efficace ed una struttura organizzativa, dinamica, flessibile ed efficiente, ovvero rivedere il proprio modello manageriale? La risposta passa dallo sviluppo interno di un sistema di gestione che sia in grado di stimolare l innovazione e la sensibilità per gli aspetti qualitativi, quali la soddisfazione del cliente, la flessibilità, l apprendimento organizzativo. Oggigiorno le imprese possono essere definite «performanti» se, grazie alla capacità di gestire strategicamente i propri intangible assets al pari delle risorse finanziarie, applicano le strategie pianificate e raggiungono gli obiettivi che sono stati individuati. Prendere decisioni basandosi solamente sugli indicatori di natura economico-finanziaria espone al rischio di privilegiare solo il profitto nel breve termine, sottovalutando le sorgenti della crescita aziendale e dell apprendimento organizzativo. Per questo appare necessario sviluppare un sistema decisionale che tenga in considerazione anche altre variabili, di tipo intangibile, quali ad esempio l attitudine a relazionarsi con i clienti e fidelizzarli, la propensione alla realizzazione di nuovi prodotti e all innovazione di quelli esistenti, la capacità di incrementare l efficacia organizzativa e la motivazione dei dipendenti, nonché quella di penetrare in nuovi segmenti di mercato. La previsione di uno strumento di misura delle performance aziendali, attendibile e completonellametodicadicalcoloenelmonitoraggio degli intangible individuati è alla base dell applicazione del performance management, metodica che consente di generare e divulgareinmodoefficaceleinformazionidi questa natura. Nel presente contributo saranno descritte le linee guida che un azienda potrebbe seguire nell attività di organizzazione del proprio sistema di performance management o, più semplicemente, di controllo di gestione «evoluto». Nota: (*) Senior Partner AP & Partners Srl - Consulenti di Direzione, Revisore Legale, Vice Presidente A.P.R.I. - Associazione Professionisti Risanamento Imprese (**) Senior Partner AP & Partners Srl - Consulenti di Direzione (***) CFO TXT Spa 6/

2 L applicazione del sistema prevede la successione logica delle seguenti fasi di lavoro: a) individuazione delle misure che riflettano l esecuzione della strategia; b) raccolta dei dati e loro aggregazione in informazioni che, in forma strutturata, originano il sistema di reporting; c) fissazione degli obiettivi finanziari e qualitativi e successiva analisi degli scostamenti rispetto agli standard prefissati; d) progettazione delle azioni di miglioramento dei fattori che generano valore per il cliente, i cosiddetti «fattori critici di successo» (FCS). L individuazione delle misure La definizione delle misure è una fase molto importante che si concretizza prima con la verifica degli indirizzi strategici di alto livello (massimizzazione della redditività aziendale, mantenimento della leadership di mercato, miglioramento del servizio e della gamma di prodotti offerti, ecc.) e successivamente con le misure che permettono di rilevare il raggiungimento, o meno, degli obiettivi strategici e di quelli di carattere operativo. Per addivenire alla costruzione di un sistema di valutazione del raggiungimento degli obiettivi, occorre procedere all individuazione dei processi gestionali relativi output. La valutazione di questi aspetti non deve essere solo di natura quantitativa, ma anche di «merito». In pratica occorre valutare quale finalità abbia ogni processo operativo, sia considerato individualmente che in relazione agli altri (obiettivo di processo). Dopo aver identificato questi aspetti, ci si può dedicare alla definizione dei KPI idonei a fornire una puntuale valutazione del funzionamento delle singole attività. Questafase richiede particolare attenzione relativamente le modalità di raggruppamento dei KPI e la struttura della reportistica. L obiettivo è, infatti, quello di fornire delle misure omogenee riferite alle dimensioni aziendali da monitorare, quali per esempio i volumi, l efficacia, l efficienza, la qualità, i costi, la flessibilità organizzativa, ecc. Va evidenziato che un