RAPPRESENTAZIONE E E GESTIONE DEL CORE KNOWLEDGE

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1 KNOWLEDGE MANAGEMENT Seminario Tematico Università di Milano-Bicocca RAPPRESENTAZIONE E E GESTIONE DEL CORE KNOWLEDGE Stefania Bandini Dipartimento di Informatica, Sistemistica e Comunicazione Università di Milano - Bicocca

2 KNOWLEDGE MANAGEMENT Focus sul valore della conoscenza Supporto al processo di creazione di nuova conoscenza

3 CORE COMPETENCE - CORE KNOWLEDGE Conoscenze che direttamente supportano il core business Competenze che per avere valore si devono integrare con tutte le altre componenti di un organizzazione

4 VERSO LA CONSAPEVOLEZZA DEL VALORE DELLA CONOSCENZA Anni 80 90: focus sulla ristrutturazione, chiarificazione dei ruoli e delle funzioni, progettazione di nuove forme organizzative Anni 90 oggi: identificare, coltivare, sfruttare, ottimizzare quelle conoscenze che rendono possibile la crescita competitiva

5 VERSO LA CONSAPEVOLEZZA DEL VALORE DELLA CONOSCENZA SFUMANO I CONTORNI DEI MERCATI Creare nuovi mercati anziché limitarsi a coprirli PROMUOVERE E PROGETTARE NUOVI BISOGNI Creare nuovi prodotti per creare nuove configurazioni di mercato

6 VERSO LA CONSAPEVOLEZZA DEL VALORE DELLA CONOSCENZA FOCALIZZAZIONE SUGLI ASPETTI DELLA QUALITA Nuovi modi di guardare e creare i bisogni/prodotti VALORIZZAZIONE DELLE CONOSCENZE INTERNE (core) Articolazione più consapevole di progetti di gestione della conoscenza

7 VERSO LA CONSAPEVOLEZZA DEL VALORE DELLA CONOSCENZA ACQUISIZIONE DI COMPETENZE Acquisizione e gestione delle competenze che creano valore, affrontando le nuove sfide di competizione sul mercato del lavoro e sulle nuove forme di mobilità ALLEANZE STRATEGICHE Disegno di nuove alleanze strategiche per fondare nuove concezioni di partnership e per fondare nuovi ruoli delle strutture R&D GESTIONE DEI CONFLITTI DEL CAMBIAMENTO Armonizzazione consapevole delle pressioni esercitate dalle esigenze d innovazione contro le forze conservatrici ostili al cambiamento che costituiscono l ossatura della produzione

8 VERSO LA CONSAPEVOLEZZA DEL VALORE DELLA CONOSCENZA CORE PRODUCTS Quelli che creano nuovi mercati Quelli che incidono direttamente e in modo competitivo sul core business

9 VERSO LA CONSAPEVOLEZZA DEL VALORE DELLA CONOSCENZA CORE PRODUCTS Creati da chi detiene core competencies Protagonisti principali dell innovazione di prodotto

10 KNOWLEDGE MANAGEMENT Dagli anni 80 esperti di diverse discipline (informatica, economia aziendale,...) stanno esplorando e definendo nuovi modelli strutturali e organizzativi nuove prassi di gestione della conoscenza nuovi sistemi informatici di supporto alla conoscenza nuovi strumenti per l acquisizione della conoscenza nuovi metodi per la rappresentazione della conoscenza

11 KNOWLEDGE MANAGEMENT La gestione delle conoscenze aziendali inizia ad essere un tema solido e definito dalla metà degli anni 90 MA... i criteri che permettono di caratterizzare un progetto come un iniziativa di gestione della conoscenza non sono facili da definire in modo concreto chi ha adottato sistemi di gestione della documentazione e di supporto al lavoro cooperativo potrebbe essere (in termini culturali e organizzativi) agli antipodi rispetto a un organizzazione basata sulla conoscenza chi è invece orientato alla gestione della conoscenza potrebbe non disporre di particolari strumenti informatici di supporto

12 KNOWLEDGE MANAGEMENT La CONOSCENZA è l'utilizzazione piena dell'informazione e dei dati insieme alle capacità, alle competenze, alle idee, alle intuizioni, all'impegno e alle motivazioni delle persone perché essa sia di valore, deve essere focalizzata, attuale, esperienziale,, testata e distribuita

13 KNOWLEDGE MANAGEMENT Knowledge Management come verifica dei beni intellettuali intangibili che rileva le sorgenti uniche, le funzioni critiche e gli impedimenti potenziali che ostacolano i flussi di conoscenza verso il punto d'uso deve proteggere i beni intellettuali dal decadimento e favorire la ricerca di opportunità per migliorare le decisioni, i servizi e i prodotti, aggiungendo intelligenza, aumentando il valore, fornendo flessibilità e supportando il processo alla creativo

