IL RISCHIO DI LIQUIDITÀ E GLI STRUMENTI PER LA

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1 IL RISCHIO DI LIQUIDITÀ E GLI STRUMENTI PER LA SUA GESTIONE FIRENZE, 6 FEBBRAIO 2014 DOTT. EMILIO PASQUETTI

2 IL RISCHIO DI LIQUIDITÀ E GLI STRUMENTI PER LA SUA GESTIONE Sommario 1. Quadro macroeconomico e scenario di riferimento 2. La gestione delle liquidità Working capital Management Reporting finanziario Gli strumenti di pianificazione finanziaria: il budget Finanziario e il budget di cassa 3. Gestire la liquidità per migliorare la bancabilità dell impresa Evento tenutosi a Firenze, il 06/02/2014

3 Quadro macroeconomico e scenario di riferimento Firenze, 06/02/2014 3

4 ITALIA E EUROPA La recessione internazionale ha avuto un impatto pesante sulle economie europee: Andamento del Pil E 2015E Italia -1,2-5,5 1,7 0,6-2,6-1,9 0,6 1,4 Francia -0,2-3,1 1,6 2,0 0,0 0,2 1,0 1,6 Germania 0,8-5,1 3,9 3,4 0,9 0,5 1,7 2,0 Regno Unito -0,8-5,2 1,7 1,1 0,1 1,4 2,4 2,5 Spagna 0,9-3,8-0,2 0,1-1,6-1,3 0,5 1,0 Area Euro 0,2-4,4 1,9 1,6-0,6-0,4 1,0 1,6 Tra i fattori che hanno più inciso su questa flessione possiamo menzionare: il crollo delle esportazioni il calo della domanda il calo degli investimenti 4

5 ITALIA E EUROPA 3,0% 2,0% 1,0% 0,0% -1,0% -2,0% -3,0% -4,0% -5,0% Andamento delle esportazioni beni e servizi, E 2015E Italia Francia Germania Regno Unito Spagna Area Euro 3% Andamento dei consumi privati, % Andamento degli investimenti lordi in capitale fisso, % 1% 0% -1% -2% -3% -4% E 2015E 5% Italia 0% Francia Germania -5% Regno Unito Spagna -10% Area Euro -15% E 2015E Italia Francia Germania Regno Unito Spagna Area Euro -5% -20% 5

6 LE RIPERCUSSIONI SUI RAPPORTI IMPRESA/BANCA Andamento dei prestiti, (Euro milioni) Famiglie produttrici Istituzioni non finanziarie Settore produttivo Andamento delle sofferenze, (Euro milioni) Famiglie produttrici Istituzioni non finanziarie Settore produttivo 6

7 La gestione delle liquidità 7

8 IL RISCHIO DI LIQUIDITÀ Il rischio che l impresa si trovi nella condizione di non poter accedere tempestivamente alle risorse finanziarie necessarie per l esercizio della propria attività a costi sostenibili ed in modo efficiente. Il rischio di non riuscire a far fronte, anche temporaneamente, ai propri impegni finanziari (e.g. rimborso del finanziamento) 8

9 LEVE PER GESTIRE IL RISCHIO DI LIQUIDITÀ E RIDURRE IL COSTO DEL FUNDING Struttura finanziaria 3) Strumenti di gestione e pianif.ne liquidità disponibile Rischio di liquidità 1) Gestione ottimale del capitale circolante 2) Reporting di monitoraggio finanziario 9

10 1) Working capital Management 10

11 WORKING CAPITAL MANAGEMENT Il capitale circolante come leva per gestire il rischio di liquidità e ottimizzare il costo del funding. La gestione ottimale del capitale circolante e l efficienza dei processi e dei controlli aziendali che ne determinano il governo, consentono all impresa di ottenere benefici in termini di rischio di credito e liquidità disponibile. DIRETTI Massimizzazione del flusso di cassa operativo Aumento della capacità di autofinanziamento Riduzione degli oneri finanziari BENEFICI INDIRETTI Creazione di valore per l azionista Miglioramento del cash flow forecasting Miglioramento del servizio alla clientela 11

