L evoluzione del pensiero organizzativo

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1 Organizzazione aziendale CLT in Economia e Management Prof. Paolo Gubitta 24 e 25 settembre 2014 L evoluzione del pensiero organizzativo Materiali didattici - a.a

2 Obiettivi di apprendimento Avere un quadro delle teorie organizzative che saranno utilizzate durante il corso Capire il contributo che le varie teorie apportano alla comprensione del fenomeno organizzativo Mettere a fuoco il modello teorico di riferimento utilizzato nel libro

3 3 In sintesi

4 4 I soggetti Visione i Economica e Deterministica i ti IN GENERALE Il contesto Il focus dell analisi è il soggetto Come individuo o come coalizione di individui Con la sua razionalità Nelle dinamiche decisionali Con le sue spinte all azione Interno o esterno all organizzazione

5 5 I soggetti Le Teorie Classiche L organizzazione è un mezzo nelle mani degli attori che detengono il comando Sistema Razionale Razionalità assoluta L Organizzazione Scientifica del Lavoro La Teoria Burocratica La Teoria della Direzione Amministrativa Due aspirazioni Ridurre arbitrarietà e variabilità Misurare e quantificare

6 6 La formula segreta del low cost - 1 Eit Esiste davvero la decisione iin ottimale? ttiml? Un economista giapponese, Makoto Watanabe, è riuscito ad elaborare un equazione ( A =gug + min(k - g(1 g, - g)(1 - r)) - in cui sta per il profitto - ) con la quale si dimostra che per essere sicuri di fare davvero un affare, i biglietti aerei low cost vanno acquistati otto settimane prima della partenza. Acquistare con troppo anticipo, è stato l assunto di partenza di Watanabe, il cui studio è pubblicato sulla prestigiosa rivista Economic Journal, può portare a una perdita perché si rischia di cancellare il viaggio, i ma aspettare di essere sicuri i di riuscire i a partire costringe ad acquistare quando le offerte migliori sono esaurite.

7 7 La formula segreta del low cost - 2 Quando conviene comprare? Così Watanabe ha affidato al linguaggio matematico la soluzione del problema e non si è limitato a indicare le otto settimane come anticipo migliore, ma ha verificato anche in quale momento del giorno, addirittura, è bene spulciare i siti delle compagnie low cost alla ricerca del biglietto. Secondo l economista, le tariffe migliori si trovano al pomeriggio, questo perché, ipotizza, le compagnie aeree mettono online al mattino prezzi più alti, consapevoli che a controllare i siti appena arrivato in ufficio è soprattutto chi viaggia per affari. Al pomeriggio, è l osservazione dell economista, ci sono invece online più persone connesse a Internet da casa, interessate a viaggi per vacanza, quindi più portate ad acquistare il biglietto scontatissimo, anche se non hanno una data fissa per il viaggio

8 8 In sintesi

9 9 I soggetti Oltre il dt determinismo i Verso il possibilismo Le Teorie dell Intersoggettività Interdipendenza tra gli obiettivi di attori diversi Razionalità intersoggettiva Teorie delle Decisioni Teoria degli Stakeholder Teorie Motivazionali Teorie Fenomenologiche Identità degli attori conta

10 10 I soggetti Teorie delle Decisioni i i Razionalità limitata Decisioni programmabili e non programmabili Dalla decisione al processo decisionale Il caso estremo del garbage can

11 11 I soggetti Teoria degli listakeholder Attori portatori di interessi non ignorabili (dall organizzazione) Attori che esercitano un potere (sull organizzazione) Attori interni ed esterni (all organizzazione)

12 12 I soggetti Teorie Motivazionali i L uomo come entità multidimensionale Bisogni fisici, psicologici e sociali Indurre comportamenti organizzativamente coerenti

13 13 I soggetti Teorie Fenomenologiche L organizzazione non esiste in sè Gli attori conferiscono significato all organizzazione Come progettare l organizzazione? Il contributo di Weick Sensemaking Enacted Environment

14 14 In sintesi

15 15 I sistemi I Sistemi Entità organizzative che tendono a mantenere una forma invariata nel tempo Resistenza al cambiamento L organizzazione resiste all attore Le scuole Funzionalismo Neoistituzionalismo Contingenze Organizzative Costi di Transazione Dipendenza dalle Risorse

16 16 I sistemi Il Funzionalismo L azione individuale è subordinata all azione delle istituzioni Subsistemi che soddisfano bisogni specifici Equilibrio omeostatico I sistemi tendono naturalmente all equilibrio Conflitto come fattore di conservazione e sopravvivenza

17 17 I sistemi Il Neoistituzionalismo i Enfasi su Aspetti sociali e Relazioni interorganizzative Istituzioni come insieme di Strutture cognitive (frame of reference) Strutture normative Strutture regolative Isomorfismo

