IL PRIVATE EQUITY COME STRUMENTO DI EVOLUZIONE DELLA PICCOLA E MEDIA IMPRESA Claudio Devecchi Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano

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1 NOME FILE: CERIF E COMMERCIALISTI RELAZIONE CONVEGNO PRIVATE EQUITY 4 novembre 2011 CONVEGNO IL PRIVATE EQUITY: FINALITA, ORGANIZZAZIONE, STRUMENTI 7 novembre 2011 Sala Convegni Corso Europa, 11 Milano IL PRIVATE EQUITY COME STRUMENTO DI EVOLUZIONE DELLA PICCOLA E MEDIA IMPRESA Claudio Devecchi Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano Questa è una relazione che tratta dell introduzione del Private Equity (PE) nelle imprese di famiglia. Le aziende di famiglia vanno studiate in profondità e conosciute soprattutto nelle loro caratteristiche fondanti in quanto hanno, tra l'altro, un peso determinante nell'economia nazionale 1. Sono aziende che, talvolta, hanno oltre un secolo di vita; altre mostrano pochi mesi di funzionamento; numerose imprese non hanno avuto la possibilità di andare oltre l'idea imprenditoriale del fondatore e sono subito scomparse. Le aziende di famiglia che sono sopravvissute richiedono una gestione solo apparentemente e superficialmente simile alle altre aziende non familiari 2 ; in verità governare un'azienda familiare si rivela sempre un compito difficile e il collegato patrimonio familiare non sfugge a questa difficoltà di gestione. Si potrebbe affermare che: gestire una famiglia in presenza di un'azienda familiare e un patrimonio, lo è ancora di più. Ma questo è il "vero" Family Business! Il target di riferimento individuato è frutto di un circoscritto "territorio" definitorio della family business. Tre risultarono essere gli elementi caratterizzanti: a) l'influenza della famiglia sull'impresa, che risulta legittimata dalla titolarità di tutto o parte del capitale di rischio; tale titolarità può venire esercitata anche attraverso la partecipazione di alcuni suoi membri ai processi di gestione; 1 Recentemente il CNEL segnala che in Italia le imprese familiari sono quasi 4 milioni e rappresentano oltre l'80% del totale delle imprese appartenenti a tutti i settori economici. Rileva che delle aziende con più di 50 dipendenti, il 68% ha una struttura a controllo familiare, così come 69 dei primi 150 gruppi d'impresa. 2 L Università Cattolica, da sempre, ha incoraggiato i suoi ricercatori ad occuparsi delle piccole e medie imprese, secondo l insegnamento del suo fondatore, Padre Agostino Gemelli; un significativo numero di famiglie che mandano i loro figli nel nostro Ateneo provengono dal mondo degli artigiani, dai piccoli laboratori, da attività commerciali e industriali dove la presenza del nucleo familiare plasma il governo economico-gestionale di tali organizzazioni. L associazione CERIF (Centro di Ricerca sulle Imprese di Famiglia) è nata alla fine del 2006 da una costola di ASAM, l Associazione per gli Studi Aziendali e Manageriali che dal 1991 si occupa di studiare la gestione e l organizzazione delle imprese, con il preciso intento di fornire -tra l altro- dati, informazioni, conoscenze sui principali problemi che tali organizzazioni devono continuamente affrontare e risolvere. 1

2 b) l'attività imprenditoriale che intimamente si identifica in una famiglia (od anche in più famiglie) per una o più generazioni; c) la gestione e la proprietà (disgiunte o congiunte) da parte dei familiari dell'azienda di famiglia, del patrimonio di famiglia, sempre nell'ambito dei rapporti (non di rado complessi e conflittuali) tra familiari. Il punto di partenza è stato generare poche ma significative macro aree entro cui collocare tutti i problemi che si sono individuati e che si continuerà a ricercare, alimentandole con la ricerca finalizzata. Queste macro aree dovevano esser il più possibile "vicine" alle caratteristiche strutturali e funzionali delle aziende familiari. Pensiamo di aver fatto un utile tentativo identificandole nelle seguenti quattro: 1. Rapporti Impresa-Famiglia (R.I.F.); è il contenitore concettuale e metodologico di tutti i problemi che insistono su una delle più esclusive caratteristiche dell'impresa familiare ovvero la completa commistione tra lavoro e vita privata. La letteratura ha identificato una serie non breve di problemi: dalla composizione del consiglio di amministrazione al comitato dei familiari fino all'assenza di un consiglio di famiglia; dalla corporate governance ai patti di famiglia; dal paternalismo in assenza di deleghe operative al trasferimento della cultura e dei valori familiari; dal nepotismo aziendale all'inserimento dei familiari; dai conflitti a seguito dei favoritismi familiari alla presenza di familiari interessati solamente ad una posizione di rendita economica; dalla scelta degli eredi alla retribuzione dei familiari; dalla gestione della successione e continuità aziendale alla difficoltà da parte dei figli di subentrare al posto del padre che ha modellato l'azienda sulla propria visione esistenziale e strategica. 