Consorzio Nazionale Cooperative Pluriservizi BILANCIO SOCIALE 2012

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1 Consorzio Nazionale Cooperative Pluriservizi BILANCIO SOCIALE 2012 relativo alle annualità

2 2 BILANCIO SOCIALE 2012 relativo alle annualità

3 3 Lettera del Presidente... 4 Nota metodologica Identità aziendale...6 Storia... 7 Missione... 8 Attività... 8 Valori... 8 Stakeholder Governance...12 Struttura organizzativa e responsabilità Consorzio Mercato e clienti Modalità operative Sistemi di controllo e monitoraggio Orientamento strategico e obiettivi di miglioramento La Sostenibilità economica: il consorzio in cifre...25 Creazione e distribuzione del Valore Aggiunto La distribuzione del Valore Aggiunto ai principali stakeholder Sistema di gestione integrato...28 Qualità (ISO 9001:2008) Ambiente (ISO 14001:2004) Sicurezza e salute sul luogo di lavoro (OHSAS 18001:2007) Responsabilità sociale (SAI SA8000:2008) Lavoro infantile Lavoro forzato o obbligato Salute e sicurezza...41 Libertà di associazione e diritto alla contrattazione collettiva Discriminazione Procedure disciplinari Orario di lavoro Retribuzione Sistema di gestione SA ALLEGATI...51 Codice Etico del CNCP Glossario... 54

4 4 Lettera del Presidente Abbiamo intrapreso la redazione di questo Bilancio sociale quale opportunità per far crescere la nostra responsabilità di generare rapporti sempre più trasparenti all interno del Consorzio e verso l esterno. Il Bilancio Sociale, oltre a rendicontare gli effetti positivi delle nostre attività in campo socio-economico, è anche l occasione per condividere quanto realizzato in due anni di intenso lavoro per rispondere innanzitutto alle esigenze delle consorziate e soddisfare al meglio i nostri clienti con una particolare attenzione alla crescita e sviluppo della nostra professionalità. Abbiamo alle spalle due anni di intenso lavoro che hanno fatto registrare una sostanziale tenuta del fatturato e, soprattutto, salvaguardato migliaia di posti di lavoro in un momento di congiuntura economica estremamente sfavorevole. Alcune consorziate hanno infatti risentito, nonostante il ricorso agli ammortizzatori sociali, dell aggravamento delle condizioni generali per cui sono intervenuti provvedimenti di scioglimento anticipato; altre attraverso lo strumento degli ammortizzatori ordinari o in deroga hanno resistito e non sono state travolte dalla crisi del settore. CNCP è stato particolarmente attivo e coinvolto in tali dinamiche ponendo in essere tutti gli accorgimenti mirati a potenziare l attività mutualistica, coordinando l attività delle cooperative consorziate, perseguendo il miglioramento delle condizioni economiche delle stesse, e quindi dei loro soci. Il nostro sforzo è stato concentrato in primo luogo al consolidamento dello spazio conquistato in ambito ferroviario puntando sulla nostra riconosciuta affidabilità senza tralasciare l impegno per ulteriori miglioramenti del servizio da parte delle nostre consorziate in termini di qualità, di economicità e di efficienza. Per il futuro continueremo a considerare con attenzione ogni opportunità che si prospetti anche al di fuori del mondo cui siamo tradizionalmente legati. Già da alcuni anni il Consorzio pubblicava un Bilancio sociale secondo lo standard SA8000; con il 2012 abbiamo ritenuto importante integrare tale modalità di rendicontazione introducendo anche elementi tipici dello standard GBS per restituire al lettore una visione più ampia delle attività generate. Abbiamo scelto, in particolare, di concentrare l attenzione su alcuni temi che riteniamo essere il motore fondamentale del nostro agire e che qualificano in modo particolare le nostre strategie future. Parole come qualità, rispetto e salvaguardia dell ambiente, sicurezza e salute dei lavoratori, responsabilità sociale, non sono mai state considerate dal Consorzio Nazionale Cooperative Pluriservizi come generici principi per migliorare la nostra immagine all esterno ma innanzitutto come principi-guida del nostro agire quotidiano, gli elementi che in-formano, danno forma e sostanza, alle nostre decisioni strategiche, i punti cardinali del Consorzio che abbiamo scelto per raggiungere i nostri obiettivi. Arnaldo De Santis

