Lean Production ed OEE al servizio della produzione di macchine: un caso di successo

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1 Lean Production ed OEE al servizio della produzione di macchine: un caso di successo La Lean Production può essere interessante anche per un azienda sana? Evidentemente sì, se è stata adottata dalla famiglia Rossi, titolare della Nobili SpA, storica azienda bolognese tra le più importanti in Italia nel suo settore, che da oltre 50 anni progetta e produce macchine per la meccanizzazione dell agricoltura, principalmente trinciatrici e atomizzatori. E che esporta oltre il 75% del proprio fatturato di vendita in Europa e in tutto il mondo. L interesse per la metodologia è nato grazie all aggiornamento continuo che la proprietà mantiene attivo su vari fronti, non ultimo quello organizzativo. Da qui l idea di realizzare un importante progetto di cambiamento fondato sulle tecniche della Lean Production, e di farsi aiutare in questo dalla società di consulenza specializzata OPTA, di cui state leggendo il blog. Fig.1 Da sinistra, Guido, Mario e Giancarlo Rossi. L avvio del progetto Lean e la comunicazione degli obiettivi Per il successo del progetto di cambiamento è stato indispensabile il forte commitment della proprietà, concretizzatosi sia nella scelta del responsabile interno del progetto (ing. Giancarlo Rossi), sia nel coinvolgimento attivo ed appassionato del direttore generale Guido Rossi e del presidente dell azienda Mario Rossi verso il progetto Lean Production. OPTA Srl Via Galliera Bologna Tel C.F. e P. IVA Capitale Sociale ,00 i.v. N. REA BO

2 L obiettivo dell intervento è stato da subito esplicitato e condiviso con tutti i collaboratori, grazie ad un incontro in cui la proprietà ha voluto fare conoscere a tutti la concretezza della metodologia Lean e gli importanti risultati che i tre team di progetto dovevano ottenere: la riduzione dei costi di produzione, attraverso la graduale eliminazione degli sprechi la riduzione dei tempi di risposta ai clienti, attraverso il miglioramento del flusso delle informazioni e dei materiali Il check svolto nel primo mese di attività ha consentito di ottimizzare l applicazione della metodologia, formare le persone dei team di lavoro sulle logiche e le tecniche di base della Lean Production, oltre che a pianificare i tre passi principali del progetto: efficientamento dei montaggi rimozione dei colli di bottiglia per l alimentazione dei montaggi sincronizzazione del flusso dei materiali per la riduzione del WIP in montaggio 1. Efficientamento dei montaggi Il montaggio finale delle macchine ha rappresentato il punto di partenza scelto per il primo efficientamento dei metodi di lavoro. Il percorso ha interessato in prima battuta sulla famiglia di macchine più importante, quella delle trinciatrici: formazione dei montatori alla tecnica delle 5S, grazie alla quale sono state poste le basi per facilitare la comprensione e l applicazione del cambiamento in area di lavoro (ordine, pulizia e ergonomia della postazione di lavoro) studio del takt time di area per definire la modalità più corretta di divisione del lavoro ed il numero di postazioni ottimale di montaggio studio dei metodi e tempi di lavoro, per la definizione del tempo standard di montaggio per ciascun modello di macchina e la comunicazione di tale target ai montatori implementazione della tecnica OEE (Overall Equipment Effectiveness) per il calcolo giornaliero della effettiva produttività a bordo area e l emersione delle perdite (confronto tempo di montaggio effettivo con tempo standard definito) riorganizzazione del layout di area, con l introduzione dei supermarket compatti per l ottimizzazione dei tempi di prelievo e lo studio delle posizioni ottimali uomo-macchina in montaggio standardizzazione delle strutture di sostegno delle macchine in montaggio, in modo da ridurne drasticamente il numero attuazione delle azioni di miglioramento specifiche atte a ridurre le perdite emerse (kaizen) Il corretto coinvolgimento delle persone ha consentito di svolgere un percorso estremamente intenso e impegnativo, esteso gradualmente a tutti i montaggi attraverso la tecnica della focalizzazione per piccoli cantieri: un area di montaggio alla volta!. Pagina 2 di 7

