Siamo a quota Novecento!

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1 Il Corriere del PM APRIILE 2014 (22- ( ) ) Siamo a quota Novecento! Quando circa tre anni fa, con l'uscita di ENI Corporate University dal Board del PMI Rome Italy Chapter, ci apprestavamo ad intraprendere l'avventura del "Chapter dei Volontari" (o volenterosi che dir si voglia), sapevamo che non sarebbe stata facile, e che nel breve periodo ci saremmo trovati ad affrontare non poche difficoltà ed un trend di decrescita del numero dei soci (dovuta peraltro a tanti fattori concomitanti, tra cui la crisi economica e la scelta di molte aziende di non pagare più ai propri dipendenti le iscrizioni ai Chapter PMI). Così quando a metà del 2012 ci trovammo a gestire una contrazione di circa 100 unità (670 soci effettivi) rispetto al record storico del Chapter che sino ad allora era stato di circa 760 soci (alla fine del 2011), non ci spaventammo e ci proponemmo un "piano di rientro" dettagliato per tornare a crescere verso quota 800 soci. Risultato centrato all'inizio di quest'anno quando ai primi di Gennaio abbiamo avuto la graditissima sorpresa che più di 800 soci ci avevano dato la loro fiducia. Ebbene, non sono passati tre mesi e abbiamo potuto festeggiare un altro grandissimo risultato, quello di raggiungere, e superare, anche la soglia dei 900 soci (obiettivo raggiunto già a fine Marzo). E questo vuol dire, naturalmente, maggiori risorse finanziarie per il Chapter e la possibilità di sviluppare ulteriori progetti ed attività. Ma quello che più ci riempie di soddisfazione è la costante crescita della fiducia che i nostri soci ci accordano, testimoniata dal trend molto positivo della "retention", cresciuta di quasi il 20% in poco più di un anno. A breve avremo anche i risultati della nuova survey sui Chapter fatta dal Project Management Institute e speriamo di superare anche questo esame. Noi pensiamo che questo sia il vostro modo di dirci che siamo sulla strada giusta, e continueremo ad impegnarci tutti per raggiungere insieme a voi traguardi sempre più ambiziosi, perché la nostra associazione possa rappresentare sempre di più una realtà importante nel contesto del Project Management, sia a livello nazionale che internazionale. Rimanete con noi perché Good things happen when you get involved with PMI. Il Comitato di Redazione IN QUESTO NUMERO EDITORIALE o Siamo a quota Novecento! 1 NEWS o Il valore della membership 2 o Il Comitato Eventi del PMI Rome Italy 4 EVENTI o o o o Planning & Control: Best Practice di Time & Cost Mngt. 5 Sociale e Sostenibile: il Project Management per un mondo migliore 8 Project Management in Calabria12 PMI Rome Italy Chapter e le aziende: una partnership di successo 13 INTERVISTE o ARTICOLI o o Parliamone con Antonio Marino 15 Il project portfolio e la sua evoluzione tramite la balanced scorecard 18 Business Analysis e Project Management: Quale Futuro? 20 RECENSIONI o Reconstructing Project Management 22 CONOSCERCI MEGLIO o Carmine Paragano Unplugged 23 o Orlando Lio Unplugged 24 COMITATO DI REDAZIONE Responsabile: Sergio GEROSA PM di questo numero: Carmine PARAGANO Contributi alla redazione di questo numero: R. Ascione, L. Capanna, M. Cardullo, L. D Urso, E. De Fazio, G. Duranti, A. Filippetti, O. Lio, V. Madaio, C. Paternoster

2 Il valore della membership PMI Quali benefit abbiamo quando ci iscriviamo al PMI? Non tutti forse sanno che 2 Good things happen when you get involved with PMI Membership PMI E questa frase in effetti esprime in sintesi i molti vantaggi che l essere soci del PMI offre. Vediamo prima però cosa è esattamente la PMI Membership secondo la definizione che ne dà lo stesso PMI. In un contesto globale e competitivo come è quello in cui tutti noi ci troviamo ad operare nessuno (e meno che mai il PM) può essere solo e quindi appartenere al PMI significa innanzi tutto far parte di un network di professionisti del Project Management con il quale condividere strumenti, supporto e conoscenza. Essere membri del PMI vuol dire anche dedizione : nel prendere sul serio e con responsabilità il proprio ruolo di PM; nel dedicargli tutta la cura e le attenzioni che necessita in termine di formazione e sviluppo professionale; nell essere entusiasti ed orgogliosi nel praticare e diffondere le buone prassi di Project Management; nello svolgere il proprio ruolo sempre in modo etico. E la dedizione si vede e diventa il fattore distintivo che ci offre quel vantaggio competitivo che ci distingue professionalmente aiutandoci anche nel nostro personale percorso di crescita professionale. Vediamo ora quali sono i vantaggi concreti che la PMI Membership è in grado di offrire. Vantaggi della PMI Membership Knowledge: in quanto membri del PMI si ha accesso ad una notevole quantità di risorse e materiale. Prima fra tutte la PMBOK Guide e gli tutti gli Standard pubblicati dal PMI. Sono poi disponibili una serie di Tools and Templates, strumenti e modelli già pronti ed allineati al PMBOK, utili alla gestione del proprio progetto. Infine si dispone dell accesso alle risorse contenute nel Knowledge Center: una enorme e preziosa quantità di Libri, Articoli, white-paper, Newsletter e Webinar; Communities and Volunteer Opportunites: come già accennato, la membership offre l opportunità di fare network, condividere idee, esperienze, risorse e di restituire noi stessi il valore che abbiamo ricevuto collaborando, in qualità di volontari, alle iniziative del PMI contribuendo così alla sua crescita ed al suo valore. I due principali canali con i quali è possibile concretamente collaborare con il PMI sono: i 280 Chapters distribuiti in ben 80 paesi del mondo che rappresentano l emanazione locale del PMI sul territorio ed offrono opportunità di sviluppo e condivisione declinate nel contesto locale; le Communities of Practice, comunità virtuali tematiche, che permettono ai membri di tutto il mondo di interagire e collaborare anche partecipando alle discussioni ed ai blog sulle varie tematiche specifiche di proprio interesse. Career Resources and Professional Development: i membri del PMI hanno la possibilità di fruire di numerosissime risorse utili allo sviluppo della propria professionalità (si va dai Corsi di e- Learning On Demand, agli eseminarsworld, agli eventi live come SeminarsWorld, ai congressi a livello mondiale, etc.). Molte di queste risorse sono totalmente gratuite per i soci del PMI mentre, per quelle a pagamento, sono comunque previsti dei forti sconti. Sono presenti inoltre articoli utili al potenziamento dei propri soft-skill, all assessment del proprio Curriculum Vitae, interviste e sondaggi internazionali sulle tendenze di mercato relative alla professionalità del Project Manager. Il PMI Career Headquarters & Career Central aiuta a dare un impulso alla propria carriera nel caso di ricerca di un nuovo lavoro e/o di nuove opportunità. Infine, i membri in possesso di una o più credenziali PMI, sono automaticamente inseriti nel Programma PDU Advantage e possono, senza sostenere costi aggiuntivi, ottenere le PDU utili al mantenimento delle proprie credenziali; Discounts and Bonus Benefits: come già accennato, i membri del PMI hanno la possibilità di fruire di sconti fino al 20% sull acquisto di libri e prodotti multimediali, corsi di e-learning, tariffe per sostenere gli esami di certificazione e sulle quote di rinnovo della membership. Inoltre possono fruire di speciali vantaggi come la copertura assicurativa di gruppo e una carta di credito PMI; Publications: le seguenti pubblicazioni del PMI sono a disposizione dei suoi membri:

3 3 PM Network - PMI s magazine, la rivista mensile del PMI; PMI Today PMI s newsletter, altra pubblicazione mensile di approfondimento; Project Management Journal, la pubblicazione accademica del PMI orientata alla ricerca, agli aspetti teorici ed alle loro applicazioni; Regionally Focused Publications, le pubblicazioni locali del PMI che approfondiscono argomenti specifici contestualizzati nelle singole realtà territoriali; Ethics in Project Management: da ultimo, ma non certo per importanza, i membri del PMI condividono il valore dell Etica nella gestione dei progetti. Il Codice Etico del PMI impone ai soci, ai titolari di credenziali ed ai volontari di agire sempre e prima di tutto con rispetto, equità e responsabilità nell esercizio della propria attività lavorativa. mypmi: il tuo PMI "personale" mypmi Dedichiamo ora un piccolo spazio ad hoc ad una, a nostro avviso interessante ma soprattutto utilissima sezione del sito del PMI: il mypmi. E sufficiente aver registrato il proprio account su PMI.org per accedere a questo strumento interattivo che consente, non solo di gestire il proprio account ed il proprio profilo ma anche di personalizzarlo in modo da avere rapidamente accesso alle sole informazioni di proprio interesse. Il tutto in un unica pagina: in pratica una sorta di vero e proprio Cruscotto personale a disposizione! Vediamo in sintesi quali funzionalità mette a disposizione: Certification Status: ci consente di tenere sotto controllo lo stato delle proprie certificazioni compreso il numero di PDU maturate nell attuale ciclo di certificazione; MyPMI Certification status Events Calendar: con questo strumento possiamo avere sempre a disposizione l elenco degli eventi PMI ma soprattutto salvare nel nostro Calendario personale quelli di nostro interesse; mypmi - Events Calendar Knowledge Tool: ci da la possibilità di ricercare facilmente le informazioni di nostro interesse su 14 diversi argomenti. mypmi - Knowledge Resources Per concludere ma questo è solo l inizio! Un piccolo gioco di parole per dire che, con questo numero della Newsletter di Aprile 2014, vogliamo inaugurare una nuova rubrica dedicata proprio al sito del PMI: un sito ricco di informazioni, risorse ed opportunità ma proprio per questo a volte non semplicissimo da navigare soprattutto per i nuovi membri. Per questo abbiamo pensato ad una sorta di guida a puntate in cui approfondire, di volta in volta, una sezione specifica del sito. In questo primo numero ci sembrava giusto iniziare proprio dai vantaggi che la membership offre approfondendo quindi le prime due sezioni: mypmi e Membership. Nei prossimi numeri ci dedicheremo alle sezioni rimanenti. Pillole di PMI Altro argomento che vorremmo trattare, a partire dai prossimi numeri, riguarda l approfondimento di uno o più dei temi evidenziati nella sezione centrale del Sito PMI magari scegliendo tra quelli di maggior interesse e sui quali già come Chapter si sta concentrando l attenzione o piuttosto tra quelli che riteniamo possano offrire maggiori spunti di riflessione se contestualizzati nella nostra realtà italiana e locale. Per chiudere quindi vogliamo segnalare due argomenti particolarmente attinenti a quanto approfondito nel presente articolo. Nella sezione centrale del Sito PMI, in particolare nella Member news and knowledge highlights troviamo: Got Value? A Value Model for Making Agile Product Decisions un interessante Webinar dedicato al tema dell Agile (da qualche tempo tema caldo anche del nostro Chapter); PMI Membership: A Strategic Move Una breve ma interessante intervista pubblicata in PMI Today in cui due membri del PMI Board of Directors (nonché soci PMI da lungo tempo) presentano le loro prospettive proprio sul valore dalla membership PMI.

