La Learning Organization Apprendimento organizzativo, individuale e generativo

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1 La Learning Organization Apprendimento organizzativo, individuale e generativo Francesco Sardu 8 agosto 2003 indice 1. Apprendimento organizzativo, individuale e generativo 2. Le cinque discipline per la Learning Organization 3. Caratteristiche strategiche delle LO 4. Condurre una learning organization 5. Formazione per l apprendimento 6. Learning organization e nuove tecnologie Peter Senge considera una Learning Organization come un gruppo di persone che, nel processo che li porta a creare ciò che vogliono, ricerca continuamente opportunità per migliorare le proprie capacità (come gruppo e come individuo). L autore del celebre The Fifth Disciplines (1994), considera come la leadership decentralizzata possa essere un utile strategia che assicura la crescita delle persone, la spinta verso obiettivi comuni e la produttività dell organizzazione. Integrando alcune idee proposte da Senge, da Schein ed in generale rifacendosi ad un approccio di ricercaintervento, in questo articolo si tracciano le caratteristiche fondamentali di una Learning Organization (LO), se ne evidenziano i fattori cruciali e si propone un modello per gestire e sviluppare tali organizzazioni. 1. Apprendimento organizzativo, individuale e generativo Cosa mai sarà una learning organization? Che fattori e dinamiche la caratterizzano? Come sviluppare organizzazioni che imparino e che facilitino lo sviluppo delle proprie persone? Una learning organization è un organizzazione in cui le persone possono espandere continuamente le proprie capacità per raggiungere i risultati che vogliono. In queste organizzazioni è diffuso un orientamento alla creazione di nuovi modelli e strumenti, alla libertà di espressione delle aspettative-aspirazioni individuali e all integrazione delle diverse ottiche. Il paradigma della LO si diffonde per assumere strategie flessibili, adattive e produttive a fronte di contesti macrosociali fluidi ed altamente destrutturati. Ma per raggiungere questo obiettivo è necessario che organizzazioni e persone ri-scoprano come aver voglia di imparare quotidianamente e ad ogni livello e da ogni esperienza; è necessario uno shift-of-frame da un orientamento alle procedure ad uno più focalizzato sulla vision. Si possono presentare alcune tipiche situazioni a questo proposito. La maggior parte delle persone ha la capacità e la voglia di imparare ma l organizzazione (o la funzione) in cui lavorano spesso non favoriscono la riflessione e lo scambio di idee. L organizzazione incoraggia la riflessione e lo scambio di idee ma le persone non hanno voglia. L organizzazione e le persone non incoraggiano la riflessione e lo scambio di idee e le persone. L organizzazione incoraggia e facilita la riflessione, lo scambio e la generazione di idee e le persone hanno voglia di partecipare a questo processo creativo. L apprendimento è la capacità che permette all essere umano (ed alle sue organizzazioni) di ricreare sé stesso in relazione all ambiente ed alle proprie aspettative, l apprendimento può essere dunque considerato come lo strumento che l uomo utilizza per ottimizzare la sua relazione con 1

2 l ambiente. Riprendendo le Scale Evolutive (Bruscaglioni, 2001; Sardu, 2003) possiamo ipotizzare, in figura 1, la scala evolutiva tendenziale dello strumento apprendimento. Questa rappresentazione permette di focalizzare l attenzione sul processo evolutivo e sui salti di qualità che il soggetto compie per raggiungere lo stadio evolutivo seguente. Figura 1: Lo strumento Scale evolutive applicato all' apprendimento Primariamente un individuo e un organizzazione impara a fronteggiare le esigenze di sopravvivenza; in una fase successiva, al variare delle condizioni ambientali la persona o l organizzazione impara per far fronte ai nuovi aspetti emergenti del contesto; nella fase seguente la persona (o qualsiasi altro sia il soggetto protagonista) impara a trasformare pezzi del contesto a seconda delle proprie esigenze, comincia ad intervenire sull ambiente; nel successivo momento il soggetto impara a generare, a creare nuove cose e nuovi pezzi di