processo organizzativo, per essere giudicato efficace ed efficiente, dovrebbe produrre gli output con le caratteristiche ricercate (standard predefiniti) al minor costo possibile. Per ogni processo si possono individuare diversi KPI, ma occorre prestare attenzione sia alla loro significatività sia alla loro coerenza rispetto agli altri KPI. Raccolta dati e loro aggregazione La fase successiva riguarderà l organizzazione dei KPI stessi, ovvero la definizione dei criteri con i quali raggrupparli per famiglie. Verificandochesianoingradodiforniredegli score attendibili, ed idonei a migliorare la lettura delle specificità che l azienda ritiene critiche.. Fissazione degli obiettivi finanziari equalitativi Questa fase si conclude stabilendo quali siano i «valori obiettivo» a cui ogni KPI deve tendere. Generalmente i KPI che misurano «l efficacia» sono gli indicatori che permettono di valutare la qualità degli output ottenuti da un dato processo (ad esempio il numero di ordini evasi puntualmente, il numero di ordini evasi erroneamente, il numero di prodotti che presentano difetti, ecc.), mentre gli indicatori che rilevano i «volumi» sono tendenzialmente inclini a rilevare la mole di lavoro (ad esempio il numero di ordini evasi, il numero di addetti impiegati in ogni reparto, Tavola 1 - Rappresentazione dei processi gestionali 52 6/2013

3 il numero di articoli processati in un ora, ecc.). Gli indicatori di «efficienza» sono, invece, specificatamente orientati ai costi (ad esempio costo di preparazione di un ordine, costo del confezionamento, ecc.). Progettazione delle azioni di miglioramento L ultima fase d implementazione di un cruscotto aziendale, con logica di balanced scorecard, consiste nell attribuire un peso o una significatività per ogni indicatore KPI o ratios (indicatore economico finanziario) in relazione all area di appartenenza e/o al processo a cui è correlato. In sostanza occorre valutare se l aspetto che rileva è prioritario o meno;inquestocasoilpesoditaleindicatore all interno nel report sarà diverso rispetto a quello riferito ad altri indicatori correlati a processi secondari o di supporto. Al fine di rendere comparabili i valori ricavati dai vari indicatori, e rapportarli tutti in una scala che va da 1 a 10, occorre procedere ad una loro normalizzazione. Per attività di normalizzaziones intendepesarliinbaseallalorosignificatività, al fine di poter confrontare il punteggio che scaturisce dai vari indicatori. Per ottimizzare la leggibilità della BSC è necessario attribuire per ogni indicatore anche il punteggio minimo e massimo attesi. La misurazione dei processi e dei fattori critici di successo a essi connessi, permette di controllare i propri elementi distintivi e la loro dinamica evolutiva nel tempo, facendo maturare l abilità di saperli modulare in relazione agli indirizzi strategici. Il caso TXT Spa Txt Spa è azienda leader nella distribuzione all ingrosso in tutta Italia di testi scolastici, parascolastici e universitari. La società acquista i testi dai principali editoriesioccupadidistribuirliallecatenepiù importanti della Grande Distribuzione Organizzata. Attualmente conta nel proprio portafoglio clienti circa 800 punti vendita tra supermercati ed ipermercati, localizzati principalmente nel Nord e Centro-Italia, ma anche nel Sud Italia. L attività è caratterizzata da una forte stagionalità, fattore che influenza pesantemente le attività di approvvigionamento, produzione e vendita. I picchi produttivi di tali processi sono due, il primo da metà maggio a metà settembre (periodo che precede l inizio dell anno scolastico), il secondo coincide con i primi mesi dell inizio dell anno scolastico (dalla metà di settembre a fine ottobre), termine massimo per fornire i testi scolastici. L impresa nel periodo di bassa stagionalità occupa una ventina di addetti, mentre nei picchi estivi arriva ad impiegarne circa centottanta. L azienda negli ultimi anni ha registrato notevoli crescite di fatturato determinate, soprattutto, dal cambiamento dei comportamenti di acquisto da parte dei consumatori. L acquisto dei testi scolastici avviene sempre