2. Business Model (BU.MO); raccoglie tutte le caratteristiche specifiche del(dei) modello(i) di business adottato(i) dalle imprese di famiglia sia nelle sue differenti e consequenziali fasi sia nelle sue particolarità strategico-organizzative. Si fa riferimento a quanto anche la letteratura segnala in termini di: elementi dell'obsolescenza relativi alla formula imprenditoriale originale, difficoltà nel rinnovare la formula imprenditoriale, affanno nel reperimento di risorse finanziarie espresse dal capitale di debito e da quello di rischio, caratteristiche che debbono possedere i collaboratori (manager) allorquando vengono inseriti in azienda, appartenenza ad un distretto industriale che impone (richiede) regole del gioco precise e difficilmente negoziabili nel breve; ancora, un modello di business che risulta essere: costruito su una confusa formula organizzativa, privo di un customer service, con accesso negato ai mercati esteri, incapace di attrarre persone chiave per il successo duraturo dell'impresa; limitato nell'alimentare processi di crescita attraverso efficaci ed originali leve finanziarie. 3. Risk Level (RI.LE.), identifica specifici eventi che possono seriamente compromettere -non di rado in misura irreversibile- il successo o l'esistenza stessa dell'impresa di famiglia; eventi che non sono stati ancora affrontati con sufficiente determinazione e conoscenza attraverso opportuni programmi di "vulnerability analysis". Esempi che la letteratura evidenzia come elementi di "rischiosità" propri dell'impresa familiare sono, tra altri, i seguenti: rischio tecnologico (potenziale incapacità di saltare giù da una tecnologia obsoleta e salire su una tecnologia originale), rischio finanziario (rappresentato dal noto paradosso "famiglia ricca-azienda povera", in cui ingenti flussi monetari vengono sottratti dall'impresa per alimentare ingenti spese o investimenti a favore dei componenti familiari), rischio operativo (determinato dall'origine del reddito operativo della gestione caratteristico e causato dall'anomala 2

3 struttura dei costi e dalla fragile composizione dei ricavi), rischio legato alla perdita del fondatore (allorquando tutto l'assetto di corporate governance è fortemente o totalmente dipendente dalle caratteristiche personali e professionali del capo storico dell'azienda), rischio paese (allorquando le esportazioni si concentrano enormemente in stati a basso o modestissimo grado di stabilità politica), rischio del "prudente contadino" (tipico di quelle aziende in cui l'erede di seconda generazione e principale proprietario blocca la crescita e tarpa le ali dell'innovazione strategicoorganizzativa o dell'aggiornamento professionale sua e delle poche persone chiave che ruotano intorno a lui per timore di perdere il controllo o per mancanza di vocazione/capacità imprenditoriale), incapacità degli eredi di proseguire in quell'opera di feconda fertilizzazione che ha fatto la fortuna della prima generazione, incapacità dell'imprenditore di gestire il trasferimento della cultura aziendale, continuità della successione arrivando al momento del trapasso impreparati a cedere o condurre l'azienda di famiglia nei tempi e nei modi dovuti, "fame" di continue opportunità che innalzano a dismisura l'alea di insuccesso aziendale, perdita delle key people o -peggio- accettazione implicita di non diffondere il loro know how (diventando interamente dipendenti dalla loro attività), rischio settore (allorquando la domanda specifica del mercato in cui si opera è generata da eventi straordinari destinati a non perdurare). 