4 Il Comitato Eventi del PMI Rome Italy Ecco come nascono i nostri eventi e chi se ne occupa Continua il viaggio nell organizzazione del PMI Rome Italy Chapter. Dopo aver descritto nel numero di Luglio 2013 come funziona il nostro Chapter nel suo complesso, e avervi presentato nel numero di Ottobre 2013 il nostro Comitato Amministrativo e in quello dello scorso Gennaio il Comitato Interni, è ora il turno di parlarvi del Comitato Eventi di Sviluppo Professionale. Il Comitato Eventi Molti di voi partecipano, con regolarità o saltuariamente, ai tanti eventi organizzati dal nostro Chapter: - Training & Professional Meeting - Seminari in Azienda - Pomeriggi all Università - Aperitivi o Assaggi di Project Management - Webinar PM on the cloud Ma non molti conoscono quanta attività dei nostri volontari c è dietro l organizzazione di questi eventi, e quanto sforzo sia richiesto per far sic he tutto vada come previsto e non si abbiano problemi durante la fase di execution. Per riuscire a organizzare al meglio tali attività, il Chapter si è dotato di un Comitato Eventi di Sviluppo Professionale, sotto il coordinamento del Direttore Programmi e Sviluppo Professionale, Sergio Gerosa. Il Comitato è stato recentemente ristrutturato, per garantire un maggiore coordinamento di tutti quei volontari che in questi anni hanno dato un rilevante contributo all organizzazione degli eventi del Chapter. Ad oggi conta una decina di membri: - Raffaele Avella (nostro past president e sempre disponibile a mettere a fattor comune la sua grande esperienza) - Emanuela De Fazio (che sta supportando l organizzazione di un evento in collaborazione con Incose a Settembre 2014) - Giancarlo Duranti (che ha coordinato la candidatura al LIM del 2015, in cui Roma si è classificata seconda dietro a Madrid). - Pasquale D Urso (già attivo nell organizzazione di tanti Aperitivi di Project Management) - Anna Maria Felici (Presidente del Chapter e indispensabile per la sua vasto networking che ci ha sempre permesso di coinvolgere professionisti di assoluto valore) - Orlando Lio (artefice dell evento dello scorso Marzo all Università della Calabria di Rende, e anche lui organizzatore di alcuni Aperitivi di Project Management) - Carmine Paragano (coinvolto nell organizzazione della serie di webinar sull Agile) - Danilo Scalmani (deus ex machina della prim ora dei nostri webinar) - Alessandro Varesano (artefice dell evento su ISO 21500, e ideatore di alcuni riuscitissimi Seminari in azienda tra Ericsson e Thales Alenia Space di cui parliamo in un articolo nelle prossime pagine). Un team agguerrito e professionale che realizza i contenuti dei vari eventi (insieme ad altri volontari coinvolti di volta in volta), ma che si avvalgono poi della preziosa collaborazione del Comitato Interni, del Comitato Amministrativo, della Segreteria e del Board del Chapter per tutti gli aspetti logistici e amministrativi, indispensabili per la riuscita complessiva degli eventi. 4 Cosa c è dietro un evento Ma come nasce e come viene sviluppato un evento. Ripercorriamo brevemente tutte le attività che sono indispensabili per arrivare preparati al giorno di un Training & Professional Meeting). Innanzi tutto c è la scelta del tema da sviluppare (in genere deciso a livello di Comitato Direttivo del Chapter all inizio dell anno e poi confermato almeno due mesi prima dell evento). Da qui parte la macchina organizzatrice, prendendo contatto i potenziali ospiti dell evento, selezionati attraverso i contatti dei vari volontari, tramite ricerche su internet e attività di scouting all interno delle aziende e di enti di formazione. E necessario verificare anche la disponibilità della sala in cui si svolgerà l evento. Questo porta via almeno un mese di attività, per giungere alla preparazione della locandina dell evento, con l agenda della giornata. Ad un mese dall evento vengono aperte le iscrizioni e comincia l attività di pubblicizzazione dell evento presso i soci e gli altri contatti del PMI Rome Italy Chapter. Nel frattempo vengono finalizzati i contenuti degli interventi ed elaborata la descrizione dell intera giornata, che viene incorporata all interno della locandina (inviata nuovamente ai potenziali partecipanti una settimana prima dell evento). Nell ultima settimana, mentre i relatori finalizzano le proprie presentazioni, si comincia a predisporre tutti gli aspetti logistici della giornata: disponibilità del personale e dei volontari per l accoglienza dei partecipanti, verifiche tecniche per i PC e il materiale multimediale in sala, il catering per il pranzo a buffet, i posti auto per gli ospiti, ecc. ecc. Insomma tutto ciò che i partecipanti daranno poi per scontato, ma che richiede attenta pianificazione e continue verifiche. E la mattina dell evento tanti volontari sono presenti sin dall alba (e non è un modo di dire) affinché tutto sia pronto per quando arriveranno i primi partecipanti (tipicamente dalle 8.30 in poi). E dopo una bella giornata di Project Management l attività non è ancora terminata: la Segreteria e il Comitato Amministrativo devono ancora emettere le fatture, inviare ai soci i certificati di partecipazione per l accredito delle PDU e la survey sulla giornata (i cui risultati verranno poi rielaborati dopo una decina di giorno e saranno utilissimi per l organizzazione dei successivi eventi), redigere il consuntivo finanziario dell evento (cash-in/ cash-out). E ancora: il Comitato di Redazione prepara il resoconto (anche fotografico) della giornata e lo pubblica prima sul sito e poi sulla successiva newsletter. Insomma, una piccola macchina da guerra, che deve funzionare a puntino per rendere la vostra esperienza degna di essere ricordata. Almeno questo è quello che tutti i volontari e i membri del Comitato Eventi si augurano!

5 Planning & Control: Best Practice di Time & Cost Management 1 Training & Professional Meeting Febbraio 2014 Lo scorso 7 Febbraio si è tenuto presso la Facoltà di Economia Federico Caffè dell Università degli Studi Roma Tre, il 1 evento Training & Professional Meeting del 2014, sul tema Planning & Control Best Practice di Time & Cost Management per il successo del Project Management che ha visto la partecipazione di più di 270 soci del Chapter. Tanti gli interventi e le testimonianze di professionisti del settore, alternate a quelle di membri del Chapter. Introduzione della giornata Il primo intervento è stato effettuato congiuntamente da Anna Maria Felici (Presidente del PMI Rome Italy Chapter) e da Vincenzo Arnone (Direttore Membership e Comunicazione) che oltre ad introdurre l agenda della giornata hanno illustrato le tante iniziative che il Chapter promuove a supporto dello sviluppo e diffusione del Project Management. Tra queste, le due nuove serie di webinar dedicate allo Standard di Program Management e all Agile Project Management, entrambe partite a gennaio con un grande successo di partecipazioni. Annamaria Felici Il tempo è denaro: quando il progetto è on time Subito dopo l introduzione, Filippo Alessandro (Consulente di Project Management) ha illustrato alcune delle attività delle Community of Practice (CoP) del PMI, e in particolare quella dello Scheduling. Filippo ha quindi esposto tre delle principali lezioni apprese sul tema della schedulazione e controllo, basate su esperienze condotte in diversi progetti internazionali, con dati estratti rispettivamente da tre progetti esemplificativi gestiti nell area Balcani: dare un valore quantitativo al tempo; calcolare qual è il minimo tempo ragionevole necessario e indicare come giustificarlo; agire tempestivamente, prima che sia troppo tardi per correggere i problemi. Filippo Alessandro Filippo infine ha presentato un nuovo indicatore per l EVM (To Complete Schedule Index) mirato al controllo dello schedule. Nuove frontiere di controllo e pianificazione del progetto Mauro Mancini (Docente di Project Management al Politecnico di Milano) ha iniziato il suo intervento partendo dal concetto del trasferimento del know how ed in particolare dalla capacità di adattare modelli e strumenti tipici di alcuni contesti, in altri settori, anche migliorandone prestazioni ed efficacia. La pianificazione e il controllo rappresentano da sempre aspetti critici della gestione progetti ed hanno assistito a partire dall inizio del secolo scorso la formalizzazione di tecniche e strumenti quali il diagramma di Gantt, la tecnica PERT, il resource scheduling, il Critical Path Method fino a giungere alla simulazione e alle Real Option. Ed è su questi due ultimi approcci che Mauro si è soffermato maggiormente durante il suo inter- 5 vento. Ovviamente le varie tecniche trovano applicazione anche grazie all evoluzione di prodotti ICT di ausilio al Project Management che ne hanno permesso una rapida implementazione. Le varie tecniche d altro canto devono comunque essere adattate e sono fortemente condizionate da una serie di variabili quali il multitasking delle risorse che lavorano su più progetti; i rischi che caratterizzano tutta la project supply chain (dalla definizione dei requisiti all approvvigionamento delle forniture, da rischi correlati a fatti contingenti e non prevedibili a quelli legati ad una strutturale incertezza di progetto. Gli sviluppi conseguiti nell ultimo ventennio consentono di poter fruire della maggior parte di questi strumenti a costi molto contenuti, che hanno facilitato la disponibilità di condizioni contrattuali in condizioni di partenariato sempre più complesse. Mauro Mancini Nuove frontiere e nuove professionalità si prefigurano per il prossimo ventennio nella sfera della pianificazione e controllo dei progetti che da un lato spronano lo sviluppo di tecnicismi operativi come la critical chain, la Bayesian estimation, i system dynamics, il visual management, mentre dall altro portano ad un ripensamento delle configurazioni aziendali e delle competenze del Project Manager (es. legale, finanziario e interculturale). La battaglia dei prossimi anni verrà vinta da chi mostrerà a livello aziendale maggior velocità di cambiamento e abilità di apprendimento facendo