meno ricorrendo ai canali tradizionali (librerie e cartolibrerie) e sempre più attraverso la grande distribuzione. Oltre alla distribuzione di testi scolastici la TXT Spa fornisce una serie di servizi aggiuntivi, rivolti sia ai consumatori sia agli addetti del punto vendita. Ci si riferisce, in particolare, al servizio di copertinatura, consistente nell applicazione al testo scolastico di una copertina trasparente e personalizzata sulla base delle specifiche richieste del consumatore finale. I servizi erogati a favore degli addetti ai punti vendita sono riconducibili principalmente a: confezionamento «ordinato», che facilita e Tavola2-Gliindicatoridiperformance 6/

4 velocizza i commessi nell attività di smistamento della merce, messa a disposizione dei clienti di un software sviluppato dall azienda che consente di poter inserire e gestire direttamente gli ordini ricevuti dal consumatore finale, consegne con segnalazione di eventuali anomalie e possibilità di resa alle scadenze prefissate, servizio di help desk cuituttiglioperatori dei punti vendita possono ricorrere per effettuare segnalazioni o richiedere informazioni. In considerazione del contesto competitivo in cui opera l azienda e della rapidità con la quale deve far fronte alle richieste della clientela, stante la forte stagionalità, lasocietà ha improntato il proprio modello di business su due assunti: a) struttura estremamente snella e flessibile; b) minima incidenza dei costi fissi. Gli indicatori utilizzati per supportare il processo decisionale Da un approfondita analisi organizzativa, focalizzata oltre che sui processi sulle metodiche del sistema di controllo di gestione e reporting è scaturita la seguente mappatura delle funzioni aziendali: a) commerciale; b) approvvigionamento; c) produzione; d) logistica; e) customer-care; f) amministrazione, finanza e controllo; g) personale; h) direzione. In Tavola 3 sono stati ricondotti i processi gestionali appartenenti ad ogni funzione aziendale ritenuta di primaria importanza ai fini della creazione di valore. I responsabili di area, al fine di monitorare al meglio l andamento delle proprie performance, hannolanecessitàdi disporre, per ogni processo, d indicatori da loro concepiti ed elaborati con sistematicità dallafunzionefinanza e controllo. Di seguito si provvede alla loro descrizione. Processo di approvvigionamento La Tavola 4 riporta gli indicatori attraverso i quali viene monitorato il processo di approvvigionamento aziendale. Processo di stoccaggio Insieme al processo di produzione rappresenta il fulcro dell attività eraccoglienumerose fasi di lavorazioni che impiegano fino a centocinquanta addetti. In Tavola 5 sono esposti i principali KPI adottati nello svolgimento dell attività. Processo di prelievo testi sulla base degli ordinativi dei clienti Le sopra citate operazioni sono effettuate oltre che sulla base degli ordini anche in considerazione della capacità produttiva. La Ta- Tavola 3 - Processi gestionali per funzione aziendale Funzione aziendale Commerciale Approvvigionamento Produzione Logistica Customer care Descrizione processo 1) Visita clienti 2) Inserimento in anagrafica nuovi clienti e/o punti vendita 3) Raccolta ordini 4) Implementazione software raccolta ordini 1) Processo di acquisto merce presso i principali editori italiani 2)Sollecitoevasioneordini 1) Prelievo dei testi e picking referenze 2) Etichettatura di ogni testo 3) Copertinatura testo (su richiesta) 4) Imballo (ordinato o random); 1) Stoccaggio merce 2) Movimentazione interna 3) Spedizione/Trasporto al punto vendita 1) Ascolto richieste clienti (help desk) 54 6/2013