4. Profili economico-finanziari (P.E.F.); l'ultima macro area consolida i problemi connessi al governo ed alla gestione delle masse reddituali, finanziarie, patrimoniali e monetarie generate ed assorbite dall'impresa familiare. Anche in questo caso non pochi sono i problemi che la letteratura sottolinea come aspetti critici di governo dell'azienda familiare: deriva generazionale, raffreddamento dei rapporti finanziari tra i soci, commistione patrimonio familiare-aziendale, riorganizzazione dell'assetto societario, chiusura all'entrata di capitali di rischio esterni alla famiglia, confusione e commistione dei flussi reddituali tra famiglia-impresa; non ultimo la valutazione d'impresa ("quanto vale la mia azienda?"). La specie, la numerosità, la combinazione e il peso di questi macro problemi muta in funzione di due variabili: il tempo e il tasso di crescita aziendale, quest'ultimo espresso congiuntamente dal fatturato e dalla complessità strutturale dell'impresa. In questo modo è, quindi, utile introdurre il concetto di ciclo di vita dell'azienda familiare. In questa sede si sono identificate cinque tipologie aziendali nel ciclo di vita: 1. l'azienda esclusivamente padronale L'azienda esclusivamente padronale è caratterizzata, tra l'altro, dai seguenti elementi: "tutti fanno tutto", famiglia e lavoro sono un tutt'uno; appartengono a questa tipologia le ditte individuali, le aziende artigianali, i laboratori, i negozi; la gestione e l'organizzazione risultano abbastanza semplici. 2. l'azienda padronale allargata L'azienda padronale allargata vede aumentare l'impegno nel business e quindi si qualifica come l'ambiente dove vi è "poca famiglia e tanto lavoro", iniziano le proto deleghe, inizia la ricerca e l'introduzione di qualche collaboratore esterno alla famiglia, incomincia a vedersi qualche key people non appartenente alla famiglia; non di rado compongono questa tipologia le S.n.c., le S.a.s. 3

4 3. l'azienda pseudo manageriale L'azienda familiare pseudo manageriale mostra le seguenti aree problematiche: le deleghe sono più numerose che nel passato e vengono date non tanto e non solamente per le competenze professionali ma per la fiducia riposta in quelle persone, occorre chiarire molto bene "chi-fa-che-cosa" in quanto la complessità organizzativa è indubbiamente aumentata e ciò richiede una tecnostruttura organizzativa che prima non c'era, saltano gli strumenti empirici di gestione, si nota un affanno nella corporate governance, si assiste all'uscita di qualche uomo chiave, il business cresce continuamente e si deve decidere se decollare o implodere, i fabbisogni finanziari aumentano e se l'indebitamento è troppo rischioso occorre decidere se vendere (o svendere) oppure se ritornare piccoli (implosione), talora sorgono anche crisi coniugali e/o familiari, inizia a prospettarsi la successione del fondatore; sono presenti prevalentemente le forme giuridiche di S.r.l. e di S.p.a. 4. l'azienda manageriale evoluta L'azienda familiare manageriale evoluta si caratterizza, tra l'altro, per i seguenti fattori problematici: si cresce continuamente e velocemente e di tanto, si hanno deleghe multiple, la proprietà diventa multi familiare, il fondatore o fa "due passi indietro" o tiene le "briglia corte", i figli o s'impongono o falliscono nel ruolo di gestori-successori, si devono adottare nuovi e più sofisticati strumenti direzionali e gestionali, si inizia ad utilizzare i consulenti gestionali e non solamente quelli fiscali, la tecnostruttura è sempre più ampia ed articolata, l'azienda originaria è frequentemente trasformata in gruppo o è già un gruppo conglomerato; si osservano numerose operazioni di gestione straordinaria: acquisizioni, cessioni, fusioni, spin off. 5. l'azienda manageriale sofisticata. L'azienda familiare managerialmente sofisticata è presente ma non diffusissima: è una realtà complessa che ha decollato definitivamente, è pur sempre presente lo "stile della casa", vi è una notevole commistione di culture (familiare, manageriale, professionale, multinazionale, ecc.), l'originaria famiglia appare molto allargata ed annacquata in termini parentali pur avendo sempre il patriarca presente, la gestione avviene ormai in base a deleghe, il controllo della famiglia è fatto unicamente per eccezione; siamo in presenza di una multinazionale, talvolta quotata, con numerose holding finanziarie operative o miste, è diventato a tutti gli effetti un gruppo aziendale. Il passaggio da una tipologia ad un'altra ovvero la transizione da uno "stato di natura" ad un altro (in avanti e indietro rispetto al ciclo di vita) dà origine ad una precisa e circostanziata discontinuità. Il periodo temporale espresso dalla durata di questa discontinuità dipende da numerosi fattori e comunque la transizione non è mai breve e tantomeno simultanea. Il PE è qui inteso come una manifestazione, sostanziale e caratteristica, del più ampio problema denominato Chiusura all entrata di capitali (di rischio) esterni. Più ampio in quanto sotto questa criticità ricadono tutti quei fenomeni che vengono denominati di finanza straordinaria ovvero modificazioni non temporanee della composizione dei portatori di capitale-risparmio. Cerchiamo di circoscrivere tale problema ricorrendo ad una acconcia allocuzione: Il rifiuto di aprire a soci terzi investitori il capitale sociale aziendale può limitare fortemente il tasso di crescita 4