5 5 Nota metodologica Il documento fornisce un quadro complessivo delle attività realizzate dal Consorzio Nazionale Cooperative Pluriservizi nelle annualità al fine di rendicontare a tutti i portatori di interesse i risultati relativi alla responsabilità della gestione aziendale nella sua dimensione economica, ambientale, di qualità e responsabilità sociale. Attraverso indicatori quantitativi e qualitativi si evidenzia il valore generato dal Consorzio e nel contempo si monitorano e comunicano le sue performance complessive al fine di perseguire un miglioramento continuo nelle sue attività. E dunque un documento consuntivo al cui interno sono indicate le linee programmatiche per il futuro. I contenuti del documento fanno riferimento sia alle indicazioni proposte dal Gruppo di studio per il Bilancio Sociale (GBS) sia ai requisiti normativi relativi alla certificazione SA8000:2008. Nell ottobre del 1998 si è riunito per la prima volta il Gruppo di Studio per la statuizione dei Principi di redazione del Bilancio Sociale con la partecipazione di 32 studiosi in rappresentanza di 13 Università italiane, degli ordini professionali dei dottori commercialisti e dei ragionieri e di alcune delle principali società di revisione nonché di altri enti ed esperti. Nel maggio 2001 sono stati presentati i Principi di redazione del Bilancio Sociale, unico documento a livello nazionale riconosciuto e condiviso dai cultori della materia. Il documento illustra i principi e le indicazioni procedurali in parte desunti dall esperienza e dalla dottrina, e in parte messi a punto con la discussione e il confronto con modelli di accountability più accreditati a livello internazionale - per la redazione del documento. Nell ottobre dello stesso anno il G.B.S si è costituito formalmente in Associazione di ricerca non profit raccogliendo nel tempo ulteriori adesioni da parte di altre numerose Università. Nel 2005 è stato pubblicato lo standard per La rendicontazione sociale nel settore pubblico. La Social Accountability 8000 (SA8000) è uno standard internazionale di certificazione che riguarda in particolare la responsabilità sociale di un azienda concentrando la sua attenzione su dati e indicatori relativi al rispetto dei diritti umani e dei diritti dei lavoratori, alla tutela contro lo sfruttamento dei minori e alle garanzie di sicurezza e salubrità sul posto di lavoro. Gli elementi normativi dello standard fanno riferimento alle Convenzioni ILO, alla Dichiarazione Universale dei Diritti Umani, alle Convenzioni ONU per i diritti dei bambini e per ogni forma di discriminazione verso le donne e alla legislazione nazionale. La certificazione SA8000 è stata ideata dal Council of Economical Priorities Accreditations Agency s (CEPAA, oggi chiamata Social Accountability International), un agenzia di accreditamento americana di emanazione del CEP (Council of Economic Priorities), l istituto statunitense, fondato nel 1969, per fornire agli investitori ed ai consumatori strumenti informativi per analizzare le performance sociali delle aziende. Lo standard e le relative procedure di accreditamento e certificazione nascono in un ottica globale e transnazionale, pur recependo le peculiarità delle normative locali di ciascun Paese. In particolare il paragrafo 4.1 di questo Bilancio Sociale fornisce informazioni qualitative e quantitative che evidenziano il rispetto dei requisiti richiesti per la certificazione SA8000; consentono l effettuazione del riesame interno; comunicano a tutti i portatori di interesse gli orientamenti e le indicazioni programmatiche sui risultati sociali conseguiti dal Consorzio, con un raffronto delle annualità , e le ipotesi di miglioramento rispetto ai requisiti richiesti dalla norma per l anno La parte relativa al Bilancio SA8000 è stata sottoscritta dal Rappresentante aziendale per la certificazione SA8000 e dal Rappresentante dei lavoratori per la responsabilità sociale ed è sottoposto alla valutazione dell ente di certificatore IQNet. L elaborazione del documento è avvenuta in 3 fasi: nella prima sono stati identificati gli aspetti più significativi da rendicontare unitamente ai dati e agli indicatori; la seconda fase ha visto il coinvolgimento delle diverse funzioni aziendali (Direzione Generale, Direzione Tecnica, Direzione Amministrativa, Segreteria della Presidenza) per il reperimento dei dati che fanno riferimento a documenti e fonti ufficiali sia ad uso interno (come ad esempio il Manuale Gestione del Sistema Integrato) sia a diffusione verso l esterno come il Bilancio di esercizio e la Politica Integrata Qualità, Ambiente, Sicurezza, Etica ; si è quindi proceduto, nella terza fase, con la scrittura del documento in costante confronto con le funzioni aziendali direttamente interessate. La redazione del documento è stata possibile grazie all impegno di un gruppo di lavoro appositamente costituito, composto dal Direttore Generale, dal Direttore Tecnico, dal Responsabile Amministrativo e da tre consulenti esterni specializzati in rendicontazione e comunicazione sociale, con il coordinamento del Presidente del Consorzio. Il Bilancio Sociale è stato approvato dal Consiglio di Amministrazione del CNCP nella seduta del 13/4/2012, reso disponibile agli stakeholder attraverso la sua pubblicazione sul sito internet del Consorzio all indirizzo Tutti coloro che sono interessati a fornire osservazioni o richiedere informazioni sul presente documento possono contattare la Segreteria di Direzione del consorzio all indirizzo

6 6 1. Identità aziendale CNCP è un Consorzio di cooperative di produzione e lavoro nato per fornire servizi di utilità e supporto ad enti e aziende pubbliche e private. La distribuzione capillare sul territorio - con la presenza in tutte le Regioni italiane di proprie consorziate - consente di porsi come unico interlocutore capace di soddisfare sia esigenze locali che in rete. Oltre ai tradizionali servizi del facility management (pulizia e sanificazione, logistica, gestione del verde, guardiania, facchinaggio, etc.), CNCP si distingue sul mercato per il know-how acquisito nell erogazione di servizi per l indotto ferroviario e, tra questi, quello di assistenza alla clientela FS, nonché pulizia e manutenzione delle stazioni, delle carrozze ferroviarie e degli impianti tecnologici come le officine. Aderente a Confcooperative, attraverso le 29 cooperative consorziate opera con oltre addetti, fornendo servizi di elevato standard qualitativo in conformità alle metodologie sulla Qualità dei processi, il rispetto dell Ambiente e la tutela della Salute e Sicurezza dei lavoratori. Il Consorzio è dotato infatti di un Sistema di Gestione Integrato ( ) certificato da organismo esterno accreditato. Attraverso Società di revisione il Consorzio opera in regime di Bilancio Certificato. L elevata capacità ed esperienza delle consorziate anche in ragione delle sinergie possibili, consente al CNCP di offrire una gamma di servizi efficienti commisurati alle esigenze del singolo committente, a costi fortemente competitivi, nel rispetto dei contratti nazionali di lavoro applicati per i diversi settori merceologici. Ragione sociale Sede legale e operativa Consorzio Nazionale Cooperative Pluriservizi Via Salaria 89, Roma Iscrizione al Reg. Soc. Tribunale di Roma n. 2430/79 Codice fiscale Partita IVA Presidente in carica Sito web Arnaldo De Santis Tel Fax