mondo che prima non esistevano. L apprendimento generativo prevede i livelli precedenti di apprendimento e li ingloba, non si dà il successivo senza il precedente, ma avere in mente quale sia il successivo gradino evolutivo aiuta nell acquisizione delle risorse necessarie per compiere il salto di qualità verso il seguente. Possiamo leggere l intero processo come processo in cui la persona apprende come utilizzare lo strumento apprendimento a fronte di diverse condizioni e, dunque, chiederci come facilitare l acquisizione e l utilizzo di questo strumento per creare e sviluppare learning organization. Oppure possiamo leggerlo come il processo in cui il soggetto da passivo-spettatore diventa attivo-attore, da responsivo nei confronti del mondo a creatore di nuovi pezzi di mondo. 2. Le cinque discipline Senge suggerisce che le basi di una learning organization siano un mix di cinque elementi, o discipline e che da queste basi sia possibile costruire organizzazioni innovative, orientate all apprendimento. Le cinque discipline sono strettamente interdipendenti con la diffusione di un orientamento globale piuttosto che parziale, e di una disposizione alla creazione del futuro piuttosto che alla risposta al presente. Una disciplina è un insieme di principi e pratiche osservate, acquisite, integrate nella vita del soggetto. Ogni disciplina è necessaria ad un organizzazione che decide di imparare, e può essere approcciata a tre livelli: il livello della pratica, quello delle idee base e dei principi ispiratori e il livello di comprensione e padronanza delle discipline. I Disciplina - Pensiero sistemico Rappresenta la pietra angolare della visione di Senge, integra le altre discipline fondendole in un unico corpo di teoria e pratica. È la capacità di comprendere la totalità dei processi in gioco in una situazione, di analizzare le relazioni tra le parti, di prevedere le relazioni causa-effetto e di valutarne gli esiti. 2

3 II Disciplina - Padronanza personale Sebbene un organizzazione apprenda quando apprendono le persone che vi partecipano, l apprendimento delle persone non si trasforma necessariamente in apprendimento organizzativo. L apprendimento individuale è dunque una condizione necessaria, ma non sufficiente, perché si inneschi il processo. La padronanza personale è la capacità di focalizzare ed approfondire i propri obiettivi, di mobilitare le proprie risorse, di avere una visione reale, di saper condividere le idee e gli strumenti. La padronanza personale è la disciplina che permette alla persona di disporre del grado di autonomia affidatole, cioè nella possibilità di prendere decisioni non dipendenti dalla gerarchia. III Disciplina - Modelli mentali Ogni individuo (o organizzazione) a seconda delle proprie esperienze, del proprio patrimonio culturale e della propria specializzazione adotta particolari modelli percettivi, modi di organizzare nella memoria e di richiamarle, di pensare e di risolvere i problemi. Per imparare efficacemente occorre che i modelli mentali siano fluidi e permeabili, che la persona (e l organizzazione) possa integrare nuovi elementi in essi o ristrutturarne alcune parti. La disciplina dei modelli mentali orienta verso l apertura dell esperienza. I V Disciplina - Visione condivisa è la capacità di tenere insieme l immagine condivisa di ciò che si vuole ottenere, così Senge (1994) definisce la capacità/disciplina di costruire e diffondere la vision. L essere coinvolti in una vision genera un atteggiamento nella persona per cui ella impara non perché le viene detto ma perché vuole. Il nucleo del lavoro attorno al quale la persona costruisce e impiega la propria professionalità è la mission, nelle LO il centro del sistema non è più posto dunque nel adempimento del compito. V Disciplina - Apprendimento di gruppo Un modo di intendere l apprendimento di gruppo è di considerarlo come un processo di allineamento e sviluppo delle capacità di un gruppo. Ma questo potrebbe non essere sufficiente per sviluppare una organizzazione in grado di apprendere. È necessario che oltre ai processi scambiativi (il cui esito sono lo scambio di idee) si attivino all interno del gruppo processi generativi, il cui esito è la creazione di nuove idee, processi in cui le persone agiscano insieme. La capacità di dialogo è l abilità di essere in relazione con l altro creando un clima comune. Secondo l ottica sistemica, che sembra essere quella utilizzata da Senge, il dialogo dà la possibilità di creare un linguaggio comune, in grado di affrontare la complessità e capace di focalizzare gli elementi strutturali. 