6 dell esperienza passata non un àncora di riferimento ma l origine del ripensamento delle metodologie applicate. Sistema di pianificazione tempi e costi per programmi spaziali "Systems of Systems" Dopo il networking coffee break, Giancarlo Filippazzo (Program Coordinator del programma GMES Space Component European Space Agency ESA-), ha condiviso con l audience la storia dello sviluppo di un modello di pianificazione per fornire supporto decisionale e gestionale per una particolare classe di sistemi complessi, quella dei sistemi satellitari di osservazione della terra (Earth Observation). Si tratta in particolare dell applicazione di un modello matematico parametrico (chiamato GSC DMM) con cui si possono ottenere previsioni di costi con relativa distribuzione temporale, applicato ad un sistema di satelliti chiamato Copernicus. Quest ultimo rappresenta un esempio particolarmente complesso di system of systems in cui l obiettivo principale e quello di supportare i program manager nella gestione semplificata dei costi dei sistemi esistenti, e nella pianificazione e valutazione di costi e tempi di sviluppo delle nuove missioni attraverso tecniche di concurrent design. Le sfide da affrontare su questo percorso sono lo sviluppo d infrastrutture comuni, la implementazione per fasi dell intero programma e la complessità delle interazioni tra progetti in un contesto caratterizzato da elevata incertezza. Giancarlo Filippazzo L approccio proposto integra in un unico framework una combinazione di tecniche di stima bottom-up (più dettagliate) e top-down (più sommarie) per le varie fasi dell intera vita operativa del programma, dal conceptual design all operatività completa del sistema. Il modello è stato sviluppato a partire da input e processi deterministici e viene quindi arricchito dall elaborazione di scenari probabilistici grazie all utilizzo dell analisi Monte Carlo. Nel modello sono considerati eventi incerti di varia natura, sia endogeni che esogeni: tecniche, finanziarie, epistemiche, ecc. Il risultato che si ottiene dal modello è la possibilità di definire in maniera sistematica le management reserve per la gestione di una più puntuale pianificazione dei programmi system of systems. Strumenti e metodologie di topdown budgeting A chiudere l intensa mattinata è stato Simone Oliva (Business Consultant e Project Manager di Corvallis). La considerazione da cui parte Simone è che ogni realtà aziendale pianifica budget. Il ruolo di consulente gli ha permesso di interagire con le più svariate tipologie di imprese. Simone quindi ha spiegato che si è trovato più volte ad affrontare lo stesso problema attraverso una serie di approcci differenti: il budgeting. Come sono determinati i budget? Quanto sono efficaci gli strumenti di gestione adottati? Sono più orientati alla vita del progetto nel suo complesso o piuttosto a vincoli finanziari determinati esercizio per esercizio? Il collegamento e il progressivo bilanciamento tra la previsione di budget top-down e quella bottom-up sono percepiti come un corretto processo gestionale o piuttosto come la quadratura del cerchio? Simone Oliva Nel suo intervento Simone ha risposto a questi interrogativi illustrandoci vari strumenti e metodologie di budgeting e mettendo in evidenza quali strumenti informativi sono oggi richiesti e disponibili sul mercato. BPC Web: la soluzione IT di Alenia Aermacchi 6 Dopo il consueto networking lunch, che ha permesso ai vari soci di confrontarsi sui temi della giornata, Fabrizio Fortunato (Senior EPM Consultant KP.Net) ha presentato la soluzione BPC Web utilizzata dai Sistemi Informativi di Alenia Aermacchi per la gestione del budget delle iniziative e dei progetti, con l obiettivo di identificare e selezionare l insieme delle proposte, attraverso un work flow strutturato, per il raggiungimento del target dell organizzazione. A completare l intervento, è stato presentato il processo di work flow approvativo personalizzato, basato su 5 distinte fasi (create, select, plan, monitor & control e closure), che permette alle iniziative di assurgere al rango di progetti, completando il loro ciclo di vita attraverso le fasi di pianificazione, allocazione delle risorse, costi e consuntivazione. Fabrizio Fortunato La nuova Software Extension al PMBOK 5th Ed. E stata poi la volta di Vincenzo Arnone (Direttore Associazione e Pubbliche Relazioni del Chapter). L intervento è stato particolarmente gradito dal gran numero dei presenti impegnati in ambito ICT. La Software Extension del PMBOK ripropone le metodologie del PMBOK stesso riadattandone alcuni processi al contesto specifico dei progetti IT. Vincenzo ha poi evidenziato come nella redazione del documento siano state affrontate solo le variazioni mentre per i processi non interessati si faccia semplicemente rimando al PMBOK. Le principali modifiche strizzano l occhio alle metodologie agili introducendo concetti di pianificazione ciclica e la scomposizione del progetto in fasi corrispondenti alle diverse attività del ciclo di sviluppo del software. Ultima ma non ultima la costante attenzione al fattore umano.

7 Come pianificare il progetto in modo Agile L ultimo intervento della giornata è stato condotto da Antonio Marino (Esperto di Program/Project Management, ACT Point e autore del libro Agile Project Management. Guida alla preparazione per acquisire la credenziale PMI-ACP del PMI ). Lasciare il meeting perdendo questo intervento sarebbe stato un vero peccato! Ancor di più se non si aveva una chiara idea di cosa significa pianificare un progetto in modo Agile. Antonio è partito illustrando i principi tratti da The Agile Manifesto, le radici della metodologia Agile, che qui riportiamo: o Gli individui e le interazioni più che i processi e gli strumenti o Il software funzionante più che la documentazione esaustiva o La collaborazione col cliente più che la negoziazione dei contratti o Rispondere al cambiamento più che seguire un piano Ha esposto, in modo chiaro e sintetico, i fondamenti della pianificazione agile, e chiarito gli ambiti di applicabilità e come questi possano essere applicati in modo semplice e con grandi profitti anche in progetti non di sviluppo software. 7 E poi passato ad illustrare le tecniche di pianificazione della metodologia agile definendone le caratteristiche e la terminologia. Al termine dell intervento, risulta chiaro come in contesti in cui non siano ben definiti i requisiti e il prodotto risulti malleabile (ovvero in grado di accettare cambiamenti di requisiti in ogni momento), le metodologie Agili, possano rilevarsi utili per garantire il successo dei progetti e la soddisfazione del Cliente. Il meeting si è concluso con un arrivederci all 11 aprile per affrontare il tema del Project Management sociale e sostenibile. 18 GIUGNO 2014 dalle ore 9.00 alle ore Training & Professional Meeting 2014 Change & Innovation Chi dice che una cosa è impossibile non dovrebbe disturbare chi la sta facendo

8 Sociale e Sostenibile: il Project Management per un mondo migliore 2 Training & Professional Meeting, 11 Aprile Lo scorso 11 aprile si è tenuto presso l Università degli Studi Roma Tre, il 2 Training & Professional Meeting del 2014, sul tema Sociale e Sostenibile: il Project Management per un mondo migliore. L evento ha visto la partecipazione di più di 160 persone. Tanti gli interventi e le testimonianze di professionisti del settore, alternate a quelle di membri del Chapter, accompagnati da alcuni video al fine di trasmettere con delle immagini forti anche delle emozioni, per aiutarci a riflettere e ad affrontare un argomento di portata globale, e dare il segno di chi si impegna in questa mission. In tale contesto andavano trasmessi oltre alle competenze il senso di Responsabilità (responsabilità verso l essere umano, verso l ambiente che un buon PM già possiede ma che spesso è costretto a viverlo solo come un attenzione alle norme, ai costi della messa in sicurezza del progetto), l Attenzione e l Analisi dei rischi di eventuali impatti ambientali, il Rispetto verso l ambiente, la nostra terra, l aria, le acque e tutti gli esseri viventi che condividono con noi questo habitat e che in origine era a loro uso esclusivo. Le immagini ci hanno aiutato a ricordare che il rispetto di ogni cultura, credo ed identità è un aspetto, di primaria importanza, e che l universo, che ci ospita, è uno stakeholder fondamentale da tenere in considerazione in ogni progetto: un progetto puo non avere finalità di immediata socialità e sostenibilità ma puo e deve essere condotto secondo tali principi. Introduzione della giornata Il primo intervento è stato effettuato congiuntamente da Anna Maria Felici (Presidente del PMI Rome Italy Chapter) e da Sergio Gerosa (Direttore Programmi e Sviluppo Professionale del Chapter) che oltre ad introdurre l agenda della giornata hanno illustrato le tante iniziative che il Chapter promuove a supporto dello sviluppo e diffusione del Project Management. Anna Maria Felici e Sergio Gerosa La nostra Presidente ha poi presentato lo stato avanzamento lavori sul tema Legge e dintorni, che vede il coinvolgimento di due gruppi di lavoro e la partecipazione attiva del PMI Rome Italy Chapter, attento al giusto riconoscimento della figura professionale del Project Manager certificato PMP. Saranno necessari non meno di 2 anni ancora prima che venga emessa la Norma per il riconsocimento della professionalità del PM e la successiva certificazione ad opera di Accredia. Fino ad allora comunque il PMP rappresenta una credenziale molto forte e diffusa a livello mondiale (oltre certificati PMP). Il Chapter è anche impegnato in gruppi di lavoro per la verticalizzazione della norma ISO21500 all interno della Pubblica Amministrazione e sono state intraprese azioni di comunicazione verso esponenti governativi, finalizzate ad avere un riferimento operativo con cui interloquire sulla materia. L introduzione ai lavori è stata poi chiusa da Sergio Gerosa che ha comunicato come gli associati al PMI Rome Italy Chapter abbiano ormai superato quota 900, come anche gli iscritti al corrispondente gruppo Linkedin, considerata una vetrina informativa e di discussione aperta anche ai non soci. Il valore d uso sociale dei beni ambientali nei progetti Subito dopo l introduzione, Paola Morgese (Ingegnere e Project Manager, autrice del libro Manuale per i Progetti Sostenibili Sostenbilità Globale e Project Management) ha illustrato le 3 definizioni di Sostenibilità: Ambientale, Sociale ed Economica, spiegando nel primo caso che il concetto di rifiuto dovrebbe essere superato, in quanto i produttori dovrebbero fare in modo che i rifiuti al termine dell uso rientrino nel ciclo produttivo. Riguardo la sostenibilità sociale ha fatto riferimento alla lotta alla corruzione, ai diritti umani, della società (legalità), dei lavoratori (salario adeguato, formazione continua, sicurezza sul lavoro), dei consumatori (ricevere prodotti che possano essere riciclabili). Infine per quanto riguarda la sostenibilità economica sono stati introdotti i concetti di Valore dell Uso Sociale, Plusvalore Sociale, Prezzo Ombra (che è una funzione dei prezzi di mercato e degli effetti esterni) ed è stato chiarito che i profitti, in tale contesto, sono intesi come equa distribuzione, uso efficiente di tutte le risorse e che gli investimenti vanno valutati in relazione al contesto sociale, ambientale ed economico in cui si cala nel medio/lungo termine. Paola Morgese ha concluso affermando che tutti i progetti possono essere gestiti in modo sostenibile. Paola Morgese Altro che rifiuti! Quando riciclare è cosa virtuosa Berto Barbieri (Vice Presidente Associazione Incipit) ha iniziato il suo intervento illustrando le caratteristiche dell associazione Incipit che si occupa di progetti in cui ci sia equilibrio tra i valori economici e di soste-