14 KNOWLEDGE MANAGEMENT GESTIONE DELL INFORMAZIONE E DELLE CONOSCENZE OPPORTUNAMENTE RAPPRESENTATE chi opera in questo settore ha ricevuto una formazione nell'ambito della computer science, è impegnato nella progettazione e nella realizzazione di sistemi di gestione dell'informazione, di sistemi di Intelligenza Artificiale, del re-engineering engineering e del groupware conoscenza: : oggetti che possono essere identificati e gestiti da varie implementazioni di sistemi informatici

15 KNOWLEDGE MANAGEMENT GESTIONE DELLE PERSONE IN UN ORGANIZZAZIONE chi opera in questo settore ha ricevuto una formazione nell'ambito della filosofia, della psicologia, della sociologia e dell'economia aziendale (business/management) ed è impegnato a valutare, migliorare e modificare le diverse abilità umane e il comportamento collettivo conoscenza: : processo, un insieme complesso e articolato di abilità dinamiche e di know-how che cambia continuamente

16 CONOSCENZA INDIVIDUALE E IN UN ORGANIZZAZIONE Un organizzazione è un complesso di risorse personali e materiali, basato su un insieme duraturo di norme e consuetudini di comportamento, dotato di una propria struttura e di un proprio ordinamento, di natura dinamica sia per i fenomeni interni, sia per i rapporti esterni, e rivolto al raggiungimento di un fine comune

17 CONOSCENZA INDIVIDUALE E IN UN ORGANIZZAZIONE Conoscenza individuale (core competence) posseduta da un singolo individuo a titolo personale, diretto e immediato Conoscenza in un organizzazione (core knowledge) l insieme delle conoscenze possedute globalmente da un insieme di persone che hanno un vincolo primario, continuativo e non occasionale nel comporre la vita di un organizzazione

18 CORE COMPETENCIES E CORE KNOWLEDGE LA CONOSCENZA IN UN ORGANIZZAZIONE E SIA PIU LIMITATA, SIA PIU AMPIA DELLA SOMMA DELLE CONOSCENZE INDIVIDUALI il core knowledge è comunque sempre maggiore della somma delle core competencies

19 CORE KNOWLEDGE COME PATRIMONIO INTANGIBILE La conoscenza costituisce il nucleo fondamentale del patrimonio intangibile di un organizzazione produttiva E la radice profonda della vita di un impresa e il principale fattore dello sviluppo, dell innovazione e del vantaggio competitivo

20 CONOSCENZA COME PATRIMONIO INTANGIBILE Si dice patrimonio intangibile di un organizzazione produttiva il possesso di conoscenza, competenza professionale, esperienza, organizzazione, capacità produttive strutturali e infrastrutturali, relazioni esterne con clienti e fornitori, che costituisce un vantaggio competitivo sul mercato Il valore del patrimonio di conoscenza di un organizzazione è rappresentato dall utile che esso è in grado di produrre nel tempo

21 CONOSCENZA ESPLICITA E TACITA La conoscenza esplicita è conoscenza naturalmente espressa in modo simbolico, mediante un opportuno linguaggio atto a rappresentare informazioni che possono essere trasferite mediante la comunicazione La conoscenza tacita (implicita) è non sempre conscia, è difficile da trasferire e trasmettere mediante la comunicazione, ma è essenziale per l azione

22 NUOVI RUOLI PER L INGEGNERIA DELLA CONOSCENZA L ingegneria della conoscenza è un insieme organicamente articolato di metodi, tecniche e strumenti per la rappresentazione e la gestione efficace ed efficiente del patrimonio di conoscenze individuali e di un organizzazione

23 NUOVI RUOLI PER L INGEGNERIA DELLA CONOSCENZA Passato Obiettivo: risoluzione di un problema specifico settoriale (tipicamente un sistema esperto) Forte competenza sugli strumenti specialistici Scarsità di risorse con competenze specialistiche per sviluppare i progetti Futuro Obiettivo: qualsiasi progetto che gestisce la conoscenza e investe aspetti tecnici e organizzativi Competenze metodologiche, esperienza organizzativa, comprensione del mercato e del business, capacità di dialogare con tutti i livelli di management Capacità di dialogare con diversi fornitori e di coordinare gli interventi Competenze sugli strumenti specifici disponibili sul mercato

24 INGEGNERIA DELLA CONOSCENZA SORGENTI Una sorgente di conoscenza è un qualsiasi luogo, concreto o astratto, da cui è possibile estrarre conoscenza Sorgenti dirette: contengono direttamente conoscenza in forma più o meno esplicita Sorgenti indirette: : non contengono direttamente conoscenze, ma da esse è possibile derivare conoscenza