5 dell'impresa familiare. È senz'altro un problema di mentalità frequente nel proprietario fondatore, ma non solo; possono essere presenti limiti oggettivi e di non facile superamento nel breve periodo: stili di governo personalizzati, mancanza di adeguati strumenti di controllo, carenti sistemi direzionali nel governare a distanza l'azienda, ecc. La conclusione è comunque quella di lasciare fuori dalla porta finanziatori esterni alla famiglia. Perché tenere fuori dalla porta finanziatori esterni alla famiglia? Ascoltando le aziende si registra una preoccupazione diffusa: da noi mancano i venture capitalist. Ascoltando invece gli addetti ai lavori, ad esempio i private equity italiani, si coglie il limite del capitalismo familiare italiano e cioè la resistenza a capovolgere il modello di governance nell azienda familiare. La ricerca CERIF ha evidenziato questo aspetto raccogliendo dai diretti interessati il loro family business thinking : decido solo io, non mi piace la democrazia negli affari, voglio dare ai miei figli ciò che ho creato dal nulla, i loro interessi non sono i nostri interessi, io ho dentro tutta la mia ricchezza, loro mettono solo una piccola parte dei soldi che hanno raccolto, e poi i soldi che ci metterebbero non sono i loro, ma cosa vogliono questi del private equity adesso che tutto va per il meglio? non erano qui quando avevamo le pezze nel sedere, non voglio perdere il bastone del comando, non ho hobbies, per me l azienda è tutto 3. Porte chiuse ad investitori esterni ma attenzione a partnership con gruppi che abbiano finalità ed obiettivi analoghi. Questa la filosofia di Fiart Mare, azienda familiare del settore cantieristico attiva a Napoli dal Al timone del marchio che per primo in Europa utilizzò la vetroresina per costruire imbarcazioni, due generazioni della stessa famiglia: Ruggiero di Luggo, fondatore e presidente, accanto alla figlia Annalaura, consigliere delegato e direttore commerciale. La società dal fatturato di 20 milioni, 130 dipendenti ed una produzione di 200 pezzi l anno presenta una spiccata attenzione all innovazione. Dagli anni Sessanta ad oggi negli stabilimenti di Baia da 50mila metri quadri sono stati ideati più di 130 modelli. Lo sviluppo del business è uno degli obiettivi costanti dell azienda, «tuttavia precisa Annalaura di Luggo rifiutiamo puntualmente le numerose proposte di aumenti di capitale provenienti da private equity e banche: crediamo molto nell autonomia della nostra impresa che finirebbe per snaturarsi aprendo le porte ad un investitore esterno». Soltanto poche settimane fa, per esempio, Fiart Mare ha rilevato per 250mila euro una quota dello 0,8% del capitale di Pentar, merchant bank lanciata a metà 2005 da Maurizio Romiti. Un'operazione finalizzata a valutare la possibilità di nuovi investimenti sui mercati emergenti di Cina e Arabia Saudita. «Anche in questo caso - spiega Annalaura di Luggo - una società del settore finanziario ci aveva proposto di entrare nel nostro capitale. Abbiamo valutato il loro progetto, lo abbiamo ritenuto valido ma alla fine abbiamo ribaltato l'ottica iniziale: piuttosto che far sì che Pentar acquistasse quote della nostra società, abbiamo acquistato una quota di Pentar». Quella della famiglia di Luggo verso le merchant bank non è diffidenza. «Non neghiamo - continua Annalaura di Luggo - che ad esse possano essere legate iniziative di investimento interessanti, ma per scelta politica preferiamo tenere saldo tra le nostre mani il timone del gruppo. Quando apri il capitale ad un investitore esterno, magari finisci per trovare nel Cda della tua azienda un suo rappresentante che conosce poco la tua storia o il mercato di riferimento». Per quanto riguarda la scelta di un management esterno, Annalaura di Luggo non ha dubbi: «Non esistono formule universalmente valide. Se una famiglia che possiede un'azienda riesce a trovare al proprio interno profili idonei ad 3 Si potrebbero aggiungere altri voci e testimonianze rappresentative; ad esempio Alberto Fontana, socio e nipote del fondatore Dino della SALOV (Società per azioni lucchese olii e vini) che oggi produce il brand italiano di olio più famoso all estero -Filippo Berio- alla domanda sareste disposti ad aprire l azionariato per finanziare un ulteriore crescita così risponde: Assolutamente no. L azienda rimane in mano alla famiglia. Cresceremo autofinanziandoci. Come abbiamo sempre fatto. Trade Business, gen.