18 18 I sistemi Le Contingenze Organizzative It all depends Modalità di adattamento non deterministiche Il ruolo dell ambiente esterno Coerenza tra varietà interna ed esterna La configurazione organizzativa non è data a priori Non è rigida Capacità di adattarsi Da One Best Way a One Best Fit

19 19 I sistemi Teoria dei icosti tidit Transazione Mercato vs Organizzazione Il ruolo di Incertezza Razionalità limitata Opportunismo Progettare l organizzazione significa Scegliere la struttura di governo delle transazioni più efficiente

20 20 I sistemi Teoria della Dipendenza dalle Risorse L organizzazione dipende dall ambiente Criticità Scarsità Intensità Acquisire il controllo sulle (fonti delle ) risorse

21 21 I sistemi Soggetti tti&si Sistemi i L azione Organizzativa La progettualità del soggetto I vincoli all azione L organizzazione come costrutto di azione collettiva Un gioco di potere (e di scambio) tra attori che detengono risorse Reciproche dipendenze, cooperazione e conflitto

22 22 In sintesi

23 23 Le popolazioni Il focus Dall organizzazione agli popolazioni di organizzazioni Dinamica evolutiva Processi e meccanismi di selezione Due prospettive Population Ecology Teorie dell Adattamento

24 24 Le popolazioni Pplti Population Ecology Il ruolo dell ambiente Pressione selettiva: eliminazione dei meno idonei Nicchia Insieme di risorse ambientali che consentono alla popolazione di riprodursi

25 25 Le popolazioni Teorie dell ll Adattamento t Recupero dell intenzionalità dell attore Come cambia il ruolo della selezione Si seleziona quello che ha funzionato Incorporazione, riproduzione e diffusione Routine organizzative

26 26 In sintesi

27 27 La morfogenesi Un approccio dialettico Razionalità evolutiva Comportamenti intenzionali Ridefinire regole del gioco e relazioni Definire strategie intersoggettive e intersistemiche Alternanza tra Periodi di stabilità inerziale Periodi di forte instabilità Togli un sasso oggi, togli un sasso domani

28 28 Caso Weather derivative Il contesto t Prodotto di finanza creativa Difficoltà di fare previsioni Nascita di operatori specializzati Elementi di cambiamento Regole imposte da proprietari dei gasdotti Vincoli per i distributori Progettualità e adattamento alle pressioni ambientali Creazione di nuovi prodotti-servizi Nascita di nuovi operatori

29 29 Caso Industria residenziale Il contesto t Fiorente industria edilizia Molte piccole aziende I fattori di cambiamento Aumento dei tassi di interesse Incremento costo dei mutui Crollo della domanda Come evolverà il mercato? Cosa possono fare le imprese?

30 30 La rivoluzione del digital manufacturing La stampa tridimensionale è un fenomeno rivoluzionario, che modica l organizzazione dei processi produttivi. Con una stampante tridimensionale: un dentista può realizzare l impronta dentale del cliente in pochi minuti dentro il proprio studio, un falegname riesce a creare in diretta il mobile del living room appena progettato e nel caso in cui il cliente sembri insoddisfatto apporta subito le modifiche e ne stampa un altra versione Con queste nuove stampanti ti si riesce a fare ciò che prima era impensabile. Nella vita di tutti i giorni, i cittadini si recheranno copisteria per farsi stampare il supporto personalizzato (in termini di forma, dimensione e colore) che serve nella cucina di casa, perché è già possibile fabbricare prodotti in poche unità (al limite anche pezzi singoli) a costi molto bassi.

31 31 La rivoluzione del digital manufacturing Ma cosa succede nelle organizzazioni? Anche in questo caso, le conseguenze sono realmente rivoluzionarie. Chi progetta il prodotto non deve più preoccuparsi dell impatto delle sue soluzioni innovative sul processo produttivo, perché a ciò ci penserà la stampante controllata dal software Chi dirige le attività di produzione può organizzare il piano di lavoro in modo più semplice, perché una parte delle informazioni e delle conoscenze necessarie per realizzare il prodotto sono incorporate nel programma che comanda le macchine. Chi coordina la rete commerciale ha un ventaglio più ampio di opzioni per il cliente, perché è in grado di mettere nel proprio catalogo prodotti personalizzabili in molti modi diversi, incluso il materiale utilizzato. Chi gestisce i magazzini e la logistica ha qualche complessità in meno da gestire, perché si riducono in modo significativo ifi sia le materie prime da stoccare sia i prodotti finiti da immagazzinare, visto che questi vengono veramente tirati dalle necessità del cliente. Chi gestisce il personale può allocare al meglio i lavoratori nelle varie fasi del processo produttivo perché le operazioni manifatturiere sono meno complesse.