7 7 Storia La storia del Consorzio Nazionale Cooperative Pluriservizi è strettamente connessa a quella dell Associazione Nazionale Cooperative Portabagagli (ANCP) che possiamo considerare, a tutti gli effetti, come il terreno fertile da cui ha preso vita. L Associazione costituitasi nel 1952 raccoglieva le adesioni di numerose Cooperative Portabagagli operanti da diversi decenni in alcune delle più importanti Stazioni Ferroviarie italiane. Addirittura alcune di queste, come la cooperativa di Torino (fondata nel 1897) e la cooperativa di Roma (fondata nel 1898), erano nate prima che lo Stato italiano assumesse la gestione diretta della rete ferroviaria (che allora era di Km) con la creazione nel 1905 dell ente Ferrovie dello Stato. L Associazione, nata per tutelare gli interessi delle associate, è rimasta sempre fedele ad uno spirito di massima collaborazione con le centrali cooperative e le organizzazioni sindacali del settore, rispettando senza eccezioni, la libera scelta delle associate di aderire alle rispettive organizzazioni di riferimento. Tra le principali attività svolte dall Associazione segnaliamo: gli accordi con l amministrazione ferroviaria per l abolizione e/o il contenimento del canone imposto per esercitare la portura bagagli nelle stazioni e per la messa a punto di un sistema tariffario; l ampliamento dell attività di portura, mano a mano che questa diventava sempre meno remunerativa, ad altri servizi come le pulizie e la manipolazione merci; le attività per Se non ricordiamo non possiamo comprendere E. M. Forster Roma, Facchini in attesa alla Stazione Termini, primi anni 50 addivenire a forme sostenibili di accesso al sistema previdenziale; gli accordi con le organizzazioni datoriali e sindacali per la definizione del CCNL; l Accordo Quadro del 1991 con F.S. che ha assicurato un decennio di stabilizzazione prima del passaggio al libero mercato avvenuto nel 2001 e, a seguito del quale, F.S impose la costituzione di Consorzi per l affidamento di servizi in appalto; gli accordi per la tutela dei lavoratori con la previsione di ammortizzatori sociali in deroga per i soci delle cooperative portabagagli associate nel 2003; la trattativa, ancora in corso, per il CCNL mobilità. Il 9 maggio 1979 si costituisce il Consorzio Nazionale fra Cooperative Portabagagli della Rete Ferroviaria Italiana, senza fine di lucro e con i seguenti scopi: assumere dall amministrazione delle Ferrovie dello Stato e da qualsiasi altro ente pubblico, nonché da privati, l appalto o l affidamento di lavori o di servizi di qualsiasi genere; ripartire i servizi acquisiti fra le cooperative consorziate; provvedere all organizzazione dei servizi acquisiti nonché all acquisto collettivo ed alle forniture di materiali, macchine, apparecchiature, attrezzi e di qualsiasi altro mezzo ad esse occorrenti; coordinare l attività delle consorziate in modo da istituire fra loro gli utili collegamenti; effettuare presso banche e istituti finanziari tutte le operazioni indispensabili alle proprie finalità; qualunque altra attività connessa agli scopi precedenti e quant altro si ponga al fine di diffondere i principi della cooperazione mutualistica (art. 3 dello Statuto del 1979). Il nucleo iniziale delle cooperative consorziate è composto da 12 cooperative: Società Cooperativa Fattorini Stazioni Porta Nuova e Porta Susa di Torino; Società a r.l. Cooperativa Portabagagli Venezia Santa Lucia ; Società Cooperativa di Lavoro e Mutuo Soccorso fra i Portabagagli della Stazione Centrale di Firenze ; Cooperativa Portabagagli Stazione Ferroviaria di Siracusa s.r.l. ; Cooperativa Portabagagli Palermo Centrale s.c.a.r.l. ; Cooperativa Compartimentale Siciliana fra Portabagagli s.c.a.r.l. ; Società a r.l. Cooperativa Portabagagli Stazione Napoli Centrale Mergellina Campi Flegrei ; Cooperativa Triestina fra Portabagagli e Fattorini di Piazza s.c.a.r.l. ; Cooperativa Portabagagli e Facchinaggio Carovana Val Fella s.c.a.r.l. di Pontebba - Udine; Cooperativa fra i Portabagagli nelle Stazioni di Genova s.r.l. ; Cooperativa Facchini Portabagagli Stazione Centrale Bologna s.r.l. ; Cooperativa Portabagagli Stazione Milano Centrale s.r.l.. Il primo marzo 1996 sedici cooperative aderenti al Consorzio (più CNCP stesso) costituiscono un nuovo Consorzio denominato Consorzio Nazionale per la Logistica fra Portabagagli (C.N.L.P.) che opera nell ambito della logistica, delle attività ausiliarie del traffico di movimentazione e magazzinaggio merci, servizi doganali, installazione e gestione di cassette automatiche per depositi bagagli, la pulizia e la manutenzione ordinaria e straordinaria di autoveicoli, carrozze ferroviarie e veicoli adibiti al trasporto di cose su strada o su rotaia. Nel 2002 il Consorzio CNCP aderisce a Confcooperative (anche se al proprio interno convivono cooperative aderenti ad altre confederazioni cooperativistiche), partecipando attivamente al processo di aggregazione, di riferimento e di equilibrio tra le varie componenti imprenditoriali operanti nel mondo ferroviario. All interno di Federlavoro, con la partecipazione al Comitato di Presidenza ed al Gruppo di Lavoro per la contrattualistica, CNCP ha portato un grande contributo e dato una forte impronta sindacale nel rinnovo di complicati contratti di lavoro di grande interesse per le cooperative, quali la logistica, il multiservice e gli appalti ferroviari, partecipando attivamente con propri dirigenti, al rinnovo di quest ultimo contratto che possiamo affermare di vitale importanza per la vita e la crescita delle associate.

8 8 Nel 2004 il Consorzio Nazionale Cooperative Portabagagli ha adeguato la propria denominazione sociale, modificando la denominazione Portabagagli, che lo identificava su tutta la rete ferroviaria, in Pluriservizi ovvero la realtà che oggi rappresenta con la possibilità di operare un riposizionamento sul mercato anche al di fuori del mondo ferroviario ed alle attività ad esso connesse. Missione Lo scopo delle cooperative aderenti al Consorzio Nazionale è quello di ottenere tramite l acquisizione e la gestione in forma associata dei contratti continuità di occupazione e le migliori condizioni economiche, sociali, professionali per le attività lavorative dei loro soci e attuare una partnership con il cliente/committente tale da garantire la reciproca soddisfazione. Il Consorzio svolge opera di coordinamento tra i diversi soggetti ed attua processi per la standardizzazione delle metodologie gestionali ed operative, per favorire lo sviluppo delle consorziate e delle realtà territoriali in cui operano. Attività Acquisizione, pianificazione e controllo dei servizi di seguito elencati e relativa erogazione tramite le proprie affidatarie (consorziate, socie mandanti e subappaltatrici): 1. Servizi di assistenza alla clientela ferroviaria assistenza PRM (Persone a Ridotta Mobilità) in transito carico e scarico auto al seguito presenziamento sale di attesa e varchi di accesso gestione Deposito Bagagli, Servizi Igienici e Parcheggi a pagamento facchinaggio e movimentazione bagagli 2. Servizi di pulizia (sanificazione e disinfezione), civile e industriale 3. Servizi di manutenzione del verde, disinfestazione e derattizzazione 4. Servizi di pulizia impianti ferroviari e piccola manutenzione; 5. Servizi di pulizia e di manutenzione del materiale rotabile 6. Servizi di logistica e gestione magazzini conto terzi 7. Gestione combinazioni monouso tessuto non tessuto (TNT) a bordo vetture cuccette e relative attività complementari. Ai fini dell omogenea erogazione delle prestazioni di cui sopra, CNCP provvede anche all acquisto di taluni beni e servizi strategici. Nell ambito dei servizi interni dedicati alle consorziate, gestisce gli aspetti finanziari e coordina la gestione di quelli sulla sicurezza. Valori Il Consorzio ha ritenuto necessario formalizzare ed adottare un Codice Etico, che fissa i valori a cui tutti i propri dipendenti, amministratori, dirigenti, partner, consulenti, collaboratori e fornitori devono adeguarsi. I principi di carattere generale sono: osservanza delle leggi: pieno rispetto delle leggi e delle norme vigenti; correttezza e responsabilità: è fondamentale agire in modo corretto, in qualsiasi situazione o luogo, evitando comportamenti scorretti, sia verso dipendenti del CNCP sia verso terzi, sia nel lavoro che nella vita quotidiana; in particolar modo, ogni destinatario del Codice Etico svolgerà le proprie mansioni lavorative con piena responsabilità; trasparenza e riservatezza: garantire, nei limiti delle proprie attribuzioni e competenze, la correttezza, completezza, veridicità, uniformità e tempestività delle informazioni; ogni informazione, dato o documento processato o conosciuto nell esercizio della propria attività lavorativa è riservato e non può essere divulgato senza autorizzazione; impegno e affidabilità: operare con la massima diligenza, professionalità e serietà nello svolgimento degli incarichi e delle mansioni affidate, mantenendo le promesse e gli impegni presi, disponibili a migliorare e correggersi, dando valore ai nostri interlocutori con lealtà e rispetto. A questi si affiancano i valori riconducibili più strettamente alla natura propria di un Consorzio di cooperative: mutualità interna: come forma di aiuto scambievole e vicendevole che assicuri parità di diritti e di doveri operando nell interesse delle consorziate e del Consorzio stesso attivando forme di collaborazione operativa e integrazione consortile; mutualità esterna: operando nell interesse generale della collettività con particolare attenzione al soddisfacimento dei bisogni dei soci delle cooperative, degli utenti dei servizi erogati e alla promozione dei valori della solidarietà.