9 nibilità. Ha parlato poi dell esperienza avuta nella gestione del ciclo della raccolta rifiuti, illustrando una vista particolare secondo cui i rifiuti in sè non esistono ma siamo noi che decidiamo di disfarcene. Si è poi focalizzato sui rifiuti urbani, di cui annualmente ne vengono prodotti 32 Mnl di Tonnellate nel nostro Paese, pari ad un intera città ed in particolare ha parlati degli imballaggi, molto dannosi, che rappresentano circa un terzo del totale, per un giro d affari di 386 Mln nel 2012, relativi a quote e contributi per lo smaltimento: i materiali che consumiamo hanno un valore economico. Barbieri ha poi fatto presente che il riutilizzo è una pratica antica con un grosso risvolto economico, culturale e sociale. Già nel 1400 gli Arabi riciclavano gli stracci di lana e lino e nel 1700 nasceva la prima industria inglese per il riuso dei tessuti. Oggi è minore la sensibilità al riciclo a causa della produzione di beni a basso costo che implica il nostro soffocare negli stessi rifiuti. Barbieri ha quindi illustrato alcuni esempi virtuosi di accorciamento della catena del riciclo, mediante compensi ai consumatori che portano ad esempio le bottiglie vuote direttamente ai produttori, oppure sconti tariffari fino al 30% a chi ricicla da sé i rifiuti particolari. Berto Barbieri L accorciamento della filiera porta benefici a tutti, vanno copiate le best practice estere mettendo il consumatore al centro del processo virtuoso per accrescere la sua sapienza. Barbieri ha evidenziato gli altri principi che consentono di realizzare protocolli efficienti di riciclo sono: evitare di produrre rifiuti inutili e differenziare i rifiuti stessi in modo consapevole. Infine è stato ribadito che tutto parte dal requisito e che il processo potrebbe essere migliorato agendo sul produttore e non tenendo separati produttore (di beni) e riciclatore (di beni che sono stati trasformati in rifiuti). Gestire il cambiamento per l innovazione e la sostenibilità Stephen Townsend (Dir. Global Alliances & Networks, Project Management Institute) nel corso del suo intervento ha spiegato come l innovazione e la sostenibilità ormai siano un beneficio sempre più richiesto per i programmi ed i progetti. Dopo aver illustrato la relazione tra il change management organizzativo e l innovazione aperta, ha spiegato che il segreto è nell implementazione. Le aziende di successo, infatti, mantengono un legame stretto tra strategia ed implementazione. Stephen Townsend E stato definito, tramite esperienze di British Telecom dal Concept al Market-Process, cosa s intenda per Change Management: deve essere omnicomprensivo, ciclico, strutturato e deve gestire la transizione dallo stato attuale a quello futuro. Inoltre ha spiegato che però la sostenibilità può introdurre elementi complessi di cui tener conto, quali il comportamento umano, l ambiguità ed il comportamento sistemico. Bisogna assicurarsi quindi di possedere determinate competenze in equilibrio tra Project Management tecnico, leadership, management strategico ed orientato al business, sintetizzando il suo pensiero con Strategy, Roles, Process, Measures & Improvement disposti su un piano cartesiano. Townsend ha infine concluso il suo intervento affermando che il successo è possibile e ricordando la possibilità di accedere ed utilizzare numerose risorse presenti sul sito del PMI, quali ad esempio Practice Guides, White Papers, Tools & Templates e molto altro. Il meeting si è concluso con un arri-vederci all 11 aprile per 9 affrontare il tema Sociale e Sostenibile - Il Project Management sociale e sostenibile. Paolo Soprano Il Ministero dell Ambiente per uno sviluppo sostenibile Paolo Soprano (Dirigente Divisione II per gli Interventi per lo Sviluppo Sostenibile e Rapporti con l associazionismo) dopo il networking coffee che ha favorito lo scambio di impressioni tra i numerosi partecipanti all evento, nel corso del suo intervento, ha illustrato quanto emerso nel corso della Conferenza di Rio 2012 (a venti anni da Rio 92) cui erano presenti i capi di governo che hanno assunto impegni su 3 fronti: 1) Riforma degli organismi internazionali per perseguire azioni convergenti in tema di sviluppo sostenibile; 2) Identificazione di aree prioritarie per obiettivi che favoriscano l integrazione; 3) Modello di sviluppo globale in base ad esperienze pregresse significative (es. ONU 2000 esperienza del Millennio). E emerso come si stia passando da una visione orientata allo sviluppo dei Paesi meno avanzati (logica di aiuto pubblico per lo sviluppo) a un agenda universale per l individuazione delle responsabilità di tutti gli attori per l identificazione delle azioni necessarie per lo sviluppo di un modello economico di Mercato. E stata quindi ridisegnata la mappa delle responsabilità dei ruoli e delle capacità e data evidenza ai flussi degli investimenti dei privati nella agenda internazionale. Occorre quindi ribaltare la logica prevalente secondo cui la protezione dell ambiente era un costo, è necessario definire meglio e capire le opportunità dell investimento in campo ambientale (Green Economy). I nuovi modelli di previsione con riallocazione d incentivi in funzione della

10 efficienza energetica comportano tre valori aggiunti: riduzione di emissioni (ambiti prevalenti edilizia, trasporti e agricoltura); crescita del PIL; incremento dell occupazione. Il greening dell economia tradizionale può essere visto come un opportunità. Soprano ha poi illustrato tre delle principali iniziative patrocinate dal Ministero dell Ambiente in ambito Green Economy, con l obiettivo di identificare azioni concrete per coinvolgere le Imprese e responsabilizzare Governo e Ricerca: 1) Sustainable Wine, presentato recentemente a Vinitaly per la promozione ed accrescimento del comparto vitivinicolo italiano all interno di un modello produttivo che riduca l impatto sull ambiente, tutelando qualità e produzione del vino e competitività sul mercato internazionale. 2) Calcolo Carbon Foot Print, relativo alla riduzione dell emissione di anidride carbonica e che ha visto coinvolte aziende del settore moda, pelletteria, infrastrutture con l obiettivo di fornire in tal senso un contributo del settore privato mediante l introduzione di tecnologie innovative. 3) Green Job, relativo alla promozione di occupazione della green economy, mediante l attivazione di un fondo rivolto ai giovani fino a 35 anni per il finanziamento a tasso agevolato in settori relativi alla sicurezza del territorio. Ex Fonderia di Legnano: recupero del passato e creazione del futuro Mauro Gullo (Resp. Asset Management, Finmeccanica Global Services) nel corso del suo intervento ha illustrato il progetto di riqualificazione della ex fonderia di Legnano, fondata nel 1881 da Franco Tosi e che aveva cessato la produzione nel Durante la SWOT analisi preliminare, in cui ogni punto di forza rappresentava anche un potenziale punto di debolezza, è stata valutata l alternativa della vendita AS IS verso la riconversione, che è stata giudicata strategica per riabilitare l immagine del gruppo. Partito il progetto nel novembre 2011, è arrivato all approvazione da parte della nuova giunta non senza difficoltà durante il percorso a seguito di variazioni della compagine politica decisionale. Le scelte progettuali hanno puntato sull identità del sito (recupero edilizio ex fonderia), la qualità architettonica (interramento parcheggi e vasta area pedonale) e la nuova centralità urbana (biblioteca civica, museo della scienza, pista ciclopedonale, funzioni commerciali) in quanto per rendere viva una città non basta tracciarne le linee guida sulla carta,bisogna anche intervenire sui singoli edifici, poi recuperarli a nuove funzioni. Mauro Gullo Project management go green! Joel Carboni (Presidente di Green Project Management) non è potuto intervenire personalmente ma ha fatto pervenire un suo intervento registrato, nel corso del quale ha illustrato come il GPM (Green Project Management) operi in 126 Paesi, è patrocinato da United Nations Global Compact for Peace Initiatives e sviluppa la metodologia di certificazione del Training di PM in ambito Green. Ha spiegato che la sostenibilità è la nuova chiave per il successo di business, ma è necessario un cambio di paradigma, basato sulla standardizzazione P5: progetti basati su People, Planet, Profit, Process, Product. Infine Carboni ha annunciato che renderà disponibile a tutti gli associati il proprio libro, che sarà reso disponibile sul sito del PMI Rome Italy Chapter. Il mio futuro un progetto di successo Beniamino Romano e Patrizio Lazzaretti (PMI Rome Italy Chapter in collaborazione con Procter & Gamble) nel corso del proprio intervento hanno illustrato l iniziativa sponsorizzata dal Municipio di Roma IX, l Istituto Leon Battista Alberti, Procter&Gamble e PMI Rome Italy Chapter ed è stata orientata a fornire competenze ai giovani della scuola secondaria superiore in termini di soft e 10 hard skills, che li possano aiutare nella vita e nel lavoro. Beniamino Romano e Patrizio Lazzaretti Si è trattato di una gara proposta a gruppi di studenti per il raggiungimento di determinate competenze, Il progetto sarà anche presentato a Dubai nel corso del prossimo PMI EMEA Meeting da Iolanda Napolitano di Procter & Gamble e volontaria del PMI Rome Italy Chapter, che ha curato l iniziativa insieme ai colleghi. Il progetto si è articolato in cinque tappe, come precisato da Chiara Caiazza (del gruppo Never Back Down) e Claudia Arnone, le 2 studentesse coinvolte nel progetto che hanno testimoniato agli ospiti intervenuti la propria esperienza di successo, in cui il fattore emotivo ha fatto la differenza. Romano e Lazzaretti hanno concluso l intervento presentando un video sulle principali fasi del progetto ed annunciando i prossimi passi del progetto, che il prossimo anno vedrà allargata l iniziativa ad altri 7 istituti secondari. Chiara Caiazza e Claudia Amone Peter Pan: dall amore di un genitore a un grande progetto per i bambini Elena Palcich (Responsabile Progettazione della Associazione Peter Pan Onlus) ha illustrato questo progetto svolto in un contesto NO-Profit di volontariato, relativo all esperienza di genitori sfortunati al servizio di altre famiglie vittime di cancro infantile e non residenti a Roma. Peter Pan è una struttura di accoglienza con servizi e calore dove si

11 respira un clima di serenità ed allegria. Elena Palcich La Palcich ha spiegato la Vision che ha ispirato il progetto, cioè creare un mondo migliore dove nessuno sia lasciato solo nel momento del bisogno e la Mission seguita: realizzare interventi di sostegno per bambini con malattie onco-ematologiche e relative famiglie. Nata nel 1994 dall iniziativa di 2 mamme che avevano perso i loro bambini ammalati di tali gravi malattie, l associazione Peter Pan ha visto la luce della prima casa nel 2000 e nel 2012 è stata inaugurata la Grande Casa, che, nel 2013, ha consentito d incrementare del 53% la capacità d accoglienza della struttura. Completamente basata sulle donazioni e sul lavoro di oltre 200 volontari, Peter Pan ha vinto nel 2004 la medaglia d oro per meriti speciali nella Sanità Pubblica, consentendole peraltro ingenti risparmi, grazie al suo servizio di accoglienza che libera posti letto nelle strutture pubbliche favorendo la deospedalizzazione. I valori che animano il progetto sono il codice etico, l autonomia, l imparzialità, il rispetto, la gratuità e la trasparenza. I servizi gratuiti offerti sono un tetto alle famiglie ospitate, ascolto attivo, domiciliazione scolastica, laboratorio creativo, gite, biblioteca, corso di italiano per gli stranieri, trasporto verso ospedali ed aeroporti e coccole per le mamme. Elena Palcich ha concluso il suo intervento sottolineando che migliorare il servizio alle famiglie aumenta l impatto sociale e salutando il pubblico con lo slogan fatto proprio da Peter Pan: Peter Pan è casa, Peter Pan è parte della cura! 11 Al termine dell intervento è stato proiettato, proprio su tale esperienza, il film documentario BAMBINI GUERRIERI di Daniele Cini e Claudia Pampinella, prodotto da Talpa sas in collaborazione con RAI Radiotelevisione Italiana RAI UNO, che ci ha ricordato di come abbiamo bisogno d amore, di come l amore che ci lega tra simili possa essere oltre qualsiasi logica economica perché la nostra mente ( o anima o spirito o psiche o sentimento) è un tutt uno con il nostro fisico. Si è quindi riportata l attenzione ai PM che, nel rispetto del codice etico, si impegnano a prendere decisioni ed agire basandoci sui gli interessi della società e [...] dell ambiente. La platea Il meeting si è concluso con un arrivederci al 18 Giugno per affrontare il tema Change & Innovation - Chi dice che una cosa è impossibile non dovrebbe disturbare chi la sta facendo.

