Gestire l impresa per progetti: istruzioni per l uso. Carlo Notari, PMP. Assolombarda - Percorso per l innovazione innovativa. Martedì 24 Ottobre 2006

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1 Gestire l impresa per progetti: istruzioni per l uso Carlo Notari, PMP Martedì 24 Ottobre 2006 Assolombarda - Percorso per l innovazione innovativa

2 L innovazione E la trasformazione di una nuova idea e del conseguente arricchimento di conoscenze, in un impulso scientifico e/o sociale e/o economico che si traduce nella generazione di uno o più benefici. 2

3 L innovazione Innovazione di Mercato Idea Innovazione di professionalità Dominare ed incanalare l innovazione nella giusta direzione Innovazione di tecnologia Innovazione di processo 3

4 Ma anche. Aumenta la complessità delle Tecnologie. La competitività chiede nuovi sistemi in: Tempi sempre più brevi Costi bassi Alta qualità Il Management ha bisogno di stime precise per tempi e costi Necessità di coordinare gruppi di specialisti sempre più diversi e spesso lontani tra loro. 4

5 Gestire il cambiamento Gestire per Progetti La Gestione per Progetti è una filosofia manageriale basata sul principio che gli obiettivi della struttura organizzativa di riferimento sono raggiungibili attraverso una rete di progetti simultanei, sviluppati tutti attraverso un approccio sistematico, che includono la visione strategica, il miglioramento dell operatività e la trasformazione organizzativa, così come i progetti tradizionali di sviluppo. Liberamente interpretato da: AAVV, Creating the Project Office, Jossey-Bass 5

6 Gestire per Progetti Tre parametri fondamentali Capacità RISULTATO Concorrenza Attese del Cliente 6

7 Gestire per Progetti Il Triplo Vincolo ( Triple Constraint ) Costi Capacità Tempi Caratteristiche di Qualità 7

8 Perché i Progetti falliscono? Obiettivi non chiari. Carenza di supporto da parte del management. Mancanza di una effettiva integrazione del progetto. Copertura finanziaria inadeguata. Cambiamento nelle priorità del business. Assunti di partenza non corretti. Team inefficace. Mancanza di reali processi di comunicazione. 8

9 Perché i Progetti falliscono? Le reali aspettative del Committente 9

10 Perché i Progetti falliscono?... e quelle percepite dal fornitore 10

11 Esigenze e Aspettative Le aspettative sono generate da esigenze che possono essere definite come conflitti tra i desideri e la realtà attuale. Inoltre le esigenze possono essere a loro volta in conflitto tra loro. Quindi risolvere un problema non significa solo soddisfare un esigenza, ma anche minimizzare i conflitti tra esigenze. Il PM avrà fatto un buon lavoro quando, avendo compreso le esigenze del cliente, saprà comprenderne anche le aspettative e quando riuscirà a minimizzare le esigenze in conflitto tra loro. 11

12 Esigenze e Aspettative: l OODA loop Aspettativa Esigenza Analizzare le cause che generano l esigenza (OSSERVARE) Analizzare l ecosistema persona / ambiente che sviluppa l aspettativa (ORIENTARSI) Definire la natura del problema (DECIDERE approccio e strategia) Definire l obiettivo (AGIRE) 12

13 Perché i Progetti hanno successo? Comprensione di esigenze e aspettative Coordinamento e relazioni. Enpowerment del PM. Adeguatezza della struttura del progetto e del controllo. Unicità, importanza, pubblicizzazione del progetto. Consenso Capacità del progetto di avere un ROI adeguato. Forte spinta ottimistica iniziale. Sviluppo graduale e continuo delle capacità. 13

14 La gestione del cambiamento Il PMO Il Project Management Office (PMO) è un unità organizzativa che consente di stabilire in una struttura organizzativa una gestione centralizzata e coordinata per progetti. Un PMO sovrintende, quindi, alla metodologia di gestione dei progetti e dei programmi o a una combinazione di entrambi. I progetti supportati o amministrati dal PMO possono non avere altro tipo di correlazione che quella riguardante il fatto che sono gestiti insieme per una specifica struttura organizzativa. 14

15 La gestione del cambiamento Il PMO: caratteristiche Condivisione e coordinamento delle Risorse Identificazione e sviluppo metodologia e standard di PM Gestione regole, procedure e modulistica di progetto e di altra documentazione condivisa Gestione centralizzata della configurazione per i progetti amministrati Gestione centralizzata dei rischi Gestione degli strumenti di progetto, quali il PMIS Coordinamento centrale gestione comunicazione su più progetti Una piattaforma di indicazioni rivolte ai project manager Monitoraggio delle tempistiche e dei budget dei progetti Coordinamento degli standard complessivi di qualità dei progetti tra PM e eventuale personale interno o esterno responsabile della qualità. 15

16 La gestione del cambiamento Stabilire una Gestione per Progetti La costruzione di un Project Office rappresenta il primo grande Progetto di un disegno più generale per lo sviluppo di una organizzazione gestita per Progetti. Chiameremo il leader del team per lo sviluppo del PO, agente del cambiamento. Egli sarà supportato da persone, interni alla struttura organizzativa di riferimento, che conoscono le logiche e le motivazioni del management e che, preferibilmente, siano in possesso di conoscenze di PM. 16