-feb Altro esempio significativo è della signora Giovanna Mazzocchi, figlia di Gianni il fondatore, conosciuta anche come Lady Quattroruote, titolare della editoriale Domus: ai finanzieri delle merchant bank che lusingano la signora Mazzocchi con interessanti proposte d acquisto, lei risponde che le interessa solo per poter continuare a fare le cose per passione e a farle con rigore. Insomma, le fa piacere avere tenti pretendenti ma ci tiene a mantenere il primato dell essere l ultima delle aziende interamente familiari rimaste nel settore dei periodici. In Marina Puricelli, Oltre lo stereotipo: il caso Editoriale Domus, Economia&Management, n. 4,

6 amministrare, è un'ottima cosa. In alcuni casi, però, può risultare utile fare riferimento a professionisti esterni, dotati di competenze gestionali idonee agli obiettivi che si intende centrare».» (Il Sole 24Ore Sud, 9 maggio 2007) Una ricerca che può aiutare entrambi gli attori (i titolari di imprese di famiglia da un lato e i private equity e le banche d affari dall altro) a meglio comprendere i termini del problema e le possibili soluzioni è lo studio di Gallo, Tàples e Cappuyns (2000) 4. La sintesi della ricerca può essere così espressa: l imprenditore di un azienda di famiglia preferisce rimanere da solo al comando dell organizzazione; sono problemi suoi se nel futuro poi andrà verso un declino. I ricercatori attribuiscono questa conclusione al fatto sostanziale che, su 305 imprese analizzate, si è riscontrato una avversione al rischio e una paura a perdere il controllo del business che porta molte aziende familiari verso un serio limite allo sviluppo potenziale non volendo adottare politiche finanziarie di gestione generalmente accettate dalle imprese non family. E quindi confermata l ipotesi che le imprese familiari hanno una logica finanziaria tutta loro 5. Ad esempio per un impresa di famiglia il valore dell azienda non è dato solamente dal suo prezzo ma include altri importanti fattori quali la scomparsa di una tradizione, la possibilità di offrire posti di lavoro ai familiari e restare al potere per lunghi periodi di tempo. Inoltre emerge, sempre dalla loro ricerca, che numerose aziende familiari fanno affari in modo che le caratteristiche personali dei loro fondatori ordinano. Ritornando alle preferenze personali di questi titolari d azienda, la ricerca ha evidenziato tre fattori espliciti della peculiare logica finanziaria da loro adottata che riguarda sviluppo, rischio e controllo della proprietà/gestione. Ad esempio in relazione allo sviluppo non poche aziende di famiglia crescono molto lentamente o non desiderano crescere tanto quanto potrebbero anche se usassero tutte le risorse disponibili. Con riferimento al rischio risulta che tali imprenditori fanno un uso contenuto (più ristretto) di persone permanentemente impiegate a tempo pieno e hanno un livello considerevolmente più basso di debiti rispetto ad aziende non familiari. Infine con riguardo al controllo della proprietà emerge dalla ricerca che hanno un capitale sociale mediamente più modesto rispetto ad analoghe aziende non family e fanno attenzione a non accettare come soci istituzioni finanziarie o investitori istituzionali che non siano, ovviamente, componenti della famiglia, non distribuiscono dividendi 6 e hanno un quoziente più basso sul ritorno dei mezzi propri. Piquadro avvia l'iter per la quotazione in Borsa sul segmento Expandi, con l'approvazione del progetto da parte dell'assemblea degli azionisti. La società è attualmente controllata al 60,57% da Marco Palmieri, fondatore, presidente e amministratore delegato; al 35% da Bnl Investimenti Impresa e al 4,33% da Pierpaolo Palmieri, fratello del fondatore. «Il percorso verso la quotazione - spiega Marco Palmieri, classe 1965, appassionato di matematica e con un'esperienza di imprenditore nel settore informatico - è dettato dalla volontà di dare stabilità all'azionariato e allo stesso tempo di permettere l'uscita del fondo di private equity di Bnl, entrato nel L'esperienza con i fondi di private equity è stata positiva, nel 2002 era entrata nell'azionariato Fineco Capital. L'imprenditore però ha bisogno di una visibilità all'infinito, mentre i fondi hanno un obiettivo a medio termine». Global coordinator, sole bookrunner, listing partner e responsabile del collocamento sarà Mediobanca - Banca di Credito Finanziario. Advisor della società è lo Studio Gnudi, mentre lo studio legale Mbl & Partners svolge il ruolo di consulente legale di Piquadro e Chiomenti studio legale del Global Coordinator. L'operazione avverrà anche attraverso un aumento di capitale? Non riteniamo al momento di dover procedere a un aumento del capitale, perché l'azienda genera cassa sufficiente per finanziare lo sviluppo futuro. Inoltre la famiglia 4 Gallo Miguel A., Tàpies Josep, Cappuyns Kristin, Comparison of family and non-family business: financial logic and personal preferences, IESE, gennaio 2000, research paper No.406 bis, pp I tre ricercatori parlano precisamente di una special financial logic of thier own, op. cit. pag Sulla politica dei dividendi si veda oltre la criticità relativa e i commenti svolti che sono in linea con i risultati della ricerca di Gallo et. altri 6