3 Fig.2 Una delle aree di montaggio dopo l applicazione delle 5S. 2. Rimozione dei colli di bottiglia per l alimentazione dei montaggi La Value Stream Map dei principali componenti prodotti all interno dello stabilimento produttivo ha evidenziato una criticità rispetto alla capacità produttiva dei due robot di saldatura per la lavorazione di un componente chiave della macchina trinciatrice: il rotore. Considerando la stagionalità del prodotto, la capacità produttiva su un turno lavorativo risultava insufficiente per un periodo di tre mesi l anno, il che costringeva l azienda a creare magazzini di componenti lavorati, aumentando le ore di lavoro sui robot prima dell arrivo del periodo stagionale. Tale soluzione risultava antieconomica e non sempre efficace in caso di variazioni improvvise del mix di vendita. Pagina 3 di 7

4 Fig.3 L applicazione del Value Stream Mapping alla produzione di un componente chiave: il rotore. Fig.4. Il confronto dei tempi macchina con il takt time relativo alla produzione del rotore. Per questo motivo è stata implementata la tecnica OEE anche ai due robot di saldatura, attivando il controllo della produttività oraria a bordo macchina e creando un team di lavoro specifico per la definizione e l applicazione delle azioni di miglioramento. Il team è composto dall operatore esperto (il conoscitore delle macchine più vicino al gemba), un tecnico industrializzatore, il responsabile di produzione ed il caporeparto. In ultimo, per tornare al tema del commitment, da Mario Rossi. Pagina 4 di 7

5 Il team ha analizzato le principali causali di fermata dei robot emerse grazie al OEE, per poi pianificare ed attuare le azioni di miglioramento necessarie ad eliminarle, a partire da quelle a basso/nullo costo di attuazione fino a quelle più radicali. La pubblicazione dei dati di efficienza a bordo macchina ha consentito di misurare e far conoscere i risultati di ciascuna azione e di riallineare attraverso l implementazione di alcuni kaizen mirati la capacità produttiva al fabbisogno del picco stagionale, in modo da eliminare il lavoro straordinario e ridurre i magazzini intermedi di alimentazione dei montaggi. Fig.5 Grafico a bordo macchina per l esplicitazione dell efficienza (OEE) e delle perdite. 3. Sincronizzazione del flusso materiali con il piano di montaggio Fai avere in montaggio solo ciò che serve. Questa potrebbe essere la sintesi del lavoro svolto dal team dei capireparto, coordinati dal responsabile di produzione. I passaggi implementati: definizione di un piano di montaggio sempre più stabile, affidabile e pubblico, condiviso su apposito supporto informatico, disponibile in rete a tutti gli enti coinvolti; spostamento della logica di alimentazione da PUSH porto in reparto quello che arriva dai fornitori o che produco a logica PULL dimmi di cosa ha bisogno il montaggio, ti consegno solo quello; attuata grazie all introduzione dei supermarket a copertura bisettimanale ed all implementazione di uno strumento informatico sviluppato ad hoc per l esplosione dei fabbisogni specifici (articoli non gestibili a doppia ubicazione nel supermarket); riunione veloce quotidiana per la gestione dell ultimo miglio : tutti i capireparto responsabili dell alimentazione dei montaggi (andando a ritroso dai montaggi: verniciatura, produzione rotori, carpenteria, magazzino componenti di acquisto) condividono la fasatura fine del flusso giornaliero delle informazioni e del materiale. Pagina 5 di 7

6 Fig.6 Lo schema esemplifica il passaggio al sistema pull per l alimentazione dei montaggi delle trinciatrici. Risultati ottenuti Aumento dell efficienza dei montaggi e dei robot di saldatura, riduzione del materiale nelle aree di montaggio, riduzione degli spazi occupati, un migliore livello di ordine e pulizia. Ed una migliore capacità di rispondere alle richieste dei clienti. Come evidenziato all inizio di questo articolo, una azienda come la Nobili non realizza un progetto di questo tipo soltanto per ottenere una riduzione dei costi: questo aspetto è certamente importante, ma è stato collocato all interno di una strategia aziendale più ampia il cui scopo è quello di innescare un cambiamento culturale all interno della propria fabbrica, unica leva nel medio termine per mantenere vivo un processo di miglioramento che deve continuare nel tempo. Crediamo quindi che il risultato più importante sia quello esplicitato dal presidente Mario Rossi: Credo che la nostra azienda sia sempre stata dinamica e all avanguardia dal punto di vista dell innovazione di prodotto. Bene, oggi possiamo dire che abbiamo avviato un importante cambiamento anche per quanto riguarda i processi produttivi. Anche per questo, siamo molto fiduciosi nonostante il contesto di crisi di questi anni. Ed è solo l inizio. Matteo Lombardi, partner OPTA Mauro Marini, partner OPTA Pagina 6 di 7

7 Fig.7 Il team per il miglioramento dei montaggi. Pagina 7 di 7

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