9 9 Stakeholder Questa parte del Bilancio Sociale ha lo scopo di esplicitare le principali relazioni con i soggetti portatori di interesse, sia interni che esterni al Consorzio, al fine di verificare la coerenza delle azioni intraprese dalla dirigenza nel corso del biennio e il riscontro delle scelte gestionali all interno dell ambiente di riferimento. Per fornire una più efficace valutazione delle relazioni viene presentata, di seguito, la mappa grafica dei principali stakeholder del Consorzio. I SOCI sono sicuramente uno stakeholder principale per il Consorzio. CNCP infatti crede fermamente nei principi di mutualità e aiuto reciproco tra i soci, poggiando saldamente tutto il suo agire su questi valori. Alcune cooperative associate al Consorzio hanno già celebrato il primo centenario dalla loro fondazione a testimonianza di un passato pieno di impegni, di sacrifici personali e collettivi fatti per affermare il ruolo della cooperazione anche in tempi in cui il clima politico del Paese non era dei più favorevoli verso tali forme societarie. Il socio è sempre al centro di ogni decisione strategica e le attività sono finalizzate innanzitutto alla soddisfazione delle cooperative consorziate, sia in termini di acquisizione di nuove commesse lavorative ad alto valore aggiunto, sia in termini di potenziale risparmio gestionale. La compagine associativa ha subito nel tempo cambiamenti importanti. Il nucleo iniziale dei soci era infatti formato da Cooperative Portabagagli (da cui prende il nome in origine il Consorzio). Successivamente gli ambiti di attività dei soci si sono ampliate, in relazione alle necessità di un mercato che richiedeva diverse specializzazioni e soluzioni integrate. Oltre ai tradizionali servizi per l indotto ferroviario, l attività dei soci si è infatti concentrata nell area del facility management (pulizia e sanificazione, logistica, gestione del verde, guardiania, facchinaggio, etc) e alla luce di questi cambiamenti strutturali il Consorzio ha adeguato la propria denominazione sociale in Pluriservizi. I soci rivestono anche una funzione strategica in quanto assicurano una distribuzione capillare sul territorio consentendo al Consorzio di porsi come unico interlocutore capace di soddisfare sia esigenze locali che in rete per ciascun cliente/committente. L Associazione ANCP è un altro stakeholder di riferimento per il Consorzio in quanto ha contribuito nel tempo (fin dalla sua costituzione nel 1952) a tutelare gli interessi delle associate, a collaborare con le centrali cooperative e le organizzazioni sindacali del settore, rispettando senza eccezioni, la libera scelta delle associate di aderire alle rispettive organizzazioni di riferimento. Per il CNCP i CLIENTI sono la vera fonte di vita, di continuità e di sviluppo. La misura oggettiva dell attenzione al cliente è testimoniata dall acquisizione della certificazione ISO 9001 relativa all'implementazione di un sistema di gestione della qualità, al fine di migliorare l'efficacia e l'efficienza nella erogazione del servizio, ottenendo ed incrementando la soddisfazione del proprio cliente. Il ruolo di un Consorzio come CNCP rispetto al cliente è spesso difficile: esso si trova ad essere responsabile e garante dei lavori acquisiti senza però disporre direttamente dei mezzi di produzione/servizi in quanto essi sono forniti dalle cooperative associate. Si tratta di un ruolo commerciale e, contemporaneamente, tecnico inerente l individuazione delle potenziali affidatarie dei servizi, il loro coordinamento e l assunzione di provvedimenti per adempiere agli obblighi consortili assunti. Si tratta di un attività complessa e difficile che impegna tutta la struttura in un ottica di totale soddisfacimento del cliente. L abilità del Consorzio di agire in tale contesto è dimostrata dall importanza dei clienti, dal livello dei contratti acquisiti, dalla valutazione espressa rispetto al servizio da parte dei clienti. CNCP riconosce la centralità e l importanza delle RISORSE UMANE nella convinzione che il principale fattore di successo di ogni impresa sia costituito dal contributo professionale delle persone che vi operano. Per risorse umane, naturalmente, non si intendono i soli dipendenti del Consorzio, ma anche i collaboratori esterni che hanno un rapporto continuativo con il Consorzio ed il personale delle cooperative associate. Il ruolo strategico che le risorse umane rivestono si collega direttamente alla qualità del servizio erogato. Per questo CNCP pone grande attenzione alla selezione del personale (valutandone l esperienza operativa, i titoli posseduti, la formazione ricevuta, le abilità e competenze dimostrate) e alla formazione continua, garantendo standard formativi omogenei in materia di qualità, ambiente, sicurezza, salute ed etica professionale.