7 vuole diluirsi il meno possibile perché crede nell'azienda. Nell'esercizio 2006, terminato a marzo, abbiamo registrato una crescita del fatturato da 22 a 35 milioni, abbiamo migliorato la posizione finanziaria netta a 11,1 milioni, abbiamo distribuito dividendi per 2,4 milioni finanziando il circolante e tutti gli investimenti. Su quali settori puntate per crescere? Negli anni passati siamo cresciuti molto negli articoli di pelletteria per uomo. Negli ultimi due anni siamo entrati nel settore dei prodotti femminili e degli articoli da viaggio, che presentano ampi margini di crescita. Inoltre nel nostro mix di vendita indicativamente l'80% è continuativo e il 20% più stagionale, assimilabile al settore moda. Con la nostra base logistica riusciamo a garantire tempi di consegna molto veloci, ore. Intendete espandervi anche a livello geografico? Ad oggi contiamo 248 corner e 11 boutiques monomarca in Italia e 60 corner e 9 flag ship all'estero. In particolare in Germania, Russia, Spagna e ad Hong Kong siamo presenti con negozi monomarca. Stiamo lavorando per consolidare la presenza del marchio Piquadro sui mercati in cui non è ancora presente. Un buon controllo della filiera, dalla produzione di proprietà ai punti vendita, ci consente di avere performance a livello di Ebitda oltre il 30 per cento. Dal 1998 avete delocalizzato parte della produzione in Cina. Una scelta che potrebbe essere criticata nel vostro settore di riferimento... Abbiamo acquisito uno stabilimento a Zhong Shan, nella Cina meridionale, in cui abbiamo importato gli standard etici ed industriali equiparabili a quelli italiani: otto ore di lavoro al giorno, no al lavoro minorile, ambiente a norma per gli oltre 300 dipendenti dello stabilimento. Gran parte della materia prima viene comunque dall'italia. (Il Sole 24 Ore, 15 giugno 2007) E confermato che la chiusura all ingresso di capitali (di rischio) esterni è una criticità, non facile da superare da parte delle imprese di famiglia. Ma con i tempi opportuni occorre che i titolari e le famiglie proprietarie di aziende maturino l idea che l intervento professionale di un investitore istituzionale non è una diminutio dello status o del potere esercitato ma un vantaggio, talvolta assai rilevante, per la famiglia e gli eredi. Ciò si verifica, generalmente, in una situazione più complessa di quelle finora qui rappresentate ovvero quando tale criticità diventa opportunità e sia il risultato di una situazione multi problema. E stato individuato un esempio dove ciò è chiaramente dimostrato, in cui la non chiusura a capitali esterni ha portato a soluzione almeno altri cinque problemi, e cioè: il rinnovamento della formula imprenditoriale, la gestione della successione e della continuazione, l incapacità degli eredi o detto diversamente il rischio famiglia, la continuità della successione e, infine, la rivalità familiari. Iniziativa Piemonte (tra i cui azionisti ci sono Carlo Callieri, Ersel, Mittel, Prudential e De Agostini Invest) sta trattando in questi giorni la cessione del 67% della De Fonseca alla Palladio Finanziaria. Nel 2002, quando la società aveva fatto il suo ingresso nella società produttrice di calzature da relax, era in atto un passaggio generazionale: Laura Camis De Fonseca, che aveva abbandonato la prima linea della gestione pur mantenendo un 20% della società, aveva lasciato il campo a Iniziativa Piemonte che, con il nuovo Ad Carmelina Magnano, ha aumentato vendite (dai 38 milioni del 2002 ai 41 del 2003) e redditività. Dopo due anni si avvicina un nuovo passaggio di mano. De Fonseca è un <family buy out>, tipico delle medie aziende italiane spesso fondate tra gli anni 60 e 70 che si trovano davanti a una transizione per ragioni familiari: «Nel corso del 2003 circa il 53% dei buy out ha avuto come origine motivazioni familiari» conferma Roberto Del Giudice, direttore del Private equity monitor dell'università