12 GESTIONE DEL CIRCOLANTE PER MASSIMIZZARE IL VALORE D AZIENDA E LIBERARE CASSA Un ottimale gestione del capitale circolante permette di liberare cassa attraverso la gestione integrata del ciclo attivo (Order to Cash) del magazzino e logistica (Forecast to Fulfill) e del ciclo passivo (Purchase to Pay), ovvero delle leve a monte del processo di generazione/assorbimento della cassa Ciclo attivo Working Capital Management Magazzino Ciclo passivo 12

13 IL WORKING CAPITAL E LE SUE COMPONENTI Working Capital Rimanenze Crediti commerciali Debiti Commerciali 13

14 I CICLI PER LA RIDUZIONE DEL CAPITALE CIRCOLANTE Order to Cash Ricezione Ordini Analisi merito creditizio Fatturazione e registrazioni contabili Invio fatture Incasso Crediti Key Drivers: Controllo del credito Tempi di incasso Fatturazione Processo di sollecito Forecast to Fulfill Sviluppo prodotto Purchase to Pay Previsione vendite Pianificazion e e produzione Gestione rimanenze Spedizione e Customer Service Key drivers: Planning di vendita/produzione Servizio di consegna Tempi di approvvigionamento Gestione del magazzino Scelta fornitori e negoziazion e contratti Ordini materie prime Valutazione performance fornitori Elaborazione /contabilità fatture Pagamento fatture Key Drivers: Controllo debito Tempi di pagamento 14

15 2) Reporting finanziario 15

16 IL REPORTING FINANZIARIO: SEZIONI STANDARD E lo strumento più rilevante per monitorare le performance complessive del business e supportare il Management nelle decisioni per gestire il rischio di liquidità. La sua struttura presenta alcune sezioni standard più alcune aggiuntive al fine di cogliere al meglio le tipicità del business : Analisi dei dati di mercato Analisi delle aree di generazione del Cash flow e confronto tra dati actual e forecast Analisi del capitale circolante netto Analisi della PFN a breve e degli affidamenti utilizzati Analisi della PFN a medio lungo termine Analisi dei covenant Budget di cassa e budget finanziario 16

17 IL REPORTING FINANZIARIO: L ANALISI DEL C.F. FLUSSI INDIRETTI Flussi di cassa indiretti: 2011 Margine operativo lordo Più/Meno Variazioni CCN Meno imposte a conto economico Flusso di cassa gestione operativa corrente 0 Più/Meno Debiti operativi a m-l t Meno investimenti operativi Flusso di cassa gestione operativa fissa 0 Flusso di cassa gestione operativa globale 0 Meno oneri finanziari Più proventi finanziari Meno dividendi pagati Flusso di cassa gestione ricorrente 0 Più/Meno gestione straordinaria Flusso di cassa gestione straordinaria 0 Più/Meno variazioni attività finanziarie correnti Più/Meno variazioni attività finanziarie fisse Più/Meno variazioni passività finanziarie a m-l t Più/Meno variazioni attività accessorie Più/meno variazioni patrimonio netto Flusso di cassa gestione finanziaria 0 Flusso di cassa gestione complessiva 0 Debiti finanziari netti a inizio esercizio Debiti finanziari netti a fine esercizio 0 17

18 IL REPORTING FINANZIARIO: L ANALISI DEL C.F. FLUSSI DIRETTI Incassi da ricavi tipici Pagamenti costi operativi monetari Pagamenti dipendenti fissi Pagamenti amm.tori Pagamento imposte Variazione altri crediti / debiti Flussi di cassa diretti: 2011 Flusso di cassa operativo corrente = A 0 Uscite per Investimenti Variazione debiti operativi a medio lungo Flusso di cassa operativo non corrente = B 0 Flusso di cassa operativo totale = A + B 0 Gestione finanziaria corrente Gestione finanziaria a medio lungo termine Investimenti/disinvestimenti in attività finanziarie fisse Gestione straordinaria ed accessoria Movimenti patrimonio netto Flusso di cassa totale 0 18

19 IL REPORTING FINANZIARIO: L ANALISI DEL CCN Tale report pone l attenzione sui seguenti indicatori : 1. capitale circolante netto; 2. valore dei crediti commerciali, ageing dei crediti, gg creditori, perdite su crediti; 3. valore delle giacenze di magazzino, gg magazzino; 4. valore dei debiti commerciali, ammontare debiti commerciali scaduti, gg debitori. Le indicazioni sopra riportate vengono estrapolate con cadenza periodica (trimestrale) e poste a confronto con l omogeneo periodo dell esercizio precedente e con il budget. 19

