I fornitori auto indiani: Castello di Rivalta, 17 aprile 2008
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1 I fornitori auto indiani: l aspirazione all eccellenza globale Castello di Rivalta, 17 aprile 2008
2 MESSAGGI CHIAVE 1 La ristrutturazione dell industria globale offre enormi opportunità ai fornitori auto indiani o basati in India 2 3 I fornitori indiani hanno vantaggi significativi e sostenibili su molte dimensioni Quattro imperativi strategici per la crescita globale 1
3 MESSAGGI CHIAVE L industria globale della fornitura auto si appresta ad una possibile discontinuità Forbice crescente tra evoluzione dei prezzi ai clienti finali e costo delle vetture Fornitori auto incapaci di trattenere il valore creato dalla produttività: l industria ha una profittabilità in diminuzione Gli approcci tattici di minima sembrano non essere più sufficienti India based suppliers have a good starting position Over 40 percent of global auto comp market would theoretically be up for grabs India based suppliers have a good starting position to grow five-fold over the next decade Preconditions for sustaining this rapid growth in the Indian industry have taken root Characteristics of a winning supplier A focused business model based on a certain section of the vehicle A champion of operational excellence Operates on a global scale in triad and emerging markets with strong OEM relationships Focuses refontes on innovation in products, processes and service delivery to create value The ability to retain value (during OEM interactions) through role expansion Four imperatives to win for Indian suppliers Define where-to-compete go for focus and global scale in chosen verticals Become operationally distinctive it will remain a key differentiator and will drive a flight to scale Achieve differentiation through strategic posture go beyond manufacturing-led differentiation Pursue aggressive globalization, primarily through inorganic expansion 2
4 I MARGINI DELL INDUSTRIA SONO SOTTO PRESSIONE DA TEMPO Prezzi stabili ai clienti finali... US$... e contenuti sempre maggiori sia per la regolamentazione, sia per le dinamiche di mercato Costo di un auto media US,valori reali 70,000 19,400 60,000 50,000 BMW 740Li 16,000 6,200 Contenuto per il cliente 40,000 30,000 4,000 Contenuto di legge 20,000 10,000 MB C180 Golf CL 55 KW, 3 porte 9,200 Base Auto 1965 Auto 2000 Fonte: USG 3
5 E I MARGINI DELL INDUSTRIA DEI FORNITORI AUTO NE SOFFRONO Ritorno per gli azionisti dei fornitori auto rispetto ad altri comparti industriali Percento differenziale La profittabilità del settore è ormai costantemente sotto la media Molti importanti fornitori globali non si sono dimostrati sostenibili Fonte: Compustat; McKinsey analysis 4
6 MESSAGGI CHIAVE Restructuring of global auto supplier industry imminent Global OEMs struggle to walk the cost and productivity treadmill and this performance pressure is being directly transmitted to auto suppliers As a result, returns in the global auto supplier industry have trailed benchmarks and become worse in recent decades Traditional response tactics of auto suppliers are running out of steam I fornitori auto basati in India hanno vantaggi sostenibili su molte dimensioni Characteristics of a winning supplier Potenzialmente, dai paesi a basso costo si può attaccare efficacemente più del 40% del mercato globale La posizione competitiva dei fornitori indiani rispetto agli altri paesi emergenti è già buona su molte tecnologie L industria nel suo complesso ha tutti i A focused business model based on a certain section of the vehicle prerequisiti per una crescita sostenibile A champion of operational excellence Operates on a global scale in triad and emerging markets with strong OEM relationships Focuses refontes on innovation in products, processes and service delivery to create value The ability to retain value (during OEM interactions) through role expansion Four imperatives to win for Indian suppliers Define where-to-compete go for focus and global scale in chosen verticals Become operationally distinctive it will remain a key differentiator and will drive a flight to scale Achieve differentiation through strategic posture go beyond manufacturing-led differentiation Pursue aggressive globalization, primarily through inorganic expansion 5
7 POTENZIALMENTE DAI PAESI A BASSO COSTO SI PUO ATTACCARE EFFICACEMENTE PIU DEL 40% DEL MERCATO GLOBALE Miliardi USD; , Mercato totale componenti e sistemi auto Svolti quasi esclusivamente dai costruttori negli stabilimenti terminali (es. Lastratura, montaggio motore,ecc.) Non economici, rischiosi, tecnicamente difficili da trasportare Potenzialmente producibili in paesi a basso costo Percento Fonte: HAWK report; McKinsey analysis 6
8 L INDIA E OTTIMAMENTE POSIZIONATA PER CATTURARE UN FETTA RILEVANTE DEL MERCATO 2015, percento; 100% = 700 miliardi US$ Esempi Vantaggio alto Vantaggio medio Chiaro vantaggio Alto contenuto di ingegneria 26 Competitività dell India Alla pari Emergente, recuperabile Bassa, non sostenibile Alta intensità di lavoro Forgiati, fusioni, gomma Componenti hightech (es. Sicurezza) Plastica Fonte: Analisi McKinsey US Europa auto Ricambi Altri mercati emergenti Giappone Mercati Cina US Europa LCV India 7
9 L INDUSTRIA DEI FORNITORI AUTO INDIANA E DESTINATA A CRESCERE SIGNIFICATIVAMENTE NEI PROSSIMI ANNI Competitività dell India Vs altri a basso costo Chiaro vantaggio Quota di mercato mondiale industria indiana percento 11 Crescita potenziale del mercato Miliardi US$ CAGR Export Domestico Alla pari 7 16% Emergente, recuperabile % 10.8 Bassa, non sostenibile Fonte: ACMA; McKinsey analysis 8