di Castellanza. «Nella mia esperienza - afferma Simone Arnaboldi del fondo Bridgepoint - casi ricorrenti sono i conflitti fra fratelli: quando il posto di uno dei due viene preso da un investitore istituzionale. Oppure ci possono essere imprenditori senza eredi o con figli troppo giovani o poco capaci di gestire l'azienda con lo stesso piglio dei padri». Il problema ha cominciato a porsi cinque-sei anni fa: «Mi viene in mente ricorda l'avvocato Maurizio Bernardi dello studio Pavia e Ansaldo la Edizioni De Vecchi, casa editrice dove il proprietario pur avendo due figli ha ceduto al fondo d'investimento gestito da Argos Soditic. Oppure la Alpina Professional and Gardens, dove i due fondatori hanno ceduto a Ubs Capital». «Un problema di anagrafe gli fa eco Gianandrea Rizzieri, partner di Clifford Chance per molti medi imprenditori, che sulla soglia dei sessant'anni hanno cominciato a valutare il possibile ingresso di investitori. In questi anni i fondatori hanno resistito, ma oggi il problema si ripropone con forza». L'elenco è lungo e comprende aziende più o meno grandi: la Prototipo (50 milioni di fatturato consolidato) è stata venduta a Dresdner Kleinworth Capital e Centrobanca. La Mini Gears è passata a alcuni fondi del San Paolo Imi. La Sodalco, nota per 7

8 distribuire i Fresh & Clean, è stata comprata da BS private equity e fusa con la Ico. Nella Eco, azienda di Udine da oltre 200 milioni di giro d'affari che apparteneva alla famiglia Locatelli, è entrata la Pm & Partners. «Di solito spiega Mario Ortu di Freshfields un fondo porta una cultura manageriale, con una migliore governance». L'investitore interviene se vede opportunità di crescita di valore dell'azienda, dalla quale esce spesso con una plusvalenza. La tematica, oltre che italiana, è europea: «Non è un caso dice Fabio Sattin, presidente di Private Equity Partners che i passaggi generazionali siano argomento di analisi da parte dell'evca (organismo europeo degli operatori del private equity, ndr) che sta effettuando uno studio in materia assieme alla Nottingham University». Tipiche motivazioni familiari sono anche i dissidi o le intenzioni di uscita di componenti della famiglia. É noto il caso della Riello, dove Carlyle ha messo fine ai litigi tra i fratelli Ettore e Pilade. Oppure Ferretti, il costruttore di yacht dove Permira (nel 1998 Schroder Ventures European Fund) è entrato simultaneamente all'uscita di alcuni membri della famiglia. In molti casi il fondo entra con la maggioranza del capitale: «L'investitore istituzionale spiega Daniele Raynaud, partner di Ashurst tende ad accompagnare la società in Borsa. Ma la quotazione non è l'unica via d'uscita: spesso si tendono a creare dei poli oppure a vendere in blocco la società dopo qualche anno a gruppi industriali». Alcune volte al passaggio generazionale si abbina una ristrutturazione. É accaduto con Belfe, dove Medinvest è entrata con l'85% per accompagnare la famiglia Festa nel turnaround nominando il nuovo Ad Alfredo Passariello, ex manager Armani. Nel 2000 il fondo Fidia ha investito nella bresciana Cf Gomma per favorirne la crescita, ma la difficile congiuntura delle componenti per auto ha reso necessaria una ristrutturazione. L'azienda è ora in una fase di riorganizzazione e parte del capitale è in pegno alle banche finanziatrici: la Popolare di Bergamo e il Banco di Brescia. Oggi la società, con un fatturato di oltre 400 milioni, è ancora presieduta da Mario Cancarini, 76enne fondatore, che ha ceduto al figlio Pierfederico, classe 61, la gestione della società. (Il Sole 24Ore, 10 luglio 2004) Se l imprenditore assume quella mentalità di cui poc anzi si diceva 7, può diventare paradossalmente lui stesso un esperto di mobilità di capitali, ad esempio prima vendendo ad un private equity e poi ricomprando, il tutto nell ambito di una strategia definita e programmata su un arco temporale pluriennale. Alimentare: salumi di frontiera. Dopo cinque anni la famiglia Rosi riacquista dal fondo Bnl investire impresa il 12% del Parmacotto e vara un progetto con tanto export. Fatturato a 120 milioni. Lungo la via Emilia c è chi vende ai fondi di private equity e c è chi ricompra. Marco Rosi, con i figli Alessandro e Stefania, ha deciso che la Parmacotto per crescere doveva tornare un azienda di famiglia e dopo cinque anni ha ricomprato il 12% che aveva ceduto a Bnl investire impresa. «Abbiamo inteso il ruolo del private equity come finanza per lo sviluppo», spiega il presidente, «eravamo impegnati nell acquisizione della Parmanec e abbiamo aperto il capitale. Diverso è vendere il 70% o