Centri di spesa e di ricavo

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1 CORSO DI «MANAGEMENT DELLE AZIENDE E DEGLI EVENTI TURISTICI» LEZIONE Corso di LM in Progettazione e Management dei sistemi turistici e culturali Dott. Francesco Badia 2 Centri di spesa e di ricavo I centri di spesa si differenziano dai centri di costo perché in essi è più difficile rilevare un legame fra costo e unità prodotte Pertanto, in essi, il controllo manageriale avviene mediante un analisi della capacità di utilizzare il budget a disposizione senza sforamenti Esempi per aziende turistiche: la funzione di comunicazione e pubbliche relazioni, le unità di staff alla direzione I centri di ricavo costituiscono unità organizzative con autonomia decisionale non elevata e i cui risultati sono apprezzabili solo in termini di ricavi di vendita. Si tratta di centri di responsabilità che in genere non hanno a che fare con risorse di input ingenti. L attività di controllo si realizza nella verifica del raggiungimento di determinati traguardi delineati in termini di fatturato Esempi per aziende turistiche: servizio di prenotazione camere/pacchetti turistici 1

2 3 Centri di profitto e di investimento I centri di profitto sono unità invece dotate di ampia responsabilità e in grado di gestire sia input di costo che i ricavi e, dunque, i risultati in termini di profitto Esempi per una struttura turistica possono essere: il centro benessere/spa, il ristorante (se dotato di una certa autonomia), I centri di investimento rappresentano un estensione dei centri di profitto, nel momento in cui vengono configurati come centri di responsabilità in cui si dispone di un controllo sui fattori di input (costi), sui risultati attesi (ricavi) e dunque sui profitti, ma anche con un estensione ad un orizzonte temporale più ampio rispetto al breve periodo, con la possibilità di comporre/realizzare investimenti Esempi: in un grande gruppo alberghiero, centro di investimento può essere una struttura alberghiera 4 I costi nel controllo di gestione/1 Costi standard, riferiti a condizioni operative non attuali ma intese quali obiettivi da raggiungere Standard ideali Standard correntemente ottenibili (o pratici) Costi consuntivi (o effettivi), che misurano il valore delle risorse utilizzate ex post, ossia dopo lo svolgimento dei servizi Costi controllabili e non controllabili, distinzione che si collega all esigenza di definire all interno dell azienda i soggetti responsabili in relazione alla gestione delle risorse 2

3 5 I costi nel controllo di gestione/2 Costi speciali (o specifici) e comuni, da distinguere in base alla possibilità, o meno, di misurare in modo oggettivo la quantità di fattori produttivi impiegata Costi diretti e indiretti, da distinguere in base al metodo di imputazione utilizzato nel loro calcolo Costi evitabili e inevitabili, da distinguere in base alla possibilità di una loro soppressione a determinate condizioni La distinzione dei costi fissi e variabili 6 Costi variabili, che sono direttamente correlati al volume di produzione, mediante relazione approssimativamente lineare Costi fissi, che non sono direttamente correlati al volume di produzione Costi semi-fissi o semi-variabili, che sono costi fissi in cui è presente anche una componente variabile o costi variabili in cui è presente anche una componente fissa 3

4 7 Rappresentazione grafica 8 Costi totali e unitari I costi totali sono dati dalla somma fra costi fissi e variabili: CT = CV + CF I costi totali unitari sono dati dai costi totali fratto il volume di produzione: CTU = CT/QP = CVU+CF/QP Si veda la rappresentazione grafica: Si noti che: all aumentare dei volumi aumentano solo i costi variabili all aumentare dei volumi i costi variabili unitari restano invariati, mentre la quota unitaria di costi fissi si riduce 4

5 9 Il processo di pianificazione, programmazione e controllo nella sua completezza Orientamento strategico Strategie CONTROLLO STRATEGICO Scelte correttive Obiettivi operativi «Budget» Analisi degli scostamenti Gestione Sistemi di rilevazione CONTROLLO DI GESTIONE «Reporting» 10 Il processo di controllo di gestione Il riferimento è alla parte rossa della figura precedente Si parte dalla formulazione di obiettivi di breve termine Di cui va verificato sistematicamente: Il grado di raggiungimento La stessa funzionalità / validità Prendendo poi gli adeguati provvedimenti correttivi che emergano come necessari, al fine del raggiungimento degli obiettivi di efficienza ed efficacia Lo strumento chiave per la decisione sui provvedimenti correttivi da intraprendere è l analisi degli scostamenti 5

6 11 L analisi degli scostamenti Tipologie di scostamento: Scostamento relativo al numero di visitatori / spettatori / turisti / ricavi conseguiti Scostamento relativo ai ricavi delle attività accessorie Scostamento relativo alla quantità dei servizi realizzati Scostamento relativo alla qualità dei prodotti o servizi realizzati Scostamento di efficienza gestionale o organizzativa Cause di scostamento: Ipotesi obiettivo errate (troppo facili o troppo difficili) Modifica delle condizioni di contesto Inefficienze gestionali o organizzative 11 6

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