25 SORGENTI DELLA CONOSCENZA ESPERTI chi detiene competenze specifiche (formali e private) di un dominio DOCUMENTI scritti sufficientemente organici e articolati, realizzati per uno specifico scopo INSIEMI DI DATI raccolta di informazioni strutturate relative a un dominio di interesse PROGRAMMI codici realizzati per soddisfare una specifica esigenza applicativa CONTESTI frammenti del mondo reale, appartenenti a un dominio, limitati da precisi confini spaziali e temporali, caratterizzato da un insieme significativo di eventi

26 KNOWLEDGE MANAGEMENT APPROCCIO LOCALE individuazione di uno specifico bisogno aziendale e sulla definizione di un intervento appropriato per soddisfarlo APPROCCIO COORDINATO gli interventi vengono collocati all interno di un piano di riferimento che tiene conto di priorità, impatto aziendale, benefici attesi, complessità, costi, opportunità ambientali e impatto aziendale APPROCCIO GLOBALE istituzionalizzazione della gestione delle conoscenze, alla quale viene assegnata una funzione permanente e uno spazio definito nella struttura aziendale

27 UN CASO: PROGETTO P-RACE LOCAL APPROACH CORE KNOWLEDGE EXPERIENTIAL KNOWLEDGE

28 PROGETTO P-RACE Un sistema di KM basato su CBR per supportare il processo decisionale del Race Engineer e del Compound Designer per la progettazione di mescole battistrada per pneumatici dedicati alla competizione sportiva

29 PROGETTO P-RACE divisione aziendale dedicata task specifico di una comunità di pratica conoscenza tacita, episodica ed esperienziale implicazioni con il core knowledge ambiente decisionale e ciclo di problem-solving condivisi supporto alla creazione di nuove conoscenze tesaurizzazione formale e strutturale di conoscenza esperienziale creazione ex novo di modelli di conoscenza esportazione di conoscenza e di modelli verso altri ambiti aziendali

30 QUESTIONI DA AFFRONTARE strutturazione di informazioni e di documenti utili alla prassi operativa di una comunità di pratica acquisizione, classificazione e rappresentazione di conoscenze che permettono l uso focalizzato di dati e informazioni (attività di ingegneria della conoscenza) messa a fuoco di strumenti specifici che permettano di rappresentare e valorizzare conoscenze di natura esperienziale (Case-Based Reasoning) valorizzazione del riuso e dell adattamento creativo e innovativo di soluzioni precedentemente adottate e riadattabili ad analoghe situazioni

31 QUESTIONI DA AFFRONTARE supporto al processo di formazione e di creazione di nuovi contesti d apprendimento derivanti dall accumulo di esperienze fatte sul campo distribuzione razionale e gestione di relativi vincoli alla condivisione di dati, informazioni, documenti e conoscenze tra i membri di una comunità di pratica personalizzazione della fruizione di pertinenti informazioni e conoscenze per ogni specifica competenza coinvolta nel team di lavoro manutenzione del processo di gestione della conoscenza

32 CASE-BASED REASONING sviluppo di un paradigma computazionale per rappresentare conoscenza esperienziale (no models) codificare conoscenza esperienziale proporre il riuso di soluzioni (analogia tra problemi/analogia tra soluzioni) adattare soluzioni recuperate al problema corrente apprendere incrementalmente con dinamiche di crescita della base dei casi (maintenance) individuare cluster significativi di conoscenza per la soluzione a problemi creare nuovi scenari di conoscenza

33 CICLO DI UN CBR PROBLEMA Nuovo Caso RECUPERA Caso appreso caso memoria dei casi Caso recuperato MEMORIZZA Soluzione confermata Soluzione verificata ADATTAMENTO Caso risolto RIUTILIZZO Soluzione proposta

34 elicitazione di conoscenze tacite ed esperienziali formalizzazione del corrispondente modello computazionale sviluppo di un sistema computazionale per supportare la progettazione dei composti Divisione Competizioni e Primi Equipaggiamenti Sportivi Pirelli Pneumatici

35 OBIETTIVO DEL PROGETTO Sviluppare un sistema di supporto alle decisioni riguardanti la progettazione e l utilizzo della mescola giusta per partecipare ad una gara (e vincere)

36 Divisione competizioni Produzione pneumatici Pirelli RACE ENGINEER COMPOUND DESIGNER La divisione competizioni comprende due gruppi di persone: dedicate alla competizione condivise con la produzione di serie

37 IL RUOLO DEL PROGETTISTA DI MESCOLE E CRUCIALE è come un ponte a due vie tra il mondo delle competizioni e la produzione di serie COMPETIZIONI SPORTIVE PRODUZIONE DI SERIE

38 richieste, necessità, vincoli test delle mescole (in condizioni di estrema sollecitazione) e di nuove soluzioni sperimentali validazione delle proprietà dei singoli materiali valutazione delle dichiarazioni dei fornitori di materiali e dei prodotti

39 CICLO DECISIONALE Grip RACE ENGINEER Richiesta di performance WarmUp Stabilità Termica Stabilità Meccanica Formulazioni chimiche COMPOUND DESIGNER