L IT a supporto della condivisione della conoscenza

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1 Evento Assintel Integrare i processi: come migliorare il ritorno dell investimento IT Milano, 28 ottobre 2008 L IT a supporto della condivisione della conoscenza Dott. Roberto Butinar

2 AGENDA Introduzione al knowledge management Un esempio di approccio integrato Condivisione della conoscenza: definizioni e un po di storia Perché è importante Obiettivi Knowledge Performance Management: Integrazione information management, performance management e business intelligence Come realizzare la magia : dalla cononscenza tacita alla cononscenza codificata esplicita e da questa alla cononscenza utile

3 DEFINIZIONI: KNOWLEDGE MANAGEMENT Non esiste un unica e conclusiva definizione di knowledge management. In senso lato, il concetto può riferirsi alla preservazione e alla condivisione della conoscenza ed è portato avanti dall antichità con lo sviluppo di biblioteche e strumenti di comunicazione. Nei tempi più recenti della rivoluzione digitale, chiamiamo knowledge management quel filone di ricerca teorica e applicativa che sviluppa il ciclo della conoscenza all interno di una comunità di pratica o d apprendimento tramite strumenti dell information technology.

4 1993: PRIMA GENERAZIONE Karl Wiig è autore nel 1993 del libro Knowledge management foundations, enuncia i principi del knowledge management. L obiettivo del knowledge management è pragmatico: migliorare l efficienza dei gruppi collaborativi esplicitando e mettendo in comune la conoscenza che ogni membro ha maturato durante il suo percorso professionale. I primi investimenti si concentrano soprattutto sullo sviluppo dei mezzi per rendere veloce e semplice l archiviazione, la descrizione e la comunicazione di dati e informazioni. PREMINENZA DELL INFORMATION TECNOLOGY COME FATTORE ABILITANTE

5 SECONDA GENERAZIONE La seconda generazione determina uno spostamento di attenzione degli strumenti alle metodologie, con particolare riferimento agli aspetti organizzativi. Il knowledge management diventa una filosofia organizzativa e vede l esprimersi di diversi filoni di ricerca. PREMINENZA DEI FATTORI ORGANIZZATIVI La tendenza attuale vede un ulteriore ampliamento della portata e degli ambiti della disciplina, in considerazione della complessità crescente delle organizzazioni e del valore riconosciuto alle reti. PREMINENZA A TRASVERSALITA, NETWORK COLLABORATIVI

6 AMBITI DI RICERCA INFORMATION MANAGEMENT: metodologie e strumenti per la traduzione di conoscenza implicita e tacita in codificata esplicita CAPITALE INTANGIBILE: tecniche per la sua misura, valorizzazione, crescita SOCIAL NETWORKING: enfasi sulle relazioni SISTEMI ESPERTI: il focus passa dal trasferimento della conoscenza allo studio e valorizzazione dell insieme delle relazioni che sottendono alla creazione di cononsceza.

7 CONOSCENZA TACITA / ESPLICITA Una distinzione fondamentale: Conoscenza tacita: spesso inconscia, interna, di cui l individuo può o non essere consapevole. Conoscenza esplicita: cononscenza di cui l individuo è consapevole ed è in grado di comunicare ad altri. Cononscenza tacita è ciò che abbiamo in mente, cononscenza esplicita è ciò che abbiamo codificato e che diventa quindi patrimonio collettivo (di una comunità)

8 CONOSCENZA TACITA / ESPLICITA Un programma di knowledge management per avere successo deve prevedre: 1. La conversione di cononscenza tacita in cononscenza codificata ed esplicita 2. Deve consentire agli individui e ai gruppi di far propria quella cononscenza, cioè di renderla specificamente significativa. In altri termini non è sufficiente che in termini astratti la conoscenza sia stata codificata e resa disponibile, ma tale patrimonio possa essere tradotto in conscenza utile per le esigenze specifiche dell individuo. Rilevante per me

9 TENSIONE DINAMICA Tensione fra le esigenze dell esplicitazione e della codifica, dell applicazione di standard personalizzazione dei contenuti Intuitivamente, più si riesce ad ottemperare alla doppia esigenza di favorire l esplicitazione dei contenuti, attraverso la loro codifica e l utilizzo, personalizzazione, arricchimento di tali contenuti attraverso un utilizzo personale maggiore sarà il successo di tale programma!

10 TRA GLI OBIETTIVI DI UN PROGRAMMA DI KM Tenere sotto controllo la proliferazione di dati e informazioni in contesti di business complessi garantendo ai collaboratori l accesso alle appropriate fonti di informazione Gestire il capitale intellettuale e in termini più generali il capitale intangibile legato alla forza lavoro tenendo condo dei turnover occupazionali Facilitare e gestire i processi di innovazione, tra cui lo sviluppo di nuovi prodotti, e apprendimento interno Favorire i processi di delivery sul mercato di prodotti e servizi (inclusi i processi di vendita e post-vendita) Altri

11 KNOWLEDGE & PERFORMANCE MANAGEMENT KNOWLEDGE MANAGEMENT Tenere sotto controllo la proliferazione di dati e informazioni in contesti di business complessi garantendo ai collaboratori l accesso alle appropriate fonti di informazione PERFORMANCE MANAGEMENT Favorire l allineamento dinamico, efficace e tempestivo, fra la direzione strategica aziendale, i comportamenti di individui e gruppi, e le informazioni raccolte sul mercato Sono obiettivi coerenti fra loro?

12 KNOWLEDGE & PERFORMANCE MANAGEMENT Non solo un progetto di performance management evoluto ha obiettivi coerenti con quelli propri di un progetto di knowledge management ma potremmo dire che non si può concepire un progetto di performance management o di business intelligence, senza che esso non sia anche di knowledge management.... coerentemente gli strumenti e le metodologie non devono semplicemente consentire l accesso strutturato e facile alle informazioni, ma devono favorire la collaboration nell ambito di un ciclo continuo di creazione di nuova informazione e di apprendimento organizzativo.

13 KNOWLEDGE & PERFORMANCE MANAGEMENT Un sistema di business intelligence e performance management prevede la definizione ex ante di un modello di controllo quindi di processi di trasformazione delle informazioni. ma tutto questo deve manifestarsi nella possibilità, data alle persone di accedere ed interagire con un ambiente capace di essere interrogato ma anche di ricevere feedback. Tutto questo significa che nel progettare, nel caso specifico, un sistema di performance management, dobbiamo definire un corretto modello di interazione e feedback finalizzato alla valorizzazione della conoscenza, non semplicemente un sistema di acquisizione e fruizione di informazioni.

14 Performance Management Monitoraggio Cos è successo? Cosa sta accadendo? Strategia Analisi Perchè? Pianificazione Cosa accadrà? Cosa voglio che succeda? 14

15 Come si può organizzare il KPM Reporting Scorecard & Dashboard Analytics Forecasting Planning

16 Un esempio di approccio integrato: business intelligence, performance management, knowledge management.

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27 CONCLUSIONI La valorizzazione della conoscenza richiede un approccio integrato, che va interpretato non solo in chiave tecnologica, ma soprattutto organizzativa, seguendo la logica dei processi e più in generale dei comportamenti che avvengono fra singoli e gruppi. Progettare un sistema integrato implica tenere in evidenza tale valore. Sistemi e discipline un tempo distinte dal knowledge management, quali business intelligence e performance management, si stanno naturalmente avvicinando per quasi confondersi, condividendone visione, obiettivi e strumenti.

28 GRAZIE PER L ATTENZIONE

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