10 10 Nell ottica di acquisire lavori sempre più interessanti per i propri soci, la scelta dei PARTNER e dei FORNITORI con cui collaborare si rivela sempre più importante e strategica. La scelta dei fornitori si basa sulla valutazione della loro capacità e affidabilità, accertata direttamente o indirettamente per quanto concerne la conformità dei servizi o dei prodotti da essi forniti. I parametri principali scelti nella selezione dei fornitori si possono distinguere fra parametri connessi alla qualità del prodotto, parametri connessi alla qualità del servizio e dell organizzazione, parametri connessi alle prescrizioni cogenti in tema ambientale, di responsabilità sociale e sicurezza. Ogni fornitore inserito nel relativo Elenco Fornitori, è costantemente monitorato mediante un apposita Scheda Valutazione per verificarne nel tempo l affidabilità commerciale, tecnica ed economica. Sono previste verifiche ispettive presso i fornitori, possibili anche senza preavviso, per verificare la conformità con le condizioni espresse nei contratti ed il rispetto alla conformità ai requisiti espressi dalle norma SA8000. Tali verifiche, se espressamente indicato nei contratti, possono essere effettuate anche da parte del cliente. Per quanto riguarda i partner, la crescita della concorrenza, il valore complessivo dei valori in gioco, la credibilità e la forza contrattuale della compagine che si candida per l esecuzione di un determinato lavoro, ha portato CNCP ad ampliare il suo raggio di collaborazione con realtà aziendali di alto profilo, sia nazionali che internazionali. CNCP crede sia necessario accompagnare la crescita delle imprese associate, aiutando le cooperative consorziate non solo a superare i limiti dimensionali ma anche quelli di debolezza economica e finanziaria, condividendo, nel contempo, gli aspetti organizzativi, manageriali, gestionali e tecnologici di altre realtà similari. Per questo nel 2002 CNCP ha aderito a CONFCOOPERATIVE, la principale organizzazione, giuridicamente riconosciuta di rappresentanza, assistenza e tutela del movimento cooperativo e delle imprese sociali, nata nel 1919 per raggruppare le cooperative di ispirazione cristiana. All interno di Confcooperative, i rappresentanti del CNCP sono stati chiamati a far parte del Consiglio Nazionale della Confederazioni e del Consiglio Nazionale della Federazione di riferimento Ferderlavoro, portando le esperienze organizzative e tecniche acquisite nello svolgimento e servizi assegnati dalle varie società del Gruppo FS, creando un punto di riferimento per partecipare alle gare FS con altri organismi economici già facenti parte di Confcooperative aumentando la presenza delle cooperative di ispirazione cristiana nelle attività e servizi ferroviari, vincendo numerose gare, sia per la pulizia delle carrozze che delle stazioni, oltre ai tradizionali servizi di assistenza alla clientela ferroviaria. CNCP ha relazioni dirette con diversi SOGGETTI PUBBLICI locali e con le principali ORGANIZZAZIONI SINDACALI. L interlocuzione è diversa però nel caso si tratti di applicazione o rispetto di normative legali vigenti oppure di pianificazione della gestione delle emergenze e degli aspetti della sicurezza. Nel primo caso infatti CNCP si relaziona direttamente con la Pubblica Amministrazione del territorio di riferimento (Comune, Provincia o Regione) e parallelamente anche con organi preposti in materia di lavoro come l INAIL o i rappresentanti delle organizzazioni sindacali. Nel secondo caso invece CNCP si interfaccia con i Vigili del Fuoco o le Aziende Sanitarie Locali del territorio di riferimento. Grande attenzione sono dedicate alle esigenze della COLLETTIVITA del territorio in cui il Consorzio si trova ad operare. Questo impegno si traduce nell ascolto, coinvolgimento e collaborazione con gli interlocutori del territorio che si sviluppa su temi quali la trasparenza delle proprie attività nei confronti delle comunità in cui esse insistono, la promozione dell occupazione e valorizzazione delle persone con svantaggio sia all interno del Consorzio sia all esterno, la promozione di pratiche di dialogo diretto con i clienti e le loro rappresentanze. In quest ottica, la redazione del presente Bilancio Sociale si configura come assunzione di direttive aderenti ai concetti di responsabilità sociale e della trasparenza gestionale nei confronti della collettività. La gestione delle comunicazioni Come si evince sia dalla mappa sia dal dettaglio analitico degli stakeholder, l universo che circonda il Consorzio è molto complesso ed eterogeneo. Il tema della comunicazione pertanto rappresenta un elemento strategico di fondamentale importanza per il Consorzio. E possibile identificare due macro-categorie destinatarie delle comunicazioni: i pubblici interni e i pubblici esterni. la comunicazione interna CNCP si è organizzato al proprio interno affinché la condivisione delle informazioni sia sempre curata e puntuale. La Direzione ha realizzato infrastrutture idonee alla gestione e al trasferimento delle informazioni all interno dell azienda (come ad esempio software gestionali, rete intranet e strumentazione informatica). E necessario infatti disporre di dati costantemente aggiornati per poter avviare o concludere processi decisionali, ed è altrettanto necessario che tutti i responsabili interni possano ricevere tempestive e complete informazioni in merito agli aspetti specifici curati da ciascuno. I responsabili devono, inoltre, curare il trasferimento delle informazioni, nell ambito della propria funzione, ai dipendenti interessati.

11 11 la comunicazione esterna CNCP comunica stabilmente con diversi pubblici esterni: le proprie consorziate, le affidatarie dei servizi, i fornitori (incluse le aziende sub-appaltatrici e le socie mandanti) e i clienti. E essenziale una stretta collaborazione e comunicazione in quanto tale modalità permette di individuare soluzioni per il miglioramento della qualità e della produttività, oltre che a garantire beni/prestazioni indispensabili per l esecuzione dei servizi. In particolare, rispetto alle affidatarie dei servizi, CNCP ha stabilito anche una modalità operativa di gestione delle comunicazioni: il Presidente di CNCP (ovvero il Responsabile di Contratto) mantiene i rapporti di interfaccia con il Legale Rappresentante della affidataria interessata, mentre le funzioni consortili (Direttore Tecnico e Responsabile Ufficio Gare) mantengono i rapporti di interfaccia con il Responsabile di funzione aziendale (Responsabile Servizio, Responsabile Produzione, etc.) della società affidataria. Un discorso a parte merita il rapporto di comunicazione con i clienti. CNCP considera la comunicazione e l informazione continua verso il cliente la base per instaurare una collaborazione attiva e quindi un valore aggiunto nel processo di produzione, nell'ottica del "miglioramento continuo. La comunicazione con il cliente è, di massima, curata mediante incontri periodici da parte del Presidente del Consorzio, comunicazioni scritte relative alla organizzazione del CNCP, risposta ai reclami e condivisione e analisi dei sondaggi realizzati per misurare la soddisfazione del cliente.