12 Project Management in Calabria Il 17 Marzo si è tenuto a Rende (Cosenza) un doppio evento in collaborazione con l Università della Calabria 12 Lo scorso 17 Marzo si è tenuto presso l Università degli Studi della Calabria un doppio evento organizzato dal distretto Rende-Cosenza del PMI Rome Italy Chapter congiuntamente al Dipartimento di Ingegneria Meccanica Energetica Gestionale (DIMEG) dell UNICAL. L evento è stato patrocinio da Manageritalia e dalla Regione Calabria ed ha visto la presenza di più di 80 tra studenti, docenti del DIMEG, imprenditori, professionisti del project management. Convenzione PMI Rome Italy Chapter e l Università della Calabria A fare gli onori di casa la Prof.ssa Francesca Guerriero (Coordinatrice Corso di Studio di Ingegneria Gestionale DIMEG/UNICAL) che ha riportato i saluti del Prof. Sergio Bova (Direttore del DIMEG) ed ha ringraziato il PMI Rome Italy Chapter sottolineando l elevata sensibilità del Corso di Studio verso il tema del Project Management ancora di più valorizzato dall erogazione del corso di Gestione Progetti tenuto dal Prof. Vincenzo Corvello. Francesca Guerriero A seguire il gradito intervento telefonico dell Assessore alla Cultura della Regione Calabria Mario Caligiuri, che si è soffermato sull importanza dell evento in ottica diffusione della cultura del Project Management, sul ruolo primario di Project Manager qualificati per l economia e lo sviluppo dell intera economia della Regione e del Paese, e sul ruolo della comunicazione e della collaborazione tra i diversi enti istituzionali, pubblici e privati per la corretta gestione degli interessi degli stakeholder. E stata poi AnnaMaria Felici (Presidente del PMI Rome Italy Chapter) ad illustrare AnnaMaria Felici l organizzazione, la mission e le numerose attività condotte dal PMI e dal PMI Rome Italy Chapter tra cui i gruppi di lavoro, gli eventi formativi e le collaborazioni con le Università e con UNI. Focus infine sul PMBoK, lo standard di Project Management arrivato alla quinta edizione e sulle credenziali CAPM e PMP. A seguire Vincenzo Arnone (Direttore Associazione e Relazioni Esterne PMI Rome Italy Chapter) e Orlando Lio (PMP Trainer del PMI Rome Italy Chapter) hanno illustrato ai presenti i contenuti della convenzione che sarà presto finalizzata tra DIMEG/UNICAL e il PMI Rome Italy Chapter. Orlando Lio La convenzione definisce alcuni progetti di collaborazione finalizzati alla erogazione di corsi per gli studenti del Dipartimento con il fine di preparare all esame per l acquisizione della credenziale PMI-CAPM, E stato sottolineato il fatto che il valore della credenziale CAPM non deve essere visto come punto di arrivo ma come stimolo per traguardare la credenziale PMP e mantenere alta e concreta l attenzione verso la materia del Project Management vitale per chi si inserisce in un contesto professionale. Analoghe iniziative attualmente sono in corso con l Università de L Aquila e l Università di Roma Tor Vergata e dimostrano l interesse crescente del mondo accademico verso tali tematiche. Stakeholder Management Dopo un apprezzato networking lunch organizzato nella sala Mostre dell Aula Magna, la sessione pomeridiana è stata dedicata al tema della corretta gestione degli stakeholder, ovvero di coloro che possono influenzare l esito ed i risultati di un progetto. Vincenzo Arnone Il primo intervento è stato tenuto da Vincenzo Arnone (nel ruolo di Manager di Hewlett Packard) che ha evidenziato come il contesto di riferimento può influenzare la gestione degli stakeholder, La corretta e profonda analisi del contesto consente di rendere meno personale e soggettivo il rapporto tra il Project Manager e gli Stakeholder di progetto valorizzando l impatto positivo della sfera emotiva ed emozionale che, se non gestita, può avere ovviamente effetti negativi sul raggiungimento degli obiettivi del progetto.

13 Emanuela De Fazio E stata poi Emanuela De Fazio (Strategy Manager di Selex Es e membro attivo del Chapter) ad illustrare quanto sia importante la gestione degli stakeholder nei progetti del comparto industriale dell Elettronica della Difesa e Sicurezza, in cui i fattori dimensione, complessità e durata fanno sì che gli attori coinvolti, nel corso di esecuzione del progetto stesso, possano cambiare ruolo, connotazione, requisito andando a stravolgere quello che è il normale contesto di progetto. Elemento fondamentale nel raggiungimento dei risultati di progetto è l individuazione e lo sviluppo di un linguaggio, di processi e di strumenti comuni tra le parti coinvolte il più delle volte portatori di culture, esperienze e know how diversificati. A seguire, l intervento di Mariacarmela Passarelli (Responsabile Valorizzazione della Ricerca di CalabriaInnova) che ha illustrato recenti statistiche che testimoniano la crescita della nazione in termini di contributi all innovazione ed ha mostrato alcuni modelli di successo di Sistemi innovativi nazionali e internazionali con particolare riferimento al modello messo a punto da CalabriaInnova per la creazione della Rete regionale dell innovazione in Calabria. Mariacarmela Passarelli Il modello prevede la valorizzazione delle idee innovative locali e si basa su un approccio collaborativo costante tra i diversi attori istituzionali e della ricerca. L ultimo apprezzato intervento della giornata è stato tenuto da Francesco Gargano (delegato per la Calabria di Manageritalia Bari) che ha condiviso con i presenti il ruolo sindacale e le iniziative formative condotte da Manageritalia per lo sviluppo della professione del Project Manager ed ha 13 ricordato le parole del compianto Carlo Notari (tra l altro past President del PMI-NIC) sull Etica del Project Manager (primo ruolo della scaletta del Management). Francesco ha focalizzato l attenzione sul ruolo del Project Manager come integratore, mediatore e garante degli interessi di tutti gli stakeholder di progetto, ruolo che deve essere sostenuto da leadership, spiccato spirito imprenditoriale e dal supporto delle rappresentanze politiche, istituzionali, sindacali e della ricerca. Al termine le conclusioni di Anna Maria Felici e Francesca Guerriero che hanno ringraziato la platea per l intensa giornata con l auspicio di ritrovarsi presto per promuovere le iniziative di collaborazione finalizzate alla valorizzazione della cultura del Project Management. Francesco Gargano PMI Rome Italy Chapter e le aziende: una partnership di successo Crescono gli eventi organizzati con le grandi aziende italiane Tra fine Febbraio e inizio Aprile sono stati ben tre gli eventi aziendali di Project Management a cui il PMI Rome Italy Chapter ha partecipato o dato il proprio patrocinio. Tali eventi rientrano nella politica che da un paio di anni stiamo portando avanti come Chapter per essere vicini alle aziende che si impegnano per lo sviluppo del Project Management all interno delle loro organizzazioni (ma non solo), e supportarle con l esperienza del Project Management Institute. E le aziende stanno rispondendo in maniera entusiastica: oltre alle tre iniziative di cui vi riportiamo in questo articolo, altre se ne stanno organizzando con aziende che vedono in questo modello la possibilità di migliorare la qualità del loro Project Management. PMP Finmaccanica: Milano 24 Febbraio e Roma 8 Aprile 2014 Finmeccanica ha organizzato ben due eventi per la nutrita schiera dei propri Project Manager certificati (più di 300 in Italia e nel mondo), in collaborazione con il PMI, l IPMA, il CEFRIEL e due grandi Università italiane: il Politecnico di Milano e la LUISS di Roma. Il primo degli eventi si è tenuto lo scorso 24 Febbraio presso il Politecnico di Milano, e ha affrontato il tema della Complessità nei progetti e nei programmi. All evento, in rappresentanza del PMI Rome Italy Chapter hanno partecipato Anna Maria Felici e Sergio Gerosa. La giornata si è sviluppata in due parti. La prima sessione, che ha impegnato i partecipanti per tutta la mattinata, si è svolta in forma plenaria e con vari interventi di ospiti di assoluto rilievo: Graziano Dragoni, Direttore Generale del Politecnico di Milano, che ha salutato tutti gli intervenuti a nome della prestigiosa Università meneghina; Francesco Mantovani, SVP Formazione e Sviluppo di Finmeccanica, che ha introdotto e bril-

14 lantemente condotto l intera giornata; il Prof. Alfio Quarteroni del Politecnico di Milano, che ha magistralmente trattato il tema della complessità intesa come sfida per la scienza e opportunità per le aziende; Sergio De Luca, Chief Operating Officer di Finmeccanica che ha parlato del Project Management come leva per l integrazione; il Coach della Nazionale Italiana maschile di pallavolo, Mauro Berruto, con un coinvolgente intervento sulla capacità di fare squadra ; e da ultimi, a chiudere l intensa mattinata, Davide Amabile, VP per la Formazione in Knowledge Management e Business Administration, e il Prof. Tommaso Buganza, del Politecnico di Milano, che hanno illustrato gli straordinari risultati del Project Management Programme (PMP) di Finmeccanica, a cui hanno partecipato più di 3000 dipendenti e manager della multinazionale della Difesa e Aerospazio, con un obiettivo già centrato di più di 300 certificati in Project Management (la maggior parte PMP - Project Management Professional del PMI ) La seconda parte, nel pomeriggio, ha visto i partecipanti dividersi in tre sotto-gruppi per sviluppare tre diversi temi legati alla complessità nei progetti/programmi, in dei workshop pomeridiani coordinati da Silvia Fragola del CEFRIEL, dal Prof. Harvey Maylor della Cranfield University e da Mauro Bernascone, Coach ICF e Trainer AIF. La giornata si è conclusa con il wrapup dei risultati dei tre workshop, e le conclusioni del Prof. Alfonso Fuggetta, CEO del CEFRIEL che hanno chiuso la giornata. Altra interessantissima giornata è stata quella organizzata a Roma l 8 Aprile scorso, presso l Università LUISS di Via Pola, in cui si è affrontato il tema del Change Management sotto vari punti di vista. Anche in quest occasione a rappresentare il Chapter c erano Anna Maria Felici (che ha rivolto un saluto a nome del PMI Rome Italy Chapter a tuti gli intervenuti e Sergio Gerosa (coinvolto anche come Subject Matter Expert di Project Management della Finmeccanica Faculty). La formula della giornata era simile a quella di Milano, con una mattinata di interventi in plenaria, ed un pomeriggio di workshop in parallelo. Anche in questa occasione i lavori sono stati condotti da Francesco Mantovani, SVP Formazione e Sviluppo di Finmeccanica, che ha sviluppato il file rouge della giornata. Dopo i saluti istituzionali da parte della LUISS, con il Direttore della LUISS Business School (LBS) Franco Fontana, e di Finmeccanica, con il suo EVP Risorse Umane Roberto Maglione, è stato Stephen Townsend, Dir. Global Alliances & Networks del Project Management Institute, a sviluppare il tema della giornata con un intervento dal titolo Change Management: Challenging But Effective. La prima parte della mattinata è stata conclusa dall Amministratore Delegato di Telespazio Luigi Pasquali, con uno study case sulla Space Alliance (tra Finmeccanica e Thales). Nella seconda parte, dopo un primo intervento molto innovativo di Alessandro Garofalo (LUISS) su Gestione del Cambiamento e Innovazione, i Subject Matter Expert di Finmeccanica hanno introdotto i quattro temi dei workshop pomeridiani: Massimo Mele (Ansaldo STS) ha parlato dell importanza del Risk Management come strumento di gestione dei cambiamenti in un periodo di grandi incertezze; Paolo Arcangeli (Selex ES) ha introdotto il tema dei modelli organizzativi come supporto al cambiamento; Roberto Polidoro (Alenia Aermacchi) ha illustrato come sia fondamentale per una azienda moderna di imparare dai propri errori utilizzando lo strumento del Lessons Learned; ed infine Sergio Gerosa (Thales Alenia Space) ha sviluppato il tema di quali soft skill necessitino i nostri PM per gestire efficacemente il cambiamento. La sessione pomeridiana, svoltasi con la tecnica dei workshop tramite brown papers, ha portato a sviluppare delle vere e proprie road-map sui temi proposti, con identificazioni di azioni a breve e medio termine, su cui ci saranno ulteriori sviluppi in ambito Finmeccanica. La giornata è stata poi conclusa dall intervento di Giampiero Cutillo, Chief Financial Officer di Finmeccanica. 14 Collaborating on Project Management, Modelli di Leadership - Roma 27 Marzo 2014 E arrivata intanto al suo terzo appuntamento l iniziativa Collaborating on Project Management, che vede i Project Manager di Thales Alenia Space e di Ericsson Telecomunicazioni impegnati in uno scambio sulle best practice di Project Management, sotto il patrocinio del PMI Rome Italy Chapter. Il tema di questo terzo incontro (dopo quello dell 8 Ottobre 2012, dedicato alle organizzazioni, ruoli, processi e metodologie di Project Management, e quello del 12 Giugno 2013, dedicato ai percorsi formativi e certificazioni di Project Management) è stato quello dei modelli di Leadership nel Project Management. Dopo i saluti iniziali e l introduzione della giornata di Sergio Gerosa (Thales Alenia Space / Thales University) e di Alessandro Varesano (Ericsson Telecomunicazioni), l introduzione del tema della Leadership è stata affidata a Walter Allievi, (Formatore Esperienziale e Coach) che ha illustrato con grande trasporto gli insegnamenti che si possono trarre, in termini di leadership e gestione del proprio team, dall avventura antartica di Sir Ernest Shackleton e l equipaggio della Endurance (intervento già molto apprezzato dai partecipanti all AGM del PMI Rome Italy Chapter dello scorso anno). Dopo questa introduzione, si è proceduto con la classica formula del confronto tra le due aziende, con gli intervento di Paola Stangalino (TAS) e Piero Beltrame (Ericsson) sui rispettivi modelli di Leadership, e con quelli di Andrea Amanati (Ericsson) e Walter Cugno (TAS) su due interessantissimi study case di applicazione a grandi a progetti internazionali. Il pomeriggio si è concluso dandosi appuntamento al quarto appuntamento di Collaborating on Project Management, probabilmente entro la fine dell anno. NOTA: per chi volesse organizzare un Seminario in Azienda all interno della propria organizzazione, può farne richiesta alla nostra segreteria o contattando sergio.gerosa@pmirome.org.

