FISCHER: Revamping del magazzino Non Spedibili

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1 INTERVISTA AL PROJECT MANAGER CHI È Laureato nel 2006 in Economia presso l Università Ca' Foscari di Venezia, Alessio Chiappini nel 2007 viene assunto in Fischer Italia come Assistente di Produzione e Gestione Materiali; contemporaneamente entra a far parte come trainer del Fischer Process System (team trasversale alle diverse funzioni aziendali per l'applicazione delle logiche lean e la gestione per processi). Dal 2010 è Responsabile della Gestione Materiali e svolge il ruolo di Project Manager nei principali progetti logistico/produttivi. 1. Qual è il profilo aziendale Fischer Italia oggi? Fischer Italia oggi si presenta come una delle più importanti consociate del Gruppo Fischer, multinazionale presente in più di 30 paesi che detiene una quota leader nel mercato dei sistemi di fissaggio, rappresentando per il gruppo un punto di riferimento per il know how accumulato nella ricerca e sviluppo di prodotti sempre più competitivi e nell implementazione di processi logistico produttivi adeguati alle esigenze dei mercati serviti. Fischer Italia opera principalmente sul mercato nazionale tramite una propria rete commerciale strutturata in diverse SBU (Strategic Business Unit). Il catalogo offre più di referenze (dai tradizionali fissaggi leggeri, meccanici e chimici ai sistemi di staffaggio elettrico/idraulico fino ai più recenti sistemi per il fotovoltaico e la gamma di viterie) che vengono distribuite dal magazzino centrale di Padova su tutto il territorio nazionale con l ausilio di 3 corrieri partner, ciascuno specialista in relazione all area geografica, al mercato e al servizio richiesto. Nel 2010 Fischer Italia ha intrapreso un progetto di revisione della propria piattaforma logistica per dare un nuovo impulso ai propri processi e adattarli alle esigenze di servizio richieste dal mercato. Questo cambiamento ha portato: Cambio della piattaforma informatica con l introduzione di nuove logiche di gestione del magazzino Attivazione e gestione di un nuovo processo di outsourcing Riorganizzazione del proprio parco terzisti e dei relativi flussi Riorganizzazione del processo relativo alla merce cosiddetta non spedibile 2. Cos è il Magazzino Non Spedibili? All inizio del nuovo millennio durante un analisi sul comportamento d acquisto della propria domanda è emersa per Fischer Italia l esigenza di poter soddisfare le richieste di ordini con quantità inferiori alla minima quantità di vendita (imballo). Per questo motivo, nel magazzino centrale è stata ricavata un area di circa 700 mq per realizzare una linea Pick & Pack mediante l introduzione di una rulliera folle con layout a U servita:

2 da una struttura a gravità destinata ai prodotti di classe A e B (circa 600 item) posta all esterno della linea da una scaffalatura a pianetti per i prodotti di classe C (circa 1500 item) posta all interno della U All interno di quest area, denominata MNS (Magazzino Non Spedibili) sono stati quindi stoccati sia prodotti che dispongono di un imballo (e quindi spedibili) ma che il cliente richiede a quantità inferiori (confezioni e/o pezzi), sia gli articoli che sono di natura non spedibili (privi cioè di imballo) e che devono essere evasi all interno di un processo specializzato per non perdere di efficienza. 3. Come funziona? L operatore inizia il prelievo ricevendo dal sistema WM le indicazioni sulla tipologia di imballo di spedizione da utilizzare (calcolata in base al volume/peso delle righe da prelevare) e, facendo scorrere l imballo lungo la rulliera folle, procede all inserimento dei prodotti confermando di volta in volta l avvenuto prelievo sul proprio terminale palmare. Al termine della rulliera l imballo viene inserito su di un fine linea semi automatico per le ultime fasi di controllo peso, nastratura, applicazione dell etichetta segnacollo e smistamento finale per indirizzare in automatico il collo di spedizione verso: il canale di accumulo del prodotto riepilogato (ordini prelevati per corriere) il canale di accumulo del prodotto allestito (ordini parziali da ricongiungere con la quota parte dello stesso ordine evasa in altre zone di magazzino e depositata in area allestimento).