5 vola 6 riporta i principali KPI adottati nello svolgimento di queste attività. Processo di produzione Al termine del prelievo dei testi e della loro movimentazione in magazzino la merce è posizionata su un impianto che, tramite la lettura ottica dei codici a barre, stampa e applica su ogni libro un etichetta riportante il codice del punto vendita di destinazione, il codice del libro e il prezzo di vendita. I testi sono poi veicolati da appositi rulli e smistati in base alla destinazione. Tavola 4 - Indicatori del processo di approvvigionamento Il numero di etichette prodotte giornalmente dovrà essere pari alla capacità produttiva massima dell impianto. È quindi fondamentale ridurre al minimo i fermi macchina e gli scarti di produzione, rappresentati da libri per i quali non è leggibile il codice, in quanto richiesta, in questo caso, una lavorazione e un transito aggiuntivi, con conseguente riduzione della produttività. Gli output del processo di etichettatura sono misurati come indicato in Tavola 7. L etichettatura, nel caso in cui il consumatore ne abbia fatta richiesta, può essere com- Efficacia % di evasione fornitore Copie evase/copie prenotate Rilevare la performance del fornitore in termini di evasione degli ordini Efficienza Esuberi di magazzino Copie giacenti a magazzino/ copie ordinate Rilevare eventuali eccedenze di magazzino Efficienza Numero ordini per codice Numero ordini/numero copie per codice Rilevare la numerosità degli ordini effettuati rispetti alle copie richieste ai fornitori Tavola 5 - Indicatori del processo di stoccaggio Efficacia Copie /Hr. Copie per Hr./ standard copie Efficienza Numero operazioni di carico Numero operazioni di carico/numero copie caricate Efficacia Copie lavorate Copie stoccate/copie arrivate Rilevareivolumistoccatirispetto ai volumi arrivati Rilevare i volumi stoccati per ora rispetto al parametro obiettivo Rilevare il numero di operazioni eseguite rispetto ai volumi della merce stoccata Tavola 6 - Indicatori del processo di picking dei testi Efficacia Copie prelevate Copie prelevate/copie da prelevare Efficacia Copie prelevate/hr Copie prelevate per hr/standard copie Rilevare il numero di copie prelevate rispetto alle copie disponibili per il prelievo Rilevare i volumi prelevati per ora rispetto al parametro obiettivo Efficienza Numero operazioni di prelievo Numero operazioni di prelievo/numero copie prelevate Rilevare il numero di operazioni eseguite rispetto ai volumi della merce prelevata 6/

6 pletata con l attività di copertinatura. In questocasoillibroèinserito all interno di macchine per l applicazione della copertina trasparente sul libro. Quest attività deve essere svolta in modo tale danonallungareitempidipermanenzadelle copie in magazzino. Nel momento in cui tutti i libri sono stati smistati, e alla presenza di esplicita richiesta da parte di un punto vendita, saranno inseriti all interno delle scatole (colli). Il processo d imballo avviene tramite ordinamento effettuato sulla base del numero d ordine del consumatore. In questo modo l operatore del punto vendita è agevolato nello svolgimento dell attività di smistamento della merce. Questa fase di produzione deve restituire un numero di colli prodotti conforme all obiettivo prefissato ed essere svolta in modo tale da evitare ritardi nell evasione degli ordini ai clienti. La Tavola 8 evidenzia i principali KPI individuati nello svolgimento di quest attività. I colli sono poi sigillati, etichettati con l indirizzo del punto vendita di destinazione, raggruppati per destinazione e trasferiti nel magazzino adibito alle spedizioni. Le fasi sopradescritte possono subire variazioni di anno in anno, in quanto le mutabili condizioni di mercato e le variegate richieste del cliente rendono necessaria la dotazione di una struttura produttiva flessibile. Il processo logistico Il processo logistico, al pari di quello produttivo, rappresenta un processo critico della gestione, in quanto è dallasuacorrettaorganizzazione che può scaturire un miglioramento delle performance dell azienda in termini di tempi di evasione. L inizio delle consegne e la periodicità delle stesse sono programmati sulla base delle esigenze del cliente e sugli accordi contrattuali. L azienda deve garantire il rispetto di questi termini e gli eventuali ritardi incidono sulla soddisfazione del cliente e del consumatore finale, con potenziale ripercussione anche suiflussidicassa(mancatorispettodeitermini di pagamento). Le spedizioni sono effettuate ricorrendo sia a corrieri esterni, opportunamente selezionati dalla società, sia alla flotta interna. La soluzione interna