15 Parliamone con Antonio Marino Quando il Project Management è Agile Antonio Marino, PMP, PMI-ACP. Laureato in Ingegneria, si è occupato della pianificazione e controllo del programma degli interventi per il Giubileo del 2000 per Roma e il Lazio. Nel 2005 acquisisce la credenziale PMP e nel 2011 partecipa al progetto pilota del PMI diventando il primo italiano certificato PMI-ACP. Nel corso degli anni ha scritto vari libri sul PM tradizionale e Agile ed è stato reviewer per la stesura del PMBoK 5 th Ed.. Attualmente si occupa per ACT Point (di cui è socio fondatore) di programmi di formazione per le credenziali PMI. Antonio Marino è stato ospite del PMI Rome Italy Chapter in due occasioni: per la presentazione del suo primo libro sulle Nuove tecniche per progetti estremi a Pescara nel marzo 2013 e il 7 Febbraio scorso a Roma nel 1 Training & Professional Meeting 2014 per parlare di Agile PM. Antonio, due parole per raccontarci il percorso professionale che ti ha portato a occuparti di Project Management? Dopo la laurea in Ingegneria Civile e una brevissima esperienza nel settore, sono stato coinvolto dalle attività di preparazione di Roma e del Lazio al Grande Giubileo del 2000 all interno dell Agenzia romana per la preparazione SpA istituita dal Comune di Roma, Provincia di Roma, Regione Lazio e altre istituzioni nazionali e locali. Inizialmente ho lavorato per definire un modello di identificazione delle incompatibilità spazio-temporali dei cantieri e poi nella pianificazione e controllo dei quasi 500 progetti iscritti nel programma Giubileo. Si può dire che tu sia stato uno dei precursori nell applicazione del Project Management in ambito di progetti della Pubblica Amministrazione. A quasi quindici anni da quell esperienza, cosa resta da fare per una corretta applicazione dei principi di Project Management sulle commesse pubbliche? Ti ringrazio per il precursore, ma credo che la maturità di quei tempi, il forte commitment politico e, senza dubbio, l attenzione del mondo sull evento, abbiano consentito al team dove lavoravo in Agenzia, di lavorare in modo più strutturato del passato e forse realizzando un lavoro d avanguardia. A distanza di quasi quindici anni dalla conclusione di quella esperienza, che mi ha visto spesso confrontarmi con le diverse anime della PA locale e centrale (dalla sanità, alla sicurezza, passando per la Pubblica Amministrazione Locale fino alle public utilities comunali) credo di poter dire che molto è stato fatto in termini di divulgazione delle technicality sul project management ma molto deve essere ancora fatto sul piano dell applicazione. Oggi sembrerà paradossale o anacronistico, ma quando si decise di realizzare un unico master plan degli interventi per comprendere le sinergie e le incompatibilità dei singoli progetti, come Agenzia avemmo forti difficoltà comunicative in quanto molti interlocutori pubblici non avevano mai visto un Gantt chart o peggio un project network. Oggi questi ed altri strumenti basilari del project management sono quantomeno conosciuti ma spesso non impiegati se non da singoli cultori all interno di quegli ambiti. Ad ogni modo, devo riconoscere che un esperienza come quella dovrebbe essere ri-analizzata in quanto quell Agenzia pubblica, organizzata secondo il PMBoK con il modello della projectized organization, nacque per un progetto e mori con il progetto chiudendo a febbraio del 2001, pochi mesi dopo il progetto: il Giubileo. 15 E quand è invece che ti sei incontrato con la metodologia dell Agile Project Management? Dopo l esperienza giubilare, intrapresi l attività di consulente e formatore sulle tecniche e i metodi del PM e nel 2005 decisi di acquisire la credenziale PMP, alla quale devo moltissimo sotto vari aspetti, sia di business sia sul piano dello sviluppo personale. Tuttavia, già negli anni precedenti, avevo iniziato a seguire i dibattiti che si realizzavano intorno al Manifesto Agile pubblicato nel 2001 e avevo intuito che questi approcci avrebbero fatto parlare il mondo. In effetti dopo qualche anno dall acquisizione della PMP fui coinvolto dalla Scuola Superiore Reiss Romoli e dal Gruppo Telecom in un progetto di formazione sugli approcci Agile: all epoca il mondo spesso si ne parlava usando termini come extreme o radical project management. Il libro di Antonio Marino sulla preparazione alle credenziali PMP e CAPM Qual è, a tuo parere, l intersezione tra teoria classica del Project Management (rappresentata dal nostro Project Management Body of Knowledge) e l Agile? E quali in-

16 vece gli elementi che li differenziano? Come formatore per le credenziali PMP, CAPM e PMI-ACP, (quest ultima relativa all Agile PM) posso dire che l ultima versione del PMBoK (la 5 a ) ha acquisito diversi aspetti degli approcci Agile attribuendo a questa guida il giusto titolo di massimo riferimento nel project management. Oggi, infatti, chiunque sia interessato al project management, trova nel PMBoK un framework completo di gestione, all interno del quale si inseriscono concetti Agile come l Adaptive project life cycle, il backlog, le iteration di tipo timeboxed e alcuni strumenti di monitoraggio dei tempi come il burn down/up chart e simili. Certo non sono intersezioni che consentono un applicazione completa dell Agile ma sono, a mio giudizio, un adeguato riferimento per chi si candida ad essere PMP con comprovata esperienza. Se un PM dovesse decidere se applicare le tecniche waterfall o quelle Agile al suo progetto, quali sarebbero a tuo avviso gli elementi discriminanti in tale scelta? Ti ringrazio per la domanda perché mi permette (spero) di chiarire un po un equivoco. Ultimamente mi sento dire perché non applichiamo l Agile? così possiamo procedere speditamente senza raccogliere requisiti. Chi conosce l Agile PM, sa che questa è una banalizzazione. Purtroppo il termine Agile sta inducendo in molti soggetti l idea che sia un modo meno strutturato e veloce di fare i progetti. Al contrario, questo approccio essendo timeboxed, richiede una scansione temporale molto rigida degli eveti che prevede come le iteration plan, le review, le retrospective e così via. Secondo la mia modesta esperienza, posso dirti che l Agile è utilissimo in diverse occasioni e penso di poter dire che questo accade quando il progetto produce qualcosa di valore strada facendo e non a termine progetto quando si ha il risultato finale. Inoltre l Agile può essere una scelta se l innovazione del progetto richiede sperimentazione per comprendere bene cosa il progetto deve realizzare, in caso contrario, l approccio classico prescrive giustamente di realizzare fin da subito un piano per l intero progetto. A questi due condizioni, posso aggiungere che se esiste l eventualità di continui cambiamenti allora l Agile è certamente una risposta adeguata. Tutto quanto detto, ovviamente, non indica che sia facile ed immediato mettere in pratica gli approcci Agile in presenza di queste condizioni. Molti pensano che l Agile sia una metodologia che si presti solo a progetti di sviluppo, in particolare per il software. Qual è la tua opinione al proposito? Effettivamente l Agile nasce per i progetti di sviluppo software, ma a mio giudizio, nelle condizioni descritte prima, si può applicare anche ad altri progetti come i progetti di change management, progetti di reingegnerizzazione/improvement dei processi, e in generale quei progetti, o loro parti, in cui, come dicevo prima, il valore del progetto è apprezzato dagli stakeholder già durante l esecuzione del progetto perché il progetto propone loro risultati immediatamente spendibili. Cosa sono i progetti estremi a cui fai riferimento in uno dei tuoi libri? Esistono molte definizioni sul tema, ma in quel libro mi ispiravo a quei progetti in cui l attenzione al time-to market è spasmodica, il cambio dei requisiti praticamente certo, la soddisfazione degli stakeholder obiettivo primario, l esigenza di un management coinvolto nelle decisioni, praticamente irrinunciabile. Oggi, si può dire senza grossi errori che questi progetti siano Agile! Sei certificato PMP dal 2005 e sei il primo certificato italiano come PMI -ACP (Agile Certified Practitioner) e hai scritto un libro per ognuna di queste certificazioni. Se dovessi spiegare a un PM perché è fondamentale oggi avere una certificazione di Project Management, cosa gli diresti? La risposta mi viene facile, visto che spesso al primo giorno di un corso di certificazione mi trovo in aula candidati che sono stati mandati dall azienda a prepararsi all esame ma non sono pienamente convinti della importanza della certificazione. Quindi ti rispondo allo stesso modo: un percorso di certificazione permette 16 di prendere coscienza della complessità del ruolo di project manager, si comprende che si vive il ruolo in modo diverso da azienda ad azienda e che si estrinseca nell eseguire una serie di azioni di cui la certificazione ti permette di prendere coscienza rendendo il lavoro di PM più efficace e senza navigare a vista! Il libro di Antonio Marino sull Agile Project Management e la certificazione PMI-ACP E perché scegliere una certificazione PMI? Per rispondere a questa domanda, ti racconto quali sono state le considerazioni personali che mi hanno condotto a scegliere la certificazione PMI in prima persona. Come ben sai esistono diverse certificazioni più o meno vicine al mondo del project management ma ritengo che quelle PMI risultino più riconosciute sul mercato per alcuni fattori. Innanzitutto l esame è molto lungo e soprattutto difficile perché propone quesiti situazionali, ciò conferisce carattere di solidità alla credenziale. Altro fattore a determinare la scelta è l accesso ad un network qualificato: come ben sai, il PMI è oramai da anni un riferimento mondiale noto in ogni angolo del mondo. Dulcis in fundo, il valore di queste certificazioni ha frequentemente una quasi immediata spendibilità in termini di miglioramento della propria condizione lavorativa o del proprio business.