20 REPORTING FINANZIARIO: L ANALISI DELLA PFN A BREVE Tale report pone l attenzione sui seguenti indicatori : 1. posizione finanziaria netta a breve; 2. valore dei debiti lordi verso gli istituti di crediti e/o delle liquidità disponibili; 3. scostamento tra affidamenti disponibili e utilizzati (sia di c/c che c/sbf e c/anticipi). Le indicazioni sopra riportate dovranno essere estrapolate con cadenza periodica (mensile) e poste a confronto con l omogeneo periodo dell esercizio precedente e con il budget. 20

21 REPORTING FINANZIARIO: L ANALISI DELLA PFN A M-L TERMINE Tale report pone l attenzione sui debiti a m-l termine verso gli istituti di credito con indicazione di: 1. montante iniziale; 2. tasso di interesse ; 3. valuta; 4. capitale residuo; 5. durata; 6. scadenza; 7. rate attese. Le indicazioni sopra riportate vengono prodotte con cadenza periodica (mensile o trimestrale). 21

22 REPORTING FINANZIARIO: L ANALISI DEI COVENANT Tale report pone l attenzione sui covenant, intesi come clausole che vogliono controllare la variazione di valore delle società, con l obiettivo di individuarne rapidamente le possibili cause di default. I principali covenant finanziari sono i seguenti: 1. interest coverage ratio = Ebitda / oneri finanziari 2. loan to value ratio = PFN / Ebitda 3. debt equity ratio = PFN / Patrimonio netto 4. flusso di cassa operativo corrente. Le indicazioni sopra riportate dovranno essere estrapolate con cadenza trimestrale e poste a confronto con l omogeneo periodo dell esercizio precedente e con il budget. 22

23 REPORTING FINANZIARIO SEZIONI AGGIUNTIVE PER L ALTA DIREZIONE Con riferimento ad un azienda quotata, e quindi con requisiti di disclosure importanti, troviamo : 1. Bilancio annuale di esercizio e consolidato (SP+CE+RF+NI+RG) 2. Relazione trimestrale e semestrale (SP+CE+RF); 3. «Group financial» report con sintesi indicatori chiave e con vista per dimensione rilevante di analisi (area geografica, linea di prodotto-servizio, canale di vendita): «Sales report» a perimetro clienti costante-nuovi (effetto nuovi clienti, clienti persi) e a cambi costanti-correnti (effetto cambio) con dettaglio svalutazioni Margine industriale/di contribuzione Ebitda (Margine operativo lordo) PFN report con analisi della sua composizione alla data. 4. CE industriale per destinazione d uso fino all Ebit (es. pelle uomo, pelle donna, abbigliamento, accessori). 5. «Capex» report 23

24 3) Strumenti di pianificazione finanziaria 24

25 PREVISIONE DEI FLUSSI FINANZIARI Perché è importante la pianificazione finanziaria? Pianificazione finanziaria = Gestione del rischio di liquidità Mediante interventi di miglioramento della pianificazione finanziaria, è possibile ottenere i seguenti benefici: Diretti: Indiretti: Mitigare il rischio di liquidità Ridurre gli oneri finanziari o incrementare i proventi finanziari Miglioramento delle qualità dei dati all interno dei sistemi aziendali Motivare le risorse chiamate a gestire strumenti di pianificazione o a fornire informazioni previsionali Migliorare le comunicazioni tra le Funzioni in azienda Soddisfare requisiti informativi richiesti dalle controparti bancarie 25

26 APPROCCIO DI STIMA TOP-DOWN VS BOTTOM-UP Budget economico/patrimoniale Driver/regole di smobilizzo Top-Down Budget finanziario (ad 1 anno rolling mensile e trimestrale) Transazioni Budget di cassa (a 3 mesi rolling settimanale o mensile) Regole di previsione Bottom-Up 26

27 GLI STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE FINANZIARIA OPERATIVA Strumento Metodo utilizzato Approccio di stima Ownership Budget finanziario (ad 1 anno rolling mensile e trimestrale) Budget di cassa o di tesoreria (a 3 mesi rolling settimanale o mensile) Metodo Diretto Top Down Bottom Up Direzione Finanza Tesoreria 27