è impiegata per le consegne ai punti vendita dislocati nelle vicinanze della sede operativa dell azienda. Per quanto riguarda la scelta dei corrieri Tavola 7 - Indicatori del processo di etichettatura Efficacia Copie etichettate Copie etichettate/potenza massima impianto Rilevare il numero di copie etichettate rispetto alla capacità produttiva della macchina Efficienza No read (scarti di produzione) Numero no read/numero copie etichettate Rilevare il numero degli scarti di produzione rispetto alle copie etichettate Efficienza Numero transiti Numero transiti/copie etichettate Rilevare il numero dei transiti effettuati dalle copie etichettate Tavola 8 - Indicatori del processo di imballaggio Efficacia Numero colli chiusi Numero colli chiusi /hr Rilevare il numero dei colli chiusi rispetto all obiettivo Efficacia Numero etichette chiuse nei colli Numero etichette chiuse nei colli/numero etichette prodotte Rilevare il numero di etichette chiuse nei colli rispetto a quelle prodotte 56 6/2013

7 esterni le variabili fondamentali da considerare, oltre alle tariffe applicate, devono essere l affidabilità elavelocitàdi consegna. La Tavola 9 riporta gli indicatori del monitoraggio di quest attività. Il processo commerciale Le vendite sono programmate in fase di pianificazione sia sulla base dello storico, e dell andamento naturale della domanda, sia sulla base di potenziali nuovi clienti. In questo caso la stima del fatturato è effettuata sulla base della metratura del punto vendita, della collocazione geografica e in seguito a confronto con il fatturato derivante dal primo anno di adesione al servizio di punti vendita con le stesse caratteristiche. Sulla base della stima della domanda vengono, poi, programmate tutte le altre fasi del processo. All inizio dell attività di prenotazione da parte dei clienti diventa fondamentale tenere costantemente monitorati l andamento delle stesse e gli eventuali annullamenti di ordine confrontandoli con i dati storici, cosi da poter segnalare tempestivamente a tutte le funzioni aziendali eventuali variazioni rispetto alle stime. Tralasciare quest aspetto può tradursi in sostenimento di costi per materia prima eccedenti rispetto alle esigenze o, al contrario, effettuare acquisti inferiori alla domanda, con conseguente incapacità di soddisfarla. Allo stesso modo potrebbero verificarsi assunzioni di personale effettuate in misura superiore, o inferiore, rispetto al necessario. Il tutto con ripercussioni sull andamento dei flussi di cassa. L eventuale annullamento di ordini è una variabile altrettanto fondamentale, in quanto un incremento rispetto all anno precedente può nascondere inefficienze dell impresa, che potrebbero essere rappresentate da ritardi nelle consegne o difficoltà nel reperimento della merce. Al fine di mantenere un buon livello di soddisfazione del cliente, appare, pertanto, necessario monitorare con regolarità il rispetto delle condizioni contrattuali. In particolare quelle riconducibili ai termini di consegna, modalità di erogazione dei servizi aggiuntivi, che devono rispondere alle aspettative di qualità del cliente, e monitoraggio del rispetto delle scadenze di pagamento. Il mancato rispetto di queste ultime potrebbe, infatti, richiedere una modifica delle politiche di credito. Rientra nella funzione vendita anche il servizio help-desk, che deve essere in grado di fornire informazioni relativamente ai tempi di evasione, motivare eventuali ritardi nelle consegne, raccogliere segnalazioni di anomalie, offrire un immediata soluzione in presenza di disagio del cliente, anche allertando tempestivamente le funzioni da coinvolgere nella rimozione della criticità e prevedendo proceduredaapplicareperevitarecheilfenomeno possa ripetersi. La fase conclusiva, rappresentata dalla gestione delle rese dei clienti, costituisce altro elemento da monitorare con molta attenzione, in quanto eccessivi quantitativi rispetto allo storico costituiscono indicatore di inefficienza produttiva. Il monitoraggio dell area vendite avviene con il supporto degli indicatori riepilogati in Tavola 10. Conclusioni Rivedere le procedure