17 A tuo parere, il Project Management può giocare un ruolo nel fare uscire il nostro paese dalla crisi e dalla mancanza di dinamicità che la attanaglia ormai da tanti anni? Ultimamente rifletto spesso su questo aspetto e sono fermamente convinto che un project management efficace possa contribuire a migliorare la nostra competitività e in particolare la gestione della res pubblica. Prima infatti si parlava di pubblica amministrazione, ebbene ritengo che proprio la PA possa beneficiarsi di questi standard di gestione migliorando l efficienza del sistema e quindi del Paese. In secondo luogo penso che le aziende di media dimensione si debbano affacciare sempre di più al project management in quanto rappresentando una fetta consistente della nostra economia, non può continuare a gestire ogni nuovo progetto come se fosse sempre la prima volta. Occorre aumentare la capacità di gestire commesse piccole e frequenti pur mantenendo quel livello di personalizzazione tipico di ogni progetto e della nostra italianità!. E come vedi il futuro del Project Management in Italia nei prossimi dieci anni? Seguendo da un pò di anni il mondo del project management ho assistito a diverse evoluzioni: le aziende hanno speso molto e continuano a farlo nel formare il proprio personale, hanno creato enti interni trasversali di integrazione come i PMO, sono stati 17 creati e diffusi PMIS potenti al fine di aiutare le organizzazioni e i loro dipartimenti a fare meglio il project management. Credo che nel prossimo futuro si possa raggiungere un livello di maturità del personale e delle aziende che consenta di saper scegliere quale approccio (Traditional o Agile) sia più idoneo al proprio business. Parallelamente vedo un crescente interesse della società italiana nel portare questi temi nelle scuole dell obbligo: spero che questo accada anche per permettere al Bel Paese di potersi misurare con altre culture più mature sul piano della cultura di project management. il 3 LUGLIO 2014 dalle ore 9.00 alle ore SPECIAL EVENT Costruiamo il futuro Il Project Management per l Edilizia e le Infrastrutture L evento permette di maturare 7 PDU s Per informazioni: segreteria@pmi-rome.org

18 Il Project Portfolio e la sua evoluzione tramite le Balanced Scorecard Un overview su un applicazione pratica Introduzione Quando alla fine del 2013 presentai questa idea al Congresso del PMI a New Orleans non mi aspettavo che la cosa avrebbe suscitato l interesse che mi dimostrarono negli USA. Da italiano nella patria del PMI non credevo di poter sorprendere più di tanto la mia audience. Ricevetti invece molti feedback positivi ed una responsabile anziana del PMI mi promise di parlarne con Kaplan al prossimo PMO Symposium. Questa idea è nata sul campo e fu dettata dalla necessità di creare un innovazione tale da suscitare di nuovo interesse nel sistema di Project Portfolio Management implementato presso un azienda. Presso questo cliente, durante il 2010, realizzammo un sistema di Project Portfolio Management (PPM) che, partendo dal basso (Area IT), arrivò ad interessare il Top Management determinando un loro entusiastico completo coinvolgimento. Agli inizi del 2012 però, risultò chiaro che l iniziale fenomenale spinta si era esaurita e che serviva qualcosa di nuovo per mantenere viva la connessione tra il processo di Strategic Planning ed i Progetti operativi. La perdita di questa congiunzione rilega il Project Portfolio Management in una posizione di PMO evoluto dove il sistema di PPM è capace solamente di rilevare ex-post l allineamento dei progetti con la strategia. Questa situazione rischia di condurre ad un vicolo cieco. Al fine di reagire a quanto appena descritto, nel 2013 provammo ad evolvere il nostro PPM, basato sulla tecnica dell Analytic Hierarchy Process (AHP), tramite l utilizzo delle Balanced Scorecard (BSC). Quello che volevamo creare era un modello integrato ed unico che permettesse che i progetti del portfolio fossero una diretta emanazione della strategia mantenendo vivo il collegamento tra strategia ed azioni. In quest ottica scoprimmo che le BSC erano perfette per il raggiungimento del nostro obiettivo. Il sistema di PPM basato sulla AHP Quando qui di seguito brevemente presentato è stato, con maggior dettaglio, descritto nel mio paper Rise and Fall of Project Portfolio Management: Triumph and Collapse: A Case Study PMI Global Congress in Istanbul, Turkey. Nel al fine di implementare un sistema di PPM utilizzammo una tecnica che chiamammo bottomup. Partendo infatti dal basso e quindi con poca sponsorship, implementammo un PPM basato sull dell Analytic Hierarchy Process (AHP) in un singolo Dipartimento all interno di un azienda. Sviluppammo il modello di selezione dei progetti scomponendo la strategia aziendale in criteri e sottocriteri che usammo per valutare l attuale portfolio progetti per capire quanto la situazione AS-IS fosse allineata alla traiettoria strategica dichiarata dal Top Management. Partendo dal basso, coinvolgemmo solo tardivamente il Top Management nel processo ma il successo del metodo fu tale, che ci venne chiesto di estendere la metodologia all intera azienda. Il processo seguito può essere descritto dalla immagine che segue. AHP-PPM Il processo bottom-up Quanto appena rappresentato, pur non essendo il processo ottimale e canonico di implementazione di un PPM, funziona perfettamente come metodo virale bottom-up. 18 I passi seguiti nella nostra originale impostazione del sistema furono i seguenti: 1. Per mancanza di sponsorship ufficiale acquisimmo le informazioni in merito agli obiettivi strategici in maniera informale dalla documentazione disponibile 2. Seguimmo la metodologia AHP e scomponemmo la strategia dedotta in 4 criteri e 24 sotto-criteri 3. Assegnammo dei pesi a tutti i criteri e sotto-criteri definiti 4. Utilizzando un template ed utilizzando una scala numerica valutammo l allineamento ai nostri sotto-criteri di tutti i progetti del Portfolio 5. Sulla base delle risultanze della valutazione creammo una classifica dei progetti in funzione del loro allineamento alla traiettoria strategica (benefici prodotti) 6. Presentammo le risultanze prima al Direttore del Dipartimento interessato, poi al Top Management che ci chiese di estenderla a tutta l azienda (104 progetti) 7. L output finale complessivo comprendeva una valutazione di tutti i progetti, l allineamento strategico del portfolio nel suo complesso e le azioni di ottimizzazione e di bilanciamento necessarie. Quello che accadde nei due anni successivi e che fu da stimolo alla nascita dell idea sull utilizzo delle BSC, fu che l iniziale spinta si affievolì. Il Top Management direttamente coinvolto, ufficializzò la metodologia e la struttura che doveva gestirla, ma continuò a formulare le strategie in maniera scollegata con il PPM e quello che doveva essere un approccio solo iniziale (la verifica dell allineamento del portfolio progetti esistente con le linee strategiche) divenne la prassi. Nella realtà il Top Management definiva top-down la direzione strategica, le varie funzioni aziendali implementavano e proponevano i progetti sulla

19 base delle loro esigenze ed il PPM verificava l esistenza di un allineamento ex-post. Come le Balanced Scorecard possono risolvere il problema Le Balanced Scorecard (BSC) sono uno strumento di supporto nella gestione strategica dell'impresa che permette di tradurre la missione e la strategia in un insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità (Wikipedia). Le BSC mirano definire la Strategia scomponendola in Obiettivi e Misure tangibili e coerenti tra di loro. Le BSC si basano su 4 prospettive tra di loro interrelate: Finanziario, Clientela, Processi interni, Crescita e Apprendimento. Semplificando, per ognuna delle 4 prospettive è necessario: a) indicare gli obiettivi di breve e lungo termine che ci si pone di raggiungere; b) definire le misure che andranno a descrivere questi obiettivi e la cui definizione serve a chiarire le aspettative degli stakeholder coinvolti; c) determinare i target che forniranno le tempistiche e le ulteriori misure di raggiungimento degli obiettivi; d) elencare le iniziative con cui l azienda operativamente perseguirà gli obiettivi. La relazione tra le 4 prospettive è assicurata dalla coerenza al modello con cui viene sviluppata la scomposizione della strategia e ad esempio: un obiettivo Finanziario di aumento dei ricavi generato da un aumento delle vendite passa sicuramente (ma non solo) da un aumento della Customer Satisfaction (prospettiva clientela) che può essere perseguita (ma non solo) tramite una semplificazione dei processi di front-end (prospettiva processi interni) e questa semplificazione risulta più efficace se alla stessa è collegato un percorso di formazione e crescita del personale impegnato a gestire il contatto con la clientela (prospettiva Crescita ed Apprendimento). Questa filiera che dagli obiettivi strategici arriva in modo bilanciato alle azioni esecutive è quanto inventato da Kaplan & Norton con le loro BSC. Le similitudini tra quanto appena detto ed il sistema di PPM-AHP sono molto evidenti: 1. Le BSC mirano a tradurre la strategia in obiettivi e target tangibili per implementare un sistema PPM-AHP la strategia va scomposta in criteri e sotto-criteri 2. Le BSC sono un mix tra valori oggettivi e valutazioni soggettive l obiettivo della metodologia AHP è quello di rendere strutturate le valutazioni soggettive 3. Le BSC mirano a trovare un accordo tra gli stakeholder rendendo misurabili gli obiettivi Le attività di pesatura dei criteri e sotto criteri del PPM-AHP mirano a trovare una gerarchia di importanza condivisa 4. Le BSC hanno l obiettivo finale di definire le iniziative con le quali perseguire gli obiettivi La metodologia PPM-AHP verifica l allineamento dei progetti con la traiettoria strategica. Conclusioni Sulla base di quanto fin qui presentato si possono fare le seguenti considerazioni finali (per una disanima più dettagliata della materia si faccia riferimento al mio paper How to evolve a Project Portfolio using Balanced Scorecards: a case study presentato durante il 2013 PMI Global Congress New Orleans, Louisiana.): 1. Una BSC approvata dal Top Management è un perfetto input per un modello di valutazione progetti della metodologia AHP-PPM visto che Obiettivi e Misure possono essere tradotti in Criteri e Sottocriteri 2. La metodologia del confronto a coppie dell AHP può essere utilizzata al fine di meglio bilanciare la BSC 3. La formulazione dell Action Plan così come definito da Kaplan & Norton con le loro BSC può essere convenientemente effettuata tramite la metodologia PPM-AHP 4. Le Misure ed i Target definiti in maniera integrata tramite BSC e PPM-AHP sono un perfetto input per le azioni di monitoraggio sulla traiettoria di un Portfolio progetti 5. Le review previste da Kaplan & Norton con le loro BSC ed il sistema di Controllo e Reporting implementato per la metodologia PPM-AHP possono facilmente convergere in un unico processo. 19 Con un approccio bottom-up o di reverse engineering è anche possibile sostenere che: 6. Un Portfolio progetti mai inserito in un processo di PPM potrebbe essere analizzato per valutare il suo bilanciamento tra le 4 prospettive delle BSC 7. I singoli progetti di un suddetto Portfolio potrebbero essere inseriti come iniziative all interno di una BSC al fine di verificare le relazioni causa-effetto all interno della mappa delle interdipendenze evidenziate. Se è accettabile che un sistema di PPM immaturo possa voler valutare quanto le sue iniziative progettuali siano allineate con gli obiettivi strategici aziendali ed applicare dei correttivi per migliorarne la propria traiettoria strategica, un sistema di PPM maturo, deve poter essere in grado di tradurre la propria strategia in progetti di cambiamento che possano mettere a terra quanto indicato a livello Strategico. In quest ottica, un sistema integrato ed unico di Management che integri le Balanced Scorecard con le metodologie di PPM ed AHP è in grado di favorire e mantenere un costante collegamento tra Strategia ed Azioni al fine di assicurare che l azienda proceda nella direzione voluta. Luca Romano, PMP Laurea in Economia, esperto di Business Consulting, di Project & Portfolio Management, Change Management. Seniority professionale di 20 anni in Europa, UK e USA. Project Director / Senior Manager in Nexen S.P.A. - Gruppo Engineering. Professore di International Project Management e Managing Operations presso la European School of Economics. Responsabile della cattedra di PM al Master Internazionale MiNE dell Università Cattolica / Berkeley University. Lecturer di Strategia, Project/Portfolio Management presso l'università di Roma Tre. Project Management Institute International Congress Speaker ( ).