3. Caratteristiche strategiche delle LO È possibile evidenziare alcune strategie specifiche che caratterizzano una learning organization. Procedure organizzative e di governance: Accorciamento della catena di comando, decentramento e autonomia gestionale, focus sul risultato, connessioni orizzontali interne ed esterne, relazioni di cooperazione all' interno e all' esterno dell' organizzazione. Procedure di pianificazione: Diffusa capacità di ascolto e anticipazione dei problemi (visione sistemica, costruzione di scenari, modelli di simulazione), ampia partecipazione nelle scelte, controllo delle risorse con modalità ERP (Enterprise Resource Planning), applicazione CRM (Customer Relationship Management). Procedure di gestione e sviluppo delle risorse umane: Incentivazione di gruppo, Knowledge-based Pay, inserimento interfunzionale, percorsi di sviluppo progessivi, evoluzione della formazione tradizionale verso modelli blended, focus sullo sviluppo personal-professionale. 3

4 Procedure di gestione delle competenze: Sistemi di mappatura, codifica, diffusione delle conoscenze e delle competenze tecnico-specialistiche, incentivazione dell'acquisizione di nuove competenze, apprendimento collaborativo e focus sulle comunità di pratica. Procedure per l acquisizione di nuove risorse e di ottimizzazione di quelle presenti: Sistemi di mappatura delle risorse e delle competenze, del potenziale personale ed organizzativo, procedure per la definizione/chiarificazione delle vision e per la declinazione operativa. Cultura organizzativa: Management orientato a guidare e stimolare la crescita dei collaboratori, ridondanza di informazioni, il leader è "progettista" del sistema aziendale, ha pensiero sistemico, tollera e accetta l'errore ed è focalizzato alla sua risoluzione. 4. Condurre una learning organization La LO necessita di una leadership in sintonia con i suoi presupporti ed i suoi obiettivi. La novità dell approccio della learning organization sta nel considerare la persona come potente, capace, abile, responsabile, motivata a differenza che in altri approcci per i quali le persone sono tendenzialmente senza potere, incapaci, poco motivate e responsabili. I leader di una LO sono responsabili di costruire una organizzazione in cui le persone possano potenziare le proprie capacità per comprendere la complessità, focalizzare la vision e sviluppare nuovi modelli mentali condivisi. I leader assolvono alcune funzioni fondamentali (Schein, 1990; Senge, 1994). Leader disegnatori: il leader (soprattutto se fondatore) costruisce, organizza, indirizza l organizzazione. È il custode della cultura, definisce le pratiche e la visione condivisa. Leader custode: il leader è il custode della vision e la sua funzione aumenta la condivisione e la tra le persona. Il leader non possiede la vision, l amministra a beneficio dell organizzazione e delle persone. La vision di ogni leader è una parte di un progetto più complesso. Leader trainer: il leader promuove ed incoraggia l apprendimento, non solo in termini di insegnare cose ma soprattutto in termini di sviluppare/applicare/declinare cose nuove. Leader contenitore dell ansia: il leader contiene e catalizza la tensione, la esplicita e ne canalizza l energia verso gli obiettivi condivisi. L ansia, che si manifesta a fronte della destrutturazione dell ambiente, può venir aggirata focalizzando le risorse sulla vision. 5. Formazione per l apprendimento In che modo si può supportare una learning organization? Facilitando e supportando i percorsi di apprendimento delle singole persone e dell organizzazione. In altre parole si tratta di aiutare le persone e le organizzazioni a compiere i salti di qualità evidenziati dallo strumento Scale evolutive in Figura 1. Nelle LO la formazione finalizzata al trasferimento delle competenze, al sapere ed al saper fare, non sembra essere sufficiente. La funzione della formazione nelle LO è primariamente quella di supportare, facilitare, guidare i processi di apprendimento individuali attraverso la scoperta del sé, delle proprie capacità e potenzialità, delle proprie reazioni a situazioni nuove e destrutturate. La formazione non aggiunge dunque niente alle persone ma può agire efficacemente per focalizzare ed ottimizzare l uso delle proprie risorse da parte delle persone. In seconda battuta la formazione nelle LO si orienta allo sviluppo delle capacità di lettura/organizzazione dell esperienza con l obiettivo di aumentare le possibilità di orientarsi all interno di contesti complessi, con modelli mentali flessibili. Alcuni principi operativi guidano nella progettazione e nell implementazione di sistemi formativi a supporto dell apprendimento organizzativo. a. Diminuisce la distanza tra formazione e tempo-luogo-tipo di lavoro. Si apprende facendo, o meglio, lavorando. La formazione cessa di essere un preciso momento di intervento per essere inglobata nei processi di lavoro. 4

5 b. La formazione è diffusa, aumentano le popolazioni coinvolte, il numero di persone per popolazione e le aspettative personali a cui dare risposta. c. La formazione è continua, l apprendimento non è limitato alle prime fasi della vita, ma è sviluppato anche nelle fasi successive, per esigenze specifiche sia delle persone che delle organizzazioni sociali. d. La formazione riguarda obiettivi diversi. Le persone apprendono continuamente (e desiderano continuare ad imparare) capacità operative, competenze, elementi culturali, capacità trasversali, metodologie e strumenti. e. La formazione utilizza attori, risorse e canali diversi e specifici. La formazione non è solo quella in aula (necessariamente per pochi e dai costi elevati), si sviluppa apprendimento anche attraverso altri canali e acquisendo risorse diverse. f. La formazione è personalizzata. Non è più la formazione che chiama la persona; è la persona che accede secondo le sue esigenze e le sue aspettative ai programmi di formazione strutturati. 6. Learning organization e nuove tecnologie In che modo le nuove tecnologie informatiche, le reti e i sistemi di comunicazione multimediale possono supportare la creazione e lo sviluppo di una LO? Molte organizzazioni hanno compreso come questo sia spesso un falso problema e che aumentare ed elevare le conoscenze organizzative è molto complesso e dipende molto di più dai legami della comunità piuttosto che dai mezzi tecnologici a disposizione. Ciò dipende non tanto dal fatto che le persone possono essere riluttanti ad utilizzare le ICT, ma piuttosto dal bisogno di scambiare informazioni che non sono né ovvie, né facili da trasmettere attraverso un documento: la conoscenza richiede una relazione umana per essere pensata, compresa, condivisa ed applicata appropriatamente. Le ICT hanno dato concretezza alla rivoluzione della conoscenza fornendo le adeguate strumentazioni; perché questo cambiamento abbia gli esiti migliori (oltrechè sulla strumentazione tecnologica) si investe sulle persone sulle loro competenze e motivazioni. E necessario costituire solide comunità "umane" che siano in grado di scegliere i supporti tecnologici migliori per rispondere alle proprie esigenze. La tecnologia è, quindi, un potente alleato nello sviluppo di una learning organization: la conoscenza procedurale è nella mente delle persone e nelle loro relazioni, la conoscenza contenutistica risiede negli archivi, nei server. È la leadership della LO che, attraverso lo sviluppo dell orientamento all apprendimento, può guidare le attività dell' organizzazione e il processo decisionale usufruendo di potenti strumenti (tipicamente l' e-learning e il knowledge management) che devono essere progettati e gestiti in modo finalizzato. Bibliografia Bruscaglioni Massimo, 2001, Strumenti professionali desideranti, Milano, Risfor (non pubblicato) Baggiani Riccardo, 2003, Learning organization e ITC Sardu Francesco, 2003, Lo strumento scale evolutive per la lettura delle tendenze in atto, Milano, R4U Senge Peter, 1994, The Fifth disciplines fieldbook, 5

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