3 4. Come nasce l esigenza di intervenire sul MNS? Sono diversi i fattori hanno portato alla decisione di riorganizzare l intero sistema MNS: nel corso degli ultimi dieci anni all interno della struttura MNS sono stati continuamente introdotti nuovi articoli (completamento di gamma, nuove linee prodotto ecc) fino a raggiungere una saturazione complessiva del display di picking pari al 90%, valore oltre il quale si è registrata una perdita di efficienza la carenza di spazio e punti picking ci ha costretto ad allocare una nuova linea di prodotti (800 articoli di viteria), tipicamente non spedibili, all esterno del MNS con produttività al prelievo inferiori di circa il 70% rispetto a quelle della linea Pick & Pack a partire dal 2009, imponendo una logica di gruppo mirata alla riduzione degli imballi, la casa madre (principale fornitore per Fischer Italia) ha eliminato l imballo in diversi codici considerati di classe A in termini di volumi evasi; questi codici, divenuti così non spedibili, sono stati inseriti in MNS su una struttura porta pallet provvisoria ma hanno incrementato notevolmente il numero di colli in uscita anche a causa della crisi economica, è cambiato il profilo medio dei nostri ordini, divenuti più piccoli e più frequenti; questo ha portato ad un progressivo incremento delle missioni evase in MNS rispetto a quelle totali l incremento dei volumi in uscita da MNS ha trovato un collo di bottiglia nel fine linea semiautomatico le cui prestazioni, soprattutto nei momenti di punta, si sono rilevate insufficienti provocando un allungamento dei leadtime di evasione degli ordini Per questi motivi ad inizio del 2010, anche alla luce dei volumi previsti al punto di progetto, si è deciso di intervenire su quest area di magazzino cercando la migliore soluzione per il suo ampliamento. 5. Perché intervenire subito su quest area e non su altre aree di magazzino? I fattori elencati poco fa hanno reso più difficoltosa la sincronizzazione del flusso in uscita da MNS e quello dei prodotti spedibili prelevati in altre zone di magazzino. I tempi d allestimento e di compattazione degli ordini si sono allungati provocando uno scadimento del livello di servizio per noi inaccettabile. Inoltre le previsioni di crescita lasciavano intuire difficoltà sempre crescenti in quest area dal punto di vista operativo e di efficienza di impianto. 6. Secondo quale metodo progettuale si è approcciato l intervento e che ruolo ha avuto Simco in questo contesto? Possiamo riassumere l iter progettuale in tre step principali: 1. Studio di fattibilità: ha richiesto alcune settimane di lavoro per dimensionare i flussi al punto di progetto e presentare alcune alternative di layout, individuando alla fine quella più adatta alla luce degli obiettivi, delle linee guida e dei vincoli aziendali imposti 2. Progetto esecutivo e cantiere: approvato il layout ottimale si è proceduto con la stesura delle specifiche tecniche dei componenti necessari, avviando contestualmente il relativo processo di acquisto. In parallelo si sono avviate tutte le attività sul campo per rendere operativo il nuovo MNS: a. modifiche al vecchio sistema e predisposizione dell area all ampliamento