17 La gestione del cambiamento il Percorso Il cambiamento organizzativo, richiederà un percorso così strutturato: Creare le condizioni per il cambiamento Stabilire il cambiamento Consolidare e supportare il cambiamento 17

18 La gestione del cambiamento Creare le condizioni I due più importanti presupposti per il successo di un cambiamento organizzativo sono: Supporto di uno sponsor forte (Top Management) Dare alle persone una ragione per cambiare 18

19 La gestione del cambiamento Creare le condizioni L agente del cambiamento deve, allora: a) creare un senso dell urgenza (quali sono i pericoli di mantenere uno status quo?) b) costituire una forte coalizione che assicuri il supporto del Top Management c) sviluppare e comunicare una visione di come funzionerà l organizzazione dopo il cambiamento d) sviluppare una strategia di uso del PMO volta al raggiungimento dell obiettivo. 19

20 La gestione del cambiamento Stabilire il cambiamento E la fase di attivazione del cambiamento. Quindi, si sviluppano le attività di training, di implementazione della metodologia e di mentoring sui PM. E una fase delicatissima in quanto, cambiando le procedure e le practice, si va ad intaccare gli equilibri di potere della struttura organizzativa. Allora l agente del cambiamento deve possedere capacità politico-diplomatiche e comprendere la reale struttura di potere dell organizzazione. 20

21 La gestione del cambiamento Stabilire il cambiamento Ma la delicatezza di questa fase risiede anche nella ridotta efficienza dei processi in fase di messa a punto. Inoltre, i perdenti potere, spingeranno per il ritorno alla vecchia organizzazione, ovvero ai vecchi equilibri. 21

22 La gestione del cambiamento Consolidare il cambiamento In questa fase si congelano le nuove strutture organizzative, metodologie, procedure, e comportamenti. Vengono fuori le migliorate capacità organizzative, il Top Management sponsorizza fortemente il cambiamento attuato. Diventa evidente il valore dell Enterprise Project Management. La Gestione per Progetti diventa il metodo attraverso il quale vengono fatte le cose. 22

23 La gestione del cambiamento Consolidare il cambiamento Esisterà sempre un certo numero di persone che, attraverso varie motivazioni, rifiuterà il cambiamento. Di queste, alcune (sempre meno, ad esempio per le condizioni di mercato, ma anche per non lasciare il posto sicuro ) cambieranno azienda. La maggioranza rimarrà annidata nelle pieghe organizzative. Bisogna essere consci di questo problema ed agire efficacemente nella fase di motivazione delle persone, e snidare il dissenso nelle fasi successive intraprendendo azioni coordinate tra tutte le strutture organizzative. 23

24 Importanza della relazione Globalizzazione delle imprese Le differenze culturali Appiattimento delle organizzazioni Gestire lo stress Gestire il conflitto Forte bisogno di lavorare in team 24

25 Importanza della relazione Risorse con competenze e culture diverse devono riuscire a collaborare per raggiungere obiettivi comuni. Bisogna ricercare un impegno di team ed una condivisione degli obiettivi 25

26 Produrre Efficacia ed Efficienza Efficacia Efficienza rispondenza del risultato a ciò che si vuole ottenere uso ottimale delle risorse disponibili, finanziarie, umane o materiali 26

27 Costruire il Team Acquisire Competenze Costruire sull esperienza Sviluppare lo spirito di gruppo Applicare Competenze Valutare la prestazione 27

28 Sviluppare Il Team Obiettivo Interno Produttività Coesione 28

29 Sviluppare Il Team Dimensione Affettiva Energia per realizzare l obiettivo Energia per le dinamiche affettive 29

30 Un esempio Obiettivo 30

31 Un esempio Le competenze L impianto elettrico L impianto idraulico La piastrellatura Il pavimento I mobili 31

32 Un esempio 32

33 Un esempio 33

34 Impatti organizzativi Si creano relazioni attraverso le linee divisionali. La tipologia organizzativa ha una grande influenza sulle relazioni. Il Manager è un punto nodale delle attività aziendali: Massima responsabilità (successo/fallimento). Spesso, non sufficiente autorevolezza. Capacità di negoziazione 34

35 Impatti organizzativi Direzione Coordinamento Manager Funzionale Manager Funzionale Manager Funzionale 35

36 Impatti organizzativi Direzione Manager Funzionale Manager Funzionale Manager Funzionale Coordinamento 36

37 Impatti organizzativi Direzione Manager Funzionale Manager Funzionale Manager Funzionale Coordinamento di Progetto PM 37

38 Impatti organizzativi Direzione Manager Funzionale Manager Funzionale Manager dei PM PM PM Coordinamento di Progetto PM 38

39 Impatti organizzativi Coordinamento di Progetto Direzione Project Manager Project Manager Resource Manager 39

40 Impatti organizzativi Direzione Manager Funzionale Manager Funzionale Manager dei PM Coordinamento Progetto B PM PM Coordinamento Progetto A PM 40

41 Organizzazione piramidale IL CONTROLLO 41

42 Enterprise Project Management Obiettivi strategici Allineamento fra strategia e progetti (livello strategico) Es. Stakeholder Mgmt., Clinical Governance, Resource Mgmt., etc. Allineamento fra strategia e progetti (livello operativo) Es. Project Prioritization, Skill Development, Procurement, etc. Progetti e Programmi LA CONDIVISIONE 42

43 La Persona al Centro 43

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