12 12 2. Governance Struttura organizzativa e responsabilità CNCP è pienamente cosciente che le possibilità di raggiungere i propri obiettivi dipendono sostanzialmente dall impiego di adeguate risorse e dal coinvolgimento del proprio personale a tutti i livelli dell organizzazione. La struttura aziendale si compone di 5 aree, tra loro interconnesse, che provvedono sinergicamente alla gestione complessiva delle attività del Consorzio. Fanno parte dell Alta Direzione: il Presidente, i 3 Vice Presidenti (vicario, per la gestione Gare, per le relazioni con le consorziate), il Direttore Generale, il Comitato Esecutivo, il Comitato di Presidenza e l intero Consiglio di Amministrazione che si riunisce mediamente dieci volte all anno. Tabella 1- Componenti del Consiglio di Amministrazione, Collegio Sindacale e Collegio dei Probiviri in carica Componenti del Consiglio di Amministrazione Arnaldo De Santis Ruolo Presidente Stanislao Barone Gian Paolo Berardi Antonio Cardinali Sergio Accorsi Stefano Allegri Egidio Chiriaco Antonio Colangelo Marcello Federighi Francesco Lionello Antonio Negro Olga Pegoraro Luigi Sciannella Vice-Presidente Vice-Presidente Vice-Presidente Consigliere Consigliere Consigliere Consigliere Consigliere Consigliere Consigliere Consigliere Consigliere

13 13 Componenti del Collegio Sindacale Santo Belfiore Antonio Miele Piero Ungari Componenti del Collegio dei Probiviri Paolo Bramucci Gabriella Cecconi Claudio Toniolo (Presidente) La struttura organizzativa è rappresentata nell Organigramma e nel Mansionario ove sono definite le responsabilità, l autorità e le mansioni nell ambito delle singole Aree, con particolare riguardo a quelle che hanno rilevanza sulla qualità dei processi e dei servizi erogati. Le responsabilità, l autorità e i rapporti reciproci dei vari responsabili di funzione sono stati definiti dalla Presidenza usando il metodo dell analisi interfunzionale delle responsabilità e sono stati resi noti nell ambito della società. Figura 1- Organigramma del CNCP al

14 14 Consorzio In oltre trent anni di vita le dimensioni della compagine sociale del Consorzio sono variate sensibilmente: nel primo anno di attività le cooperative consorziate erano 17; nel 1989 il loro numero era cresciuto sino ad arrivare alle 65 unità; al 31 dicembre 2011 le consorziate sono 29. Il ridimensionamento degli ultimi anni è dovuto principalmente ad assorbimenti o fusioni tra le piccole cooperative associate, che hanno consentito, salvaguardando i posti di lavoro, una maggiore efficacia dei servizi erogati. Inoltre, nel corso del 2011, 8 cooperative sono state escluse dalla compagine associativa, in base all art del c.c. e art. 11.1g dello Statuto Sociale, in quanto non più operative da diversi anni. Figura 2 Andamento numero consorziate CNCP Rispetto al settore di attività prevalente, si conferma la massiccia presenza delle consorziate che operano nel settore delle pulizie in ambito ferroviario. Questo comparto risulta trainante, contribuendo per la più ampia porzione del fatturato di CNCP, dove il Consorzio conserva una posizione di leadership nazionale, per referenze e per professionalità. Rispetto al settore ferroviario, le Consorziate oltre ai servizi di pulizia (sia dei treni, sia delle stazioni che degli impianti), realizzano attività collaterali che vanno dall assistenza alla clientela, alla gestione delle sale d attesa, dei depositi bagagli e dei servizi igienici, al facchinaggio ed ai traslochi. Nel tempo a questi servizi se ne sono aggiunti altri che riguardano la gestione delle strutture alberghiere, la logistica e la fornitura di manodopera per interventi specifici. Figura 3 Settore di attività prevalente delle cooperative consorziate Dal punto di vista della dislocazione territoriale, il Consorzio riesce a garantire la copertura dell intero territorio nazionale, essendo presente in tutte le regioni con una o più cooperative consorziate come evidenzia la tabella seguente

15 15 Tabella 2 Elenco cooperative consorziate al CNCP al Cooperativa Consorziata Città ambito operativo regionale Soc. Coop. Facchini Portabagagli a r.l. BO Emilia-Romagna Coop. Fattorini Staz. FS Cuneo e Limone Soc. Coop. a r.l. CN Piemonte Soc. Toscana Portabagagli Multiservizi S.c.r.l. FI Toscana Soc. Coop. Luigi Morelli S.r.l. LU Toscana Coop. Portabagagli Labor s.r.l. NA Campania, Basilicata Soc. Cooperativa Portabagagli PD Veneto Mult. Ser. Fer. Soc. Coop. Multiservizi Ferroviari RC Calabria Tirreno Società Cooperativa di Lavoro RM Lazio Soc. Coop. Portabagagli a r.l. SR Sicilia Soc. Coop. Fattorini Stazioni P.N. e P.S. a r.l. TO Valle d Aosta, Piemonte, Liguria, Lombardia Soc. Coop. Portabagagli e Servizi Facchinaggio La Ferroviaria TV Veneto Coop. Pluriservizi Valcanale UD Friuli Venezia Giulia Smistamento Merci e Servizi Integrati Soc. Coop. UD Friuli Venezia Giulia Soc. Coop. Portabagagli Multiservice VE Veneto Soc. Coop. Venezia 1907 VE Veneto La Carovana Soc. Coop. Multiservizi VR Trentino Alto Adige, Veneto Piccola Soc. Coop. Labor 2 NA Campania Piccola Società di Servizi La Torre s.c.r.l. CA Sardegna Coop. Euro Services VR Veneto Coop. Etruria S.r.l. SI Toscana Soc. Coop. Multiservice Siciliana CT Sicilia Lucky Pluriservizi Soc. Coop. RM Lazio Cooperativa Pluriservizi Marche Abruzzo AN Marche, Abruzzo, Umbria, Molise SMILE Servizi Soc. Coop. a Mutualità Prevalente LI Toscana CMS - Cooperativa Multiservizi FG Puglia C.D.R. Service Soc. Coop. Produzione e Lavoro BA Puglia Coop. Ser.Fer a r.l LE Puglia Domino Multiservice BO Emilia-Romagna Profer Società Cooperativa LI Toscana Per quanto riguarda il personale, il numero totale di addetti che fa capo alle Cooperative consorziate è di persone. Rispetto al dato disponibile del 2010, nonostante il momento di forte crisi economica, si registra un aumento del 6% del numero di persone assunte dalle cooperative. Come evidenziato dal grafico seguente, la maggior parte delle risorse umane impiegate dalla consorziate sono uomini (82%); circa il 9% del personale è straniero e si registrano anche 27 casi di persone con svantaggio che operano all interno delle cooperative. Non si registra la presenza di personale con età inferiore ai 18 anni. Figura 4 Distribuzione di genere nel personale delle cooperative consorziate a CNCP

16 16 Ai fini delle certificazioni disponibili, più della metà delle Consorziate, il 68% ha ottenuto la certificazione ISO:9001 a garanzia di una efficace ed efficiente erogazione dei propri servizi. In molti casi, a questa certificazione se ne aggiungono altre relative al rispetto dell ambiente (ISO 14001), alla responsabilità sociale (SA8000) e alla salute e sicurezza sui luoghi di lavoro (OHSAS 18001). Il 50% delle consorziate pubblica ogni anno il proprio Bilancio Sociale.