10 L INDIA SEMBRA AVERE TUTTI I PRE- REQUISITI STRUTTURALI Costo del lavoro Vantaggio di costo significativo, a tutti i livelli Differenza crescente in termini assoluti rispetto a Europa e US Accesso ai mercati Mercato interno in forte crescita prevista: attesa ca. 10% p.a. Molti fornitori già qualificati e con referenze con OEM occidentali) Già forti miglioramenti reali della performance operativa Qualità Efficienza Flessibilità Crescenti competenze di engineering Progettazione di processo e attrezzature Gestione delle modifiche di progetto Fonte: Industry survey "The China-India Automobile Supplier Survey," McKinsey
11 I FORNITORI INDIANI HANNO GIA MIGLIORATO SIGNIFICATIVAMENTE LA PERFORMANCE OPERATIVA Scarti Percento fatturato * Difetti al cliente finale ppm India #1 31 Difetti al cliente finale ppm 5, , * Europa #1 55 * Media Europea Fonte: Industry survey "Profitable Growth Strategies in the Automotive Supplier Industry," McKinsey/ika; McKinsey analysis 10
12 I RISULTATI SONO TANGIBILI ANCHE DAL PUNTO DI VISTA FINANZIARIO Crescita del fatturato Percento; Profittabilità Percento; Media Europa India Cina Media Europa India Cina Fonte: Industry survey "The China-India Automobile Supplier Survey," McKinsey
13 MESSAGGI CHIAVE Restructuring of global auto supplier industry imminent Global OEMs struggle to walk the cost and productivity treadmill and this performance pressure is being directly transmitted to auto suppliers As a result, returns in the global auto supplier industry have trailed benchmarks and become worse in recent decades Traditional response tactics of auto suppliers are running out of steam India based suppliers have a good starting position Over 40 percent of global auto comp market would theoretically be up for grabs India based suppliers have a good starting position to grow five-fold over the next decade Preconditions for sustaining this rapid growth in the Indian industry have taken root Characteristics of a winning supplier Quattro imperativi strategici per i fornitori indiani A focused business model based on a certain section of the vehicle A champion of operational excellence Operates on a global scale in triad and emerging markets with strong OEM relationships Focuses refontes on innovation in products, processes and service delivery to create value The ability to retain value (during OEM interactions) through role expansion Decidere dove competere focalizzandosi su fette di mercato e tecnologie ristrette ma globali Investire pesantemente nell eccellenza operativa, che continuerà a rimanere un fattore differenziante Definire le aree in cui dare valore aggiunto agli OEM ( non solo manufacturing ) Globalizzarsi aggressivamente, anche con alleanze e acquisizioni 12
14 IMPERATIVI PER LA CRESCITA Pre-requisito Fattore importante Fattore decisivo Focalizzazione Eccellenza operativa Espansione del ruolo Globalizzazione Fornitori vincenti in Europa e US Fornitori vincenti in India Rende tangibili i vantaggi di scala, tecnologia Moltiplica i vantaggi di costo lavoro Assicura sostenibilità E fondamentale per scala e crescita risorse Innovazione Fonte: Industry survey Profitable growth strategies in the automotive supply industry, McKinsey/ika; Expert interviews 13
15 L ECCELLENZA OPERATIVA RIMARRA UN FATTORE DISCRIMINANTE DECISIVO Qualità (ppm) Produttività (US$ 000s per FTE) Fornitori con migliore performance 603 Altri 7,380 Fornitori con migliore performance Altri -92% Crescita (Percento) % 31.3 Margine operativo (Percento) Risultati coerenti e omogenei sia in India, sia in Cina Fonte: Industry survey The China-India Automobile Supplier Survey," McKinsey
16 CREAZIONE DI VALORE ATTRAVERSO L ESPANSIONE DEI RUOLI E L INTEGRAZIONE FUNZIONALE ILLUSTRATIVO Partner di integrazione Sviluppo moduli porta (chiusura, alza-cristalli, isolamento, centralina,.) Componentista specialista Meccanismo chiusura porta Fornitore di commodity Parti in metallo, stampate, pannelli 4 Contributo di assemblaggio 1 Ontributo di integrazione 2 3 Sviluppatore di sistemi Sviluppo e integrazione di un sistema integrato di chiusura: 1. generazione: chiusura, sistema di chiusura Contributo di R&D 2. generazione: sistema di chiusura integrato 3. generazione: Integrazione del sistema di chiusura centrale e ECU di interfaccia con sistemi antifurto e allarme Fonte: Industry survey "Profitable growth strategies in the automotive supplier industry", McKinsey /ika; articoli stampa, bilanci 15
17 ... E NELL AUMENTO DEL CONTENUTO DI ASSEMBLAGGIO Correlazione tra contenuto di assemblaggio, crescita e profittabilità Percento delle vendite con alta intensità di lavoro Crescita valore aggiunto Ritorno sul capitale Alta (>50%) Media (20-50%) Bassa (<20%) Fattori chiave, cause OEM consolidano la base fornitori per ridurre gli sforzi di integrazione, ridurre i costi e miglioramento della qualità Fornitori con struttura dei costi più efficiente dei rispettivi OEMs, specie di quelli con footprint internazionale. Fonte: McKinsey analysis 16
18 CONTATTI PER APPROFONDIMENTI Per qualsiasi approfondimento sulle tematiche descritte in questo documento, potete fare riferimento a Ervino Riccobon Director (Milano) ervino_riccobon@mckinsey.com Ramesh Mangaleswaran Principal (Mumbai) ramesh_mangaleswaran@mckinsey.com Rajat Dhawan Principal (New Dehli) rajat_dhawan@mckinsey.com 17
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