di controllo è un attività che comporta non solo l adeguamento del «cruscotto aziendale», aspetto banale e tangibile del controllo di gestione, ma soprattutto la revisione della propria cultura manageriale e dei valori che stanno alla base del processo decisionale. Saper leggere e contestualizzare le dinamiche aziendali, in relazione all evoluzione dell ambiente esterno, equivale a saper definire con chiarezza la rotta da percorrere per rag- Tavola 9 - Indicatori del processo logistico Efficienza Andamento spedizioni Numero copie spedite anno corrente/numero copie spedite anno precedente Rilevare la variazione di performance rispetto all anno precedente 6/

8 giungerelemetepreposte,rendendol azienda sempre in grado di adeguarsi all ambiente competitivo. Quest abilità non la si esercita con profitto se prima non si porta a termine un processo di crescita culturale profondo, che non deve essere limitato ai soli vertici aziendali, ma, al contrario, allargato anche al middle management. Per cambiamento culturale s intende abbandonare le vecchie convinzioni che si fondavano su strumenti manageriali non più efficaci, quali la pianificazione centralizzata (di tipo top-down), il budget annuale come rigido e deterministico strumento di programmazione economica e finanziaria, modelli organizzativi gerarchico- funzionali. La complessità si riesce a governare solo con nuovi modelli di business che prevedono la decentralizzazione del processo decisionale, la flessibilità, ilrolling budget, elarevisione degli obiettivi e del sistema premiante in relazione alle performance ottenute. Il predeterminare obiettivi, risorse, processi e risultati per ogni business unit ofunzione aziendale, non fa altro che irrigidire l operatività dell azienda quando il mercato richiede esattamente il contrario. Le aziende che hanno dimostrato essere «resilienti» cioè in grado di sapersi adeguare alle richieste della clientela il più rapidamente possibile, lo hanno fatto grazie al performance management ed alla costante rimodulazione degli obiettivi e dei criteri di assegnazione delle risorse interne. A priori non è possibile determinare la soddisfazione del cliente, sapere come ottenerla e con quali risorse. Implementare un sistema di misurazione efficace e tempestivo, delle performance operative e di quelle economico finanziarie, è laprimaazionedaporre in essere per verificare se le scelte strategiche ed operative fatte hanno ottenuto gli effetti attesi. Essere pronti a rimettere in discussione, oltre al modello di business, anche sé stessi è il miglior atteggiamento mentale che i manager devono adottare per fronteggiare la turbolenza e la mutabilità della nostra epoca. Provocando solo le scelte che producono gli effetti desiderati, evitando così di sprecare risorse in progetti e business unit che non incontrano il favore della clientela. Bibliografia De Marco M., Salvo V., Lanzani W., Balance Scorecard: dalla teoria alla pratica, Franco Angeli, Milano, Aloi F., Aloi A., Il budget e il controllo di gestione per le PMI, 3 a Edizione, Ipsoa, Milano, Bastia P., Sistemidipianificazioneecontrollo, IlMulino,2 a Edizione, Bologna, Bocchino U. (a cura di), Manuale di controllo di gestione. Principi generali, tecniche e strumenti, il controllo di gestione nei vari settori d Impresa, Il Sole 24 Ore, Milano, Bubbio A., Solbiati M., Vellutini M., Corporate performance management. Strumenti per coordinare e misurare le performance aziendali, Ipsoa, Milano, DonnaG.,RiccaboniA.(acuradi),Manuale del controllo di gestione. Analisi dei costi, budget, reporting, ERP, balanced scorecard: applicazioni e soluzioni innovative, 2 a Edizione, Ipsoa, Milano, Tavola 10 - Indicatori del processo commerciale Volumi Prenotazioni Numero copie prenotate anno corrente/ numero copie prenotate anno precedente Rilevare la variazione di performance rispetto all anno precedente Volumi Adesione copertinatura Copie con copertina/copie prenotate Efficienza Tempi di evasione Data prenotazione/ data etichetta Rilevare l adesione al serviziodapartedelleinsegne Rilevare per insegna i tempi di evasione degli ordini 58 6/2013