17 17 Mercato e clienti I principali clienti committenti del Consorzio operano nel mondo dei trasporti ferroviari, per ognuno di questi CNCP offre servizi differenti come evidenziato dalla tabella seguente. Tabella 3 Principali clienti del CNCP in ambito ferroviario nel periodo Cliente Attività Dove Pulizia e mantenimento del decoro, servizi accessori DTP di Ancona Bologna Genova Milano Napoli Reggio Calabria Roma Servizio di pulizia rotabili e impianti fissi Abruzzo Lazio Marche Campania Umbria Friuli V.G. Trentino Emilia- Romagna Napoli Foggia Voghera Servizi accessori Napoli Marche Umbria Toscana Wasteels Servizi di pulizia Treni Notte Servizi di stazione Servizi di pulizia e multiservices Pulizia delle stazioni Gestione servizio carrozze e cuccette, e servizi logistica Treni Notte Servizi di logistica Treni Notte Bolzano Calalzo Milano Napoli Palermo Reggio Calabria Roma S. Candido Siracusa Torino Trieste Udine Venezia Bari Bologna Firenze Genova Mestre Milano Napoli Palermo Roma Torino Venezia Verona Milano Napoli Palermo Reggio Calabria Roma Alessandria Asti Bergamo Brescia Cuneo Lucca Padova Pisa Prato Rimini Treviso Udine Vercelli Vicenza Voghera Bari Bolzano Calalzo Lecce Milano Napoli Palermo Reggio Calabria Roma Siracusa Torino Trieste Udine Venezia Roma Venezia Per tutti i propri clienti il Consorzio ritiene fondamentale monitorare il livello di soddisfazione relativo all erogazione del servizio. A questo proposito, riproponiamo i dati della customer satisfaction che ogni bimestre uno dei principali clienti/committenti (Trenitalia Gruppo Ferrovie dello Stato, in particolare nella persona del Responsabile Territoriale) invia al Consorzio per monitorare la qualità del servizio. I dati fanno riferimento a 6 dei principali snodi ferroviari dell intera rete italiana (Torino, Venezia, Bologna, Roma, Napoli, Bari) e saranno presi in esame i dati del II e del IV bimestre, due periodi particolarmente importanti per la mobilità dei cittadini sul territorio. Gli indicatori valutati da Trenitalia rispetto al servizio erogato dal Consorzio e dalle proprie consorziate sono in particolare due: la qualità di alcuni servizi (trasporto bagagli, fattorinaggio, assistenza disabili, servizio gestione di prenotazione posti, sale di attesa, auto al seguito) e l affidabilità (gestione reclami e comunicazioni operative, gestione del materiale in affidamento, professionalità del personale, pro-attività nella operazioni commissionate, disponibilità e cortesia del personale, gestione situazioni critiche).

18 18 Figura 5 Valutazione della AFFIDABILITA del servizio delle consorziate CNCP da parte del Responsabile Territoriale di Trenitalia La valutazione a riguardo dell affidabilità del servizio erogato risulta molto soddisfacente, senza differenze sostanziali nei bimestri Ad una valutazione positiva (riscontrata in tutte le sedi analizzate) si raggiungono punte di eccellenza del servizio su 3 dei 6 snodi principali: Roma, Bari e Torino. Seppur con qualche leggera differenza nel corso dei due anni, il giudizio fornito sul servizio erogato si attesta su una votazione media del 7,5 su una scala di valori compresa tra 0 e 10. Figura 6 - Valutazione della QUALITA del servizio delle consorziate CNCP da parte del Responsabile Territoriale di Trenitalia Riguardo la valutazione sulla qualità del servizio erogato, la soddisfazione cresce ulteriormente. Nel 2010 infatti il dato che si ricava è che mediamente (su tutti gli snodi ferroviari coinvolti) il servizio è giudicato ottimo. La media voto conseguita è infatti del 7,9. Nel 2011, il dato si mantiene in linea con l anno precedente, subendo una lievissima flessione (7,7 di media), a dimostrazione di come la qualità del servizio rimane inalterata nel tempo, a beneficio della clientela.

19 19 Modalità operative Il grafico seguente fornisce una visione d insieme dei processi relativi alle attività di CNCP e ne definisce la sequenza e le relative interazioni. Figura 7 - I processi e le modalità operative del Consorzio Acquisizioni Servizi Gestione Fornitori Gestione Disservizi Affidamento Servizi Riesame Direzione Audit e Controlli interni Formazione Coordinamento e Controllo delle attività (Qualità, Ambiente e Sicurezza) Erogazione Servizi Processi Principali Processi Trasversali Attività con valore aggiunto Flusso di informazioni Processi Principali CNCP provvede all acquisizione delle attività da affidare alle consorziate secondo due distinti metodi: per quelle che prevedono una gara pubblica l acquisizione delle opportunità avviene attraverso la consultazione settimanale dei siti internet che pubblicano i bandi di gara per l appalto di servizi che rientrano nel core-business consortile; per l acquisizione delle attività con procedura negoziale, che possono essere anche connesse o complementari a quelle già erogate ad uno specifico cliente, oltre alla formulazione dell Offerta Economica, vengono preliminarmente individuate le possibili consorziate alle quali affidare, in caso di aggiudicazione, l esecuzione dei servizi. Nel caso di appalti che prevedono il possesso di requisiti economici rilevanti o una notevole estensione sul territorio vengono anche individuati possibili altri partner con i quali costituire apposite aggregazioni quali Associazione Temporanea d Impresa o Raggruppamento Temporaneo d Impresa. A seguito dell aggiudicazione CNCP effettua formale affidamento provvisorio alle affidatarie - distinte tra consorziate e sub-appaltatrici - in relazione alla loro competenza tecnica e territoriale. In caso di sub-appalto, il CNCP - che affida tramite apposito atto ad altro soggetto uno o più processi necessari alla realizzazione del servizio assicurerà mediante opportune specifiche contrattuali che i processi affidati siano soggetti allo stesso grado di controllo applicabile ai suoi processi interni. L adesione al Consorzio costituisce il primario elemento ai fini del possesso dei requisiti attesi, già stabiliti dallo Statuto e dal Regolamento Consortile, comprendendo anche quelli di legge. CNCP provvede alla trasmissione della