4 b. montaggio delle nuove attrezzature e predisposizione degli impianti c. installazione del nuovo fine linea e riempimento delle strutture riposizionate. 3. Avviamento del nuovo processo e messa a regime. Tutte le fasi sono state gestite tramite Gantt di progetto e coordinando le singole squadre (interne/esterne all azienda) per rispettare la tempistica di realizzazione prevista. Simco ha contribuito con un ruolo tipicamente consulenziale per tutti gli aspetti legati alla logistica (dalla definizione della soluzione di riferimento, all assistenza agli acquisti, fino alla realizzazione del programma dettagliato delle attività e delle sequenze di realizzazione). 7 Quali i principali vincoli di progetto e di realizzazione? Tre i principali vincoli di progetto: Fisico: per realizzare l ampliamento abbiamo dovuto sacrificare l area di spedizione e parte dell area di stoccaggio delle scorte; è stato quindi fondamentale in fase di progetto valutare con attenzione l impatto di tale scelta sulle altre aree di magazzino Temporale: 10, onde evitare conflittualità con il progetto di implementazione del nuovo sistema di gestione operativa WM/SAPLES; Economico: il trade off richiesto è stato quello di eliminare le criticità di processo, rendendolo maggiormente performante, minimizzando l investimento e assicurando un ROI in tempi contenuti; per fare questo si è puntato molto sul recupero delle strutture esistenti prevedendo una loro integrazione solo ove necessario e concentrando il budget sulle forniture a maggiore valore aggiunto (su tutte la nuova linea di imballo) 8 Quali le principali problematiche operative incontrate durante la fase di cantiere? Sicuramente la necessità di riorganizzare un sistema partendo da una struttura esistente (il vecchio MNS) ha richiesto un attenzione particolare nella gestione di tutte le attività propedeutiche quali mappatura dei vani, sequenza di picking, smontaggio e spostamento delle attrezzature esistenti ecc, con l obiettivo di minimizzare i tempi della successiva fase di installazione delle strutture nuove (pianetti, gravità imballi e gravità pallet, linea). Le attività principali di cantiere sono state concentrate nelle due settimane di chiusura estiva coordinando e sincronizzando le singole squadre di intervento esterne (responsabili del montaggio delle nuove strutture, del cablaggio dei nuovi impianti e dell installazione del nuovo fine linea) ed interne (addette allo spostamento delle strutture esistenti, alla mappatura delle nuove aree ed al trasferimento della merce alle nuove locazioni). Onde intervenire prontamente in caso di anomalia del sistema, sono stati previsti dei rilasci parziali e dei test di integrazione per ogni intervento eseguito. 9 Quali problemi durante l avviamento? Quali i risultati raggiunti ad oggi? La meticolosa progettazione preliminare, la gestione rigorosa del Gantt di realizzazione, il coordinamento sincrono delle squadre, le competenze e la disponibilità dei singoli team hanno alla fine permesso un avviamento senza grandi problemi. Rientrano nelle normali attività di fine tuning le modifiche di alcuni parametri di sistema per i codici spostati nella nuova struttura e una serie di regolazioni mirate ad ottimizzare il nuovo fine linea. I risultati raggiunti oggi prevedono:

5 incremento di circa il 70% dei codici gestiti nel nuovo sistema raddoppio della capacità complessiva di stoccaggio distribuita sulle strutture a pianetti (codici di classe C e D), sul gravità leggero (codici di classe A e B) e sul gravità per pallet (codici di classe A in volume); quest ultima struttura in particolare ha permesso di gestire in modo centralizzato ed efficiente i codici non spedibili con volumi di uscita elevati, minimizzando i rimpaizzi che ora avvengono a pallet interi e non più a colli incremento del 34% della produttività del fine linea (controllo peso, nastratura, applicatore segnacollo); incremento delle prestazioni permette di gestire adeguatamente l incremento dei flussi giornalieri (compresi i picchi) senza generare colli di bottiglia nel flusso. 10 Quali prospettive future per MNS? Attualmente stiamo lavorando per ottimizzare ulteriormente il display di picking per ottenere un recupero di efficienza grazie alla migliore disposizione dei codici per il prelievo. È inoltre allo studio un intervento (sempre in ottica low cost) per migliorare ulteriormente le postazioni lungo la linea di imballo (in particolare la postazione di controllo peso) al fine di godere di una maggiore flessibilità nell organizzazione del lavoro. Contiamo infine di trarre benefici da alcune nuove logiche operative implementabili sul nuovo sistema SAP/WM.

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7 Immagini Foto1 - Area MNS prima della riorganizzazione Foto2 - Area MNS durante i lavori Foto 3-4 Il nuovo MNS dopo l ampliamento

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