comunque il controllo dell azienda, come hanno scelto di fare altri imprenditori, anche nel settore dei salumi». Il riacquisto ha richiesto circa 12 milioni di euro, contro gli 8 che il fondo aveva investito. Bnl investire impresa, gruppo Bnl Paribas, realizzerà quindi una plusvalenza superiore ai 4 milioni. Il fatturato è passato da 35 milioni nel 1992 a 97 nel 2002, poi fino a circa 120 milioni del I prossimi step sono fissati a 130 milioni nel 2007 per arrivare a 190 nel , con l Ebit che parte da quota 12%. L export è destinato a giocare un ruolo di primo piano: dall 8% attuale al 20%. «Puntiamo sull America», spiega Rosi, «anche sull Europa, Francia in testa, e sui prodotti affettati». In fondo su fette e vaschette la Parmacotto ha costruito il suo successo. Il resto è qualità dei prodotti (come i culatelli dop di Zibello dell Antica salumeria Rosi) e costante tensione verso l innovazione anche con la comunicazione (in fatto di spot Rosi ha fatto scuola nel settore salumi). La Borsa per il momento non è nei programmi di Rosi, il piano di sviluppo della famiglia è centrato sulla crescita per linee interne, «ma non escludiamo qualche piccola acquisizione, ne abbiamo valutate alcune anche in questi anni ma nessuna aveva le caratteristiche che cercavamo». I piani di lavoro, a un passo dai primi trent anni di vita dell azienda (nata nel 1978), sono frenetici: un nuovo stabilimento quartier generale, con un investimento da 25 milioni, con la posa della prima pietra in primavera e il trasloco delle attuali unità decentrate in un paio d anni, e un nuovo format di punti vendita: «solo per il mercato estero», aggiunge Rosi «partendo, per esempio, dall area nordamericana, dove siamo presenti dal 1995 con la Parmacotto America, nel Connecticut. Penso a uno spazio deve valorizzare le 7 Il termine imprenditore è qui utilizzato come sinonimo di famiglia che controlla l impresa. Si osserva che mediamente la prima generazione tiene fuori dalla porta l investitore terzo, mentre la seconda o la terza generazione non di rado fa entrare lo straniero. 8

9 potenzialità del made in Italy alimentare, non solo acquistando prodotti italiani ma anche assaggiando, conoscendo il nostro stile di vita e scoprendo la nostra cultura». Nei progetto di Marco, Alessandro e Stefania Rosi c è anche l adeguamento ai nuovi standard contabili internazionali Ias: «l Alimentare deve essere pulito, trasparente, bianco in fabbrica e in finanza». (Milano Finanza, 24 febbraio 2007) Riguardo a considerare un non problema la chiusura all ingresso di capitali esterni, il segmento delle piccole aziende di famiglia spiega, a parole, che sono aperti all evento in quanto: nei patti sociali è previsto, ben vengano, siamo disponibili a tale ipotesi, siamo già in società con una multinazionale francese che detiene una partecipazione di minoranza e nelle altre società abbiamo anche altri soci esterni. Ma nei fatti si coglie una atavica resistenza ad aprire il capitale a terze parti ( non sarebbe un problema manca forse un po di coraggio nel farlo ) ; tale scelta viene spiegata dai diretti interessati come non necessaria ( non ne abbiamo bisogno, non se ne vede la necessità, non ci è mai successo di prendere in esame la possibilità di entrata di capitali esterni, non ci sono i presupposti, siamo una ditta artigiana non una spa ) o confermando che è meglio stare soli ( familiari e basta, non possono entrare altri soci, l utile è troppo basso per fare investimenti, il giorno che saranno ammessi terzi sarà perché l azienda è stata ceduta,. Anche il secondo segmento presenta poche ma interessanti spiegazioni riconducibili alla buona struttura patrimoniale e finanziaria dell impresa di famiglia: la società è ben patrimonializzata, copre tutto l indebitamento con il patrimonio netto, non abbiamo problemi di questo tipo sia per merito nostro sia dei nostri consulenti, abbiamo ottimi rapporti con primari istituti di credito e siamo ottimi clienti! ; la società ha un grado di indebitamento molto basso e non ha difficoltà a reperire sul mercato finanziamenti allo sviluppo/crescita. Il terzo segmento mostra, mediamente, consapevolezza sull argomento: la nostra filosofia è di permettere a soci terzi investitori di far parte del capitale sociale, qualora ne nascesse l esigenza, perché pienamente consapevoli dei cambiamenti di mercato e dell importanza di un rapido adattamento per sostenere il tasso di crescita, ci sto pensando, il capitale è nelle mani della famiglia ma c è apertura mentale, siamo quotati in borsa. 9

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