20 20 Documentazione Contrattuale ivi compresa, per i servizi a consumo, la modulistica per la rendicontazione periodica delle prestazioni. Provvede altresì, quando il servizio necessita di particolari sub-forniture di beni e servizi, ad assicurare la gestione centralizzata di tali forniture. Quando un contratto interessa tutto il territorio nazionale o comunque più regioni, la Documentazione Contrattuale di riferimento è anche disponibile sul sito internet consortile. La complessiva gestione delle attività oggetto del contratto, cioè l erogazione dei servizi, è descritta nella Documentazione specifica di Commessa (es. Piano Qualità Consortile, Piano degli approvvigionamenti, Piano di esecuzione e controllo, Prospetti per la rendicontazione, ecc.) sempre consegnata a ciascuna affidataria prima dell avvio delle prestazioni. Ai fini della rendicontazione delle prestazioni e al riconoscimento dei compensi per le prestazioni erogate, le affidatarie producono appositi documenti in genere denominati Attestazione di prestazione resa che vengono consegnati al Committente Territoriale. Nel contempo, per i servizi a consumo, vengono compilati i report da trasmettere al CNCP con cadenza definita. Il committente sulla base delle attestazioni emette un documento, in genere denominato Entrata Merci, che autorizza CNCP all emissione della fattura per le complessive prestazioni rese. CNCP, emette fattura verso il Committente e nel contempo confronta le Rendicontazioni ricevute da ciascuna affidataria con i dati presenti sull Entrata Merci, quindi richiede l emissione della fattura all affidataria ed effettua il pagamento non appena ricevuto il saldo dal committente. Nel caso di discordanze tra i dati economici delle EM e quelli dei Report, cura la riconciliazione ovvero il conguaglio. L innovazione tecnologica di questi ultimi anni ha contribuito notevolmente ad assicurare una maggiore efficienza ed efficacia anche nell erogazione di taluni servizi particolarmente complessi quali il servizio di pulizia dei treni. Il sistema informatico SUPeR, qui brevemente illustrato, ne costituisce un esempio. Il sistema informatico SUPeR di Trenitalia, basandosi sulla fattiva collaborazione degli utenti finali, permette di governare tempestivamente e nel dettaglio il servizio di pulizia erogato dal CNCP rispetto alle tratte ferroviarie o le stazioni di propria competenza. Il sistema permette a CNCP di consultare la programmazione delle azioni di pulizia disposte da Trenitalia, con una precisa indicazioni anche dell ora in cui effettuare la prestazione. Una volta terminata l attività di pulizia, CNCP può procedere alla consuntivazione del servizio, specificando le modalità di esecuzione ed eventualmente anche le cause che ne hanno alterato il risultato previsto (impossibilità ad effettuare la pulizia dell intero convoglio, ritardo nell erogazione del servizio dovuto ad un ritardo del treno, etc.). Sulla base dei dati inseriti, Trenitalia verifica l effettiva qualità del servizio erogato e contabilizza le attività effettivamente realizzate/non realizzate, potendo comparare i dati con quanto definito dal contratto. Nell ambito delle attività di coordinamento CNCP cura i rapporti d interfaccia sia con il committente che con le affidatarie assicurando a quest ultime l assistenza nella gestione dei Contratti d Appalto, fornendo le linee guida per la gestione delle attività oggetto del Contratto anche in relazione alle disposizioni di legge che interessano determinati servizi ed alla soddisfazione attesa dal Cliente. Fornisce inoltre assistenza e linee guida per la conduzione aziendale anche in riferimento al Sistema di Gestione Integrato del CNCP. In taluni casi provvede anche ad assicurare la disponibilità di beni e servizi curando talune forniture centralizzate. CNCP provvede poi al controllo sistematico dei complessivi processi siano essi consortili che delle affidatarie. I controlli sono relativi: ai servizi, in relazione alla significatività degli impianti (tipologia del servizio ed entità degli eventi, tipologia/dimensione dei reclami/disservizi); agli impianti, in relazione ai Piani della qualità (approvati dal cliente) e ai Piani di controllo che possono prevedere ispezioni da parte di valutatori del CNCP; alla documentazione tecnica delle affidatarie (Dvr, Duvri, Libro unico, iscrizione Camera di Commercio, iscrizione INPS e INAIL, nomina del medico competente, giudizi di idoneità del medico competente, nomina del RSPP, nomina del RLS, addetti primo soccorso e antincendio, polizza assicurativa RC aziendale); ai dati economici, tenendo sotto controllo la documentazione economica delle affidatarie attraverso il Bilancio e il Durc; ai requisiti di legge, attraverso la valutazione delle abilitazioni, dei permessi e delle licenze. Ogni disservizio/reclamo viene comunicato all affidataria che provvede a dare riscontro al CNCP nel merito affinché quest ultimo possa comunicare al cliente/committente le controdeduzioni attese e le eventuali misure adottate. Viene quindi conservato per 5 anni il fascicolo della corrispondenza intercorsa tra cliente-cncp-affidataria. Con cadenza almeno mensile il Direttore Tecnico analizza i complessivi dati relativi ai disservizi verificatisi anche al fine di individuare soluzioni organizzative che possano prevenire quindi ridurre le criticità individuate. Qualora emergano criticità ripetitive o reclami rilevanti in capo ad una consorziata, il Consiglio di Amministrazione del CNCP delibera in ordine alla estromissione della consorziata e al conseguente affidamento ad altra struttura. Qualora emergano criticità ripetitive o reclami rilevanti in capo ad una subappaltatrice, l Amministratore Delegato del CNCP dispone per l affidamento ad altra struttura. Nel caso in cui a seguito di verifiche ispettive - sia sulle consorziate che sulle sub-appaltatrici - risultino non conformità di rilevo, si procederà per l affidamento ad altra Struttura. Processi Trasversali Fanno parte dei Processi Trasversali, diverse attività che contribuiscono fortemente a garantire il raggiungimento degli obiettivi di qualità relativi ad ogni contratto: l attività di auditing e i controlli interni al CNCP i cui esiti sono discussi durante il Riesame di Direzione;

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