20 Business Analysis e Project Management: Quale Futuro? Introduzione Era il 18 aprile del 2012 quando inaugurammo nel Chapter la fortunata serie di webinar per i nostri soci. In quell occasione ebbi l onore di avere il battesimo del fuoco e intitolai il mio intervento così come ho intitolato questo articolo con l obiettivo di sottoporre all attenzione dei partecipanti quello che oggi è ancora un tema molto dibattuto nelle organizzazioni. Quale ruolo assume il Project Manager e quale il Business Analyst? All epoca volli essere anche più provocatorio ponendo all audience le seguenti due domande: 1) Dovendo scegliere, assumereste un project manager o un business analyst? 2) E possibile essere business analyst e project manager allo stesso tempo nello stesso progetto? L International Institute of Business Analysis definisce la business analysis come the set of tasks and techniques used to work as a liaison among stakeholders in order to understand the structure, policies, and operations of an organization, and to recommend solutions that enable the organization to achieve its goals (A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge BABOK Guide version 2.0 pag. 3). La business analysis si propone quindi di capire il funzionamento di un organizzazione nel raggiungimento dei propri obiettivi strategici e di identificare le capability necessarie per produrre e fornire prodotti e servizi a stakeholder in essa coinvolti. Inoltre, viene utilizzata anche per analizzare e valutare lo stato attuale di una organizzazione (situazione as is) e come questo stato può essere condotto ad uno stato desiderato in funzione del soddisfacimento, di alcuni bisogni, la definizione della soluzione (situazione to be). Chi è e dove si colloca il Business Analyst Va da se che il business analyst è colui che svolge le attività di business analysis. Durante gli anni le attività di quest ultimo venivano svolte parallelamente da diverse figure professionali quali system analyst, requirement engineer, process analyst, product manager, product owner, enterprise analyst, business architect, management consultant, che, pur espletando il loro lavoro, assumevano anche il ruolo di business analyst. Solo recentemente però è stata riconosciuta al business analyst una vera e propria posizione all interno delle organizzazioni più mature. Le altre organizzazioni, specialmente quelle del mondo ITC, si stanno rendendo conto però che una delle cause del fallimento dei loro progetti è imputabile alla mancata esistenza di una figura unica che possa rispondere in prima persona delle attività di business analysis. Infatti, il Business Analyst dovrebbe essere concettualmente il centro stella di una triade di community conviventi all interno dell organizzazione: la business community, il management e la community dei tecnici. Iniziamo con l analizzare la prima perché rappresenta il cuore di tutta l organizzazione, senza questa ultima non esisterebbero infatti le altre due. Tipicamente la business community solleva un problema di business che ad esempio può risiedere nello sviluppo di un nuovo prodotto o di un nuovo servizio, nell adeguamento ad una legge, nella necessità di fare delle efficienze o nel voler espandere il proprio orizzonte di vendita. A seguito del forte impatto della tecnologia, soprattutto per quanto riguarda il mondo IT, la business community si rivolge alla community dei tecnici per ottenere la soluzione al problema di business. Generalmente nella community dei tecnici, a parte le attività di operations, tutto viene gestito attraverso i tatticismi del Project e del Program Management dove l attenzione si focalizza sui vincoli di budget, di delivery, di efficienza delle risorse dando per scontato che il prodotto che si sta realizzando sia efficace nella risoluzione del problema di business. Dall altro lato la business community pensa che la so- 20 luzione che si sta realizzando, magari proposta dai tecnici stessi sia quella richiesta per risolvere il problema di business. Le due community assumono pure che, chi prende decisioni e/o autorizza le azioni, ovvero il Management, sia in grado di sopperire all ovvia mancanza di correlazione tra il problema di business e le scelte tattiche per risolverlo. E inevitabile quindi che qualcuno deve colmare questa impasse attraverso la sapiente conciliazione delle necessità del business con i vincoli dei tecnici fornendo nella maniera più appropriata e tempestiva le informazioni necessarie al management per intraprendere decisioni. Nella realtà ancora oggi in molti casi ci si arrangia alla meglio, mentre questo compito dovrebbe essere svolto da una figura professionale che abbia le capacità di intendere il business e le strategie dell organizzazione, capace quindi di saper definire il problema e di individuare la soluzione più appropriata per le caratteristiche dell organizzazione e del momento storico che essa vive. E inoltre fondamentale saper valutare il livello d impatto che la proposta di soluzione provoca nella community dei tecnici, oltre che saper conquistare il commitment del management su determinate scelte. La figura del business analyst è quella che ha una visione orizzontale attraverso le tre community: dalla definizione dei contorni del problema, all individuazione della soluzione, al supporto ai tecnici durante le fasi implementative, fino alla validazione in produzione per verificare che quanto è stato realizzato risulti efficace e apporti il valore aggiunto al business. E, qualora ciò non accadesse, identificare i gap e le azioni supplementari che comunque ripotino in linea con le aspettative del business la soluzione implementata. In definitiva, il Business Analyst pur impegnando una posizione centrale rispetto alle tre community è il rappresentante del business davanti a chi implementa la soluzione. A questo punto la risposta alla prima do-

21 manda: dovendo scegliere, assumereste un project manager o un business analyst? All interno di quelle organizzazioni che come caratteristica hanno quella di interagire rapidamente con il contesto che le circonda, il business analyst diventa l orchestratore delle interazioni tra le tre community e quindi risulterebbe difficilmente sostituibile con il project manager che, dal canto suo, mantiene il focus sulla realizzazione efficiente di quello che gli viene richiesto. Business Analyst e Project Manager Tipicamente il Business Analyst si concentra sulla soluzione che risolve il problema di business mentre il project manager si concentra sulla realizzazione del prodotto che rappresenta una parte o tutta la soluzione nel pieno rispetto dei vincoli di tempi, costi e qualità. Un prodotto qualitativamente valido che risolve un problema di business soddisfa il Business Analyst ma anche il Project Manager perché dimostra di aver condotto un progetto in maniera efficace. I due si completano a vicenda. Infatti, attraverso il Business Analyst, il Project Manager acquisisce le peculiarità del problema di business e di conseguenza individua in maniera più puntuale le caratteristiche che il prodotto dovrà avere; l importanza che quest ultimo ricopre per l organizzazione; il rischio di ripercussioni sul business nel caso di un prodotto non propriamente efficace; gli impatti che il prodotto genera indirettamente sull intera organizzazione. Dall altro lato il business analyst, attraverso il project manager prende coscienza delle difficoltà tecniche che comporta la realizzazione del prodotto e lo supporta nel rappresentare tali difficoltà al management in modo che quest ultimo possa intraprendere le appropriate azioni a supporto del progetto. E possibile essere BA e PM allo stesso tempo e nello stesso progetto? In passato ho osservato che in contesti di dimensioni e complessità contenute le organizzazioni richiedevano ai propri project manager di acquisire le competenze necessarie per svolgere attività di business analysis in modo da poter influenzare significativamente la definizione della soluzione finale o anche, le caratteristiche di prodotto, ciò prima ancora che si possa dar vita alle fasi implementative. Viceversa, ultimamente, grazie soprattutto alla diffusione di questa nuova figura professionale c è la tendenza a sfruttare le competenze del business analyst per identificare e circoscrivere il problema da risolvere, redigere il business case e far approvare il project charter. Una volta approvato il charter, il business analyst veste i panni del project manager per gestire la delivery del prodotto. Dove possibile quest approccio è preferibile perché assicura al business la risoluzione del problema in maniera rapida ed efficace. Gli asset del Business Analyst Da quanto detto ci si rende facilmente conto del tipo di skill e competenze che il business analyst deve possedere: imprescindibile conoscenza del segmento di business in cui opera, eccellenti capacità di comunicazione, capacità di saper facilitare il lavoro di altri, capacità di sapersi relazionare a tutti i livelli nell organizzazione, capacità di presentazione, di pensiero analitico, pensiero critico, e problem solving. PMI apre alla Business Analysis La necessità della presenza di un profilo professionale che interpreti i bisogni del business, sollevando quindi il Project Manager dall onere delle attività preparatorie alle fasi prettamente di delivery come quelle della definizione dei requisiti deve aver generato, anche negli ambiti del PMI, una certa presa di coscienza. E infatti notizia di questi giorni che il PMI promuoverà nel corso del 2014 la certificazione PBA, Professional in Business Analysis. E già disponibile on-line un centro di eccellenza denominato Requirements Management Knowledge Center of Excellence (CoE) attraverso il quale è possibile ricevere supporto per una migliore gestione dei requisiti nell ambito di progetti. Inoltre nel forum ProjectManagement.com esperti della materia si cimentano in discussioni sull utilizzo di best practice, tool e template. Nel corso del 2014 il PMI prevede di pubblicare una guida pratica avente come obiettivo quello di 21 correlare la gestione dei requisiti definita nel PMBOK Guide con le best practice adottate dalle organizzazioni internazionali. Dal 2015 infine, il PMI prevede di pubblicare un nuovo standard sulla gestione dei requisiti grazie alla collaborazione di project manager, business analyst, analisti di Agile e system engineer. Giancarlo Duranti, PMP, CBAP e COBIT5, lavora come Program Manager nell ambito delle telecomunicazioni. Ha gestito progetti e programmi ICT in diversi contesti nazionali e internazionali, tra questi gli start-up di Timbrasil - Rio de Janeiro, Brasile e Cubacel Havana, Cuba. E trainer di Project Management e Business Analysis. E un attivo componente di associazioni professionali come PMI e IIBA, contribuisce con la propria esperienza allo sviluppo e alla diffusione di best practice adottate negli standard internazionali di Project Management e Business Analysis. La nostra Newsletter è scritta