28 BUDGET FINANZIARIO E CFF: CONFRONTO Finalità Tempistiche e livello di dettaglio Approccio Budget finanziario Verificare la compatibilità dei programmi operativi di esercizio con le possibilità di impiego e copertura delle risorse finanziarie Copertura temporale annuale Aggiornamento mensile / trimestrale (coerentemente con l aggiornamento del budget economico) Dettaglio dei flussi e saldi mensile Top-down (Budget economico, regole di incasso e pagamento) Budget di cassa Programmare le attività di tesoreria in termini di volume di flussi da gestire e mix delle forme di finanziamento coerentemente con gli affidamenti concessi dagli istituti di credito Copertura temporale 12/15 settimane Aggiornamento quotidiano/settimanale Dettaglio dei flussi e saldi settimanale Bottom-up (Ordini di acquisto e vendita, fatture da emettere e ricevere, scadenziari) 28

29 COSA CAPIRE PRIMA DEL DISEGNO E PERCHÉ Informazioni alimentanti disponibili: Per capire gli eventuali gap informativi da colmare per arrivare a redigere il reporting previsionale desiderato Possibili fonti informative dei modelli: Budget di cassa Flussi da operazioni finanziarie Altri input extra sistema Budget finanziario Budget Investimenti Budget Personale Scadenziario clienti/ fornitori Fatture da ricevere / Ordini di Acquisto Budget Ricavi Budget Acquisti 29

30 Ciclo operativo COSA CAPIRE PRIMA DEL DISEGNO E PERCHÉ Cicli di business: Per comprendere con quale livello di tempestività e accuratezza si riescono a ottenere le informazioni previsionali. Nello specifico, per capire se i processi aziendali, così come oggi sono strutturati, riescono a supportare la reperibilità del corredo informativo necessario per prevedere le entrate e le uscite di cassa. Registrazione fattura attiva/passiva Entrata/Uscita merce Affidabilità medio/alta del dato Affidabilità media del dato Affidabilità medio/bassa del dato Ordine di acquisto/vendita 0 Mese 1 Mese 2 Mese 3 30

31 COSA CAPIRE PRIMA DEL DISEGNO E PERCHÉ Sistemi a disposizione Per capire quanto informatizzati o manuali possano essere i processi di reperimento e aggregazione delle informazioni previsionali. Sistemi da selezionare Per capire se e quando condurre un processo di selezione e successiva implementazione di un sistema a supporto della pianificazione finanziaria. 31

32 L APPROCCIO TOP-DOWN: IL BUDGET FINANZIARIO Il budget finanziario è lo strumento utilizzato per prevedere l evoluzione delle entrate e delle uscite finanziarie scaturenti dalla gestione e quindi l entità delle linee di credito necessarie a supportare il processo produttivo con visibilità prospettica di 1 anno, mensilizzato. Esso consente di: Analizzare le caratteristiche dei flussi monetari per area di gestione; individuare l ammontare delle linee di credito necessarie nel tempo; Integrare l analisi emergente dal business plan Firenze, 03/10/

33 LA COSTRUZIONE DEL BUDGET FINANZIARIO Piano analitico delle assumptions. Budget economico e patrimoniale mensilizzati. Evoluzione mensile cash flow per area di gestione. Evoluzione mensile della PFN a breve termine, confronto con gli affidamenti e determinazione delle disponibilità di cassa residue (cuscinetto di sicurezza). 33

34 ASSUMPTIONS Politica del CCNo : giorni cliente, giorni fornitore, giorni magazzino, perdite su crediti, incasso altri ricavi, pagamento altri costi, pagamento imposte. Politica investimenti e loro copertura (mutui, leasing, altro). Politica disinvestimenti. Politica fondi rischi ed oneri. Politica intercompany. Servizio del debito: accensione finanziamenti, rimborso finanziamenti, proventi ed oneri finanziari. Politica mezzi propri: aumenti capitale, dividendi, distribuzione riserve. Operazioni straordinarie. 34

35 CRITICITÀ Visibilità delle previsioni (ricavi da ordini, costi da ordini e da carico a magazzino, costi di struttura da standard): serve un processo strutturato di budgeting. Molteplicità ed eterogeneità delle previsioni. Dati di partenza e loro traduzione in cassa. Riconciliazione con dati actual. 35

36 UN ESEMPIO DI BUDGET FINANZIARIO 36

37 BUDGET DI CASSA: DEFINIZIONE Il budget di cassa è lo strumento utilizzato per governare la liquidità in ottica di breve periodo, al fine di rendere disponibili, le risorse finanziarie necessarie per far fronte alle uscite previste, ottimizzando la scelta delle forme tecniche di indebitamento/impiego in relazione alla durata prevista della carenza/eccedenza di liquidità CASH MANAGEMENT 37

38 BUDGET DI CASSA E CASH MANAGEMENT 38

39 BUDGET DI CASSA E OTTICA TEMPORALE Banca reale Saldo giornaliero aggiornato per valuta diviso per singola banca. Banca previsionale Previsione dei saldi giornalieri della settimana successiva, in linea valuta, per ogni singolo istituto di credito Viene elaborata di solito il venerdì precedente. Tesoreria previsionale Rappresenta la previsione su base plurisettimanale (scorrevole) degli utilizzi degli affidamenti bancari complessivi Viene elaborata gli ultimi giorni del mese precedente. 39

40 BUDGET DI CASSA: TIPOLOGIA DI MOVIMENTI Il budget di cassa si genera e si alimenta attraverso varie tipologie di movimenti : Movimenti certi definitivi: Flussi monetari avvenuti e contabilizzati che possono essere inseriti definitivamente. Movimenti certi provvisori: Flussi monetari avvenuti e conosciuti ma non ancora riscontrati in banca quali impegni di incasso/pagamento con data prestabilita certi nell ammontare e nella valuta (assegni già incassati/versati ma non ancora accreditati/addebitati sul c/c, RID, bonifici fatti o ricevuti non ancora recepiti in banca). Movimenti stimati con supporto contabile: Flussi monetari certi nell importo non nella scadenza (previsioni incassi/pagamenti da scadenziari). Certi nella scadenza non nell importo (rate di mutuo, retribuzioni, assicurazioni, imposte). Derivanti da impegni assunti incerti sia nella scadenza che nell importo (merce a magazzino con bolla, consuntivo di prestazioni di professionisti, contenziosi). 40

41 BUDGET DI CASSA: LA BANCA REALE È la sommatoria dei seguenti movimenti certi: Definitivi Provvisori I movimenti provvisori sono anticipati cioè gestiti extra contabilmente svincolando le registrazioni dalle tempistiche contabili. Il saldo futuro risulta veritiero ed affidabile. La contabilizzazione avviene a livello giornaliero 41

42 BUDGET DI CASSA: LA BANCA PREVISIONALE È la sommatoria dei seguenti movimenti: Certi Stimati con supporto contabile (certo o nella scadenza o nell importo) I movimenti stimati sono i flussi solo previsionali che cadono nel periodo considerato. I saldi ed i movimenti sono considerati con cadenza settimanale. 42

43 BUDGET DI CASSA: LA TESORERIA PREVISIONALE È la sommatoria dei seguenti movimenti: Certi Stimati con supporto contabile I saldi ed i movimenti sono considerati su base plurisettimanale senza essere gestiti per singola banca. La previsione a scadenze più lontane serve a quantificare i flussi previsti e ad ottimizzare la loro canalizzazione. Laddove integrata con movimenti stimati senza supporto contabile (derivanti da vere e proprie previsioni con importo e scadenza incerti per es. budget ricavi, acquisti, investimenti) - budget finanziario 43

44 UN ESEMPIO DI BUDGET DI CASSA Firenze, 03/10/

45 LE PRINCIPALI ALTERNATIVE DI CASH MANAGEMENT NEI GRUPPI AZIENDALI In presenza di Gruppi aziendali, un elemento prioritario da considerare per la gestione efficace ed efficiente del rischio di liquidità è costituito dall ottimizzazione delle risorse finanziarie presenti nelle diverse società e dall impostazione di una soluzione accentrata di cash management. I principali strumenti per una gestione efficiente della cassa sono: Cash pooling Netting 45

46 Gestire la liquidità per migliorare la bancabilità dell impresa 46

47 GESTIONE DEL RISCHIO LIQUIDITÀ E INNALZAMENTO DEL MERITO CREDITIZIO I modelli di rating degli istituti di credito si fondano sull analisi di: Bilancio e rendiconti finanziari Analisi qualitativa Indicatori andamentali 47