Dr. Villata Responsabile Relazioni Industriali Granmilano. Convegno. La gestione flessibile come sistema: organizzazioni, mestieri, qualità

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1 Il caso Dr. Villata Responsabile Relazioni Industriali Granmilano Convegno La gestione flessibile come sistema: organizzazioni, mestieri, qualità Verona 12 Giugno 2003

2 La storia 1997 Nascita della GranMilano dalla fusione tra Unione Laboratori S.r.l. e Panem S.p.a. Gennaio 2001 Acquisizione della Sanson S.p.a. Maggio 2001 Acquisizione della Sinpa S.p.a

3 Dati significativi Fatturato superiore ai 200 milioni di 1000 dipendenti 6 stabilimenti produttivi

4 I nostri prodotti FORNO - Dolci da ricorrenza Pasticceria FRESCO - Pane di giornata Pane e bakery a breve scadenza FREDDO - Croissanterie Torte Piatti pronti Snack e pane surgelato GELATI -

5 Le nostre unità produttive San Mauro Torinese ( TO ) Muggiò ( MI ) Milano Colognola ai Colli ( VR ) Caronno Pertusella (VA) Pomezia ( RM )

6 Le organizzazioni pre-fusione Milano e Pomezia - Struttura piramidale Muggiò, S.Mauro - Struttura livellata Colognola - Struttura a reparti Caronno Pertusella - Struttura livellata

7 Le filosofie pre-fusione Milano e Pomezia Il prodotto al centro del processo Muggiò, S.Mauro Il servizio prima di tutto Colognola La gestione dell emergenza Caronno Pertusella L individualismo come sistema

8 Obiettivo Modificare le strutture, l organizzazione, i metodi di lavoro per arrivare ad una cultura di fabbrica indipendente dalla tipologia di produzione così da affermare la nuova filosofia di stabilimento : La fabbrica deve garantire, ai costi previsti, i livelli di qualità e di servizio del prodotto richiesti dal mercato.

9 La situazione di partenza Insoddisfazione generale in particolare gli operatori di produzione. Situazione difficile sotto il profilo del clima e della fedeltà aziendale Problemi di qualità del prodotto Quanto detto lascia supporre una situazione di decisa incoerenza di obiettivi fra la Società

10 Come affrontare la situazione a) una analisi mirata b) un cambiamento organizzativo coerente con gli obiettivi del gruppo, c) interventi formativi / consulenziali a supporto del cambiamento organizzativo.

11 I presupposti a) Pieno coinvolgimento del management di Gruppo b) Pieno coinvolgimento del management di stabilimento c) Pieno coinvolgimento delle staff d) Diretto coinvolgimento di tutti gli operatori e) Formazione estesa a tutti i livelli secondo la logica dell action learning f) Cura della comunicazione

12 Obiettivi a) Costruire la flessibilità = factory integrata b) Passaggio da una struttura chiusa ad una aperta Polivalenza: capacità di operare su di una struttura organizzativa chiusa ( verticale) Polifunzionalità :capacità di operare su di una struttura organizzativa aperta (orizzontale e verticale)

13 I problemi a) Il ruolo del sindacato (dalle problematiche alle opportunità) b) Personali/professionali timore del cambiamento, inadeguatezza (vera o presunta) a) Organizzative pianificare nel tempo la gestione di una struttura polifunzionale a) Di tempo è uno strumento che si evolve nel medio/lungo periodo

14 Opportunità a) Il sistema manutiene se stesso b) Coinvolgimento nelle performance dell azienda c) Professionali d) Riduzione delle derive di processo e) Superare il concetto mercantile delle attribuzioni dei livelli

15 Approccio organizzativo a) Combinare le necessità di cambiamento con il bisogno degli operatori di avere ( nella prima fase ) punti di riferimento forti b) Utilizzare un sistema che non rappresenti un vicolo cieco ma che possa evolversi successivamente in un sistema più evoluto c) Mischiare i ruoli e gli operatori su funzioni diverse

16 Interventi a) formativi (il nuovo ruolo degli operatori e del capo ) b) organizzativi (come gestire le Job rotation) c) garantire la presenza della struttura aziendale (condivisione)

17 Costruire il ruolo dei capi a) Saper indossare il cappello azienda invece di quello collaboratori b) Saper coinvolgere il proprio personale rispetto ad obiettivi percepibili (gestione per obiettivi). c) Saper dare dei buoni feedback (informazioni di ritorno) al proprio personale. d) Capacità di utilizzare i normali strumenti di gestione del personale: premi, facilitazioni, punizioni. e) Sapersi porre nei confronti dell azienda come dei produttori di soluzioni invece che come annotatori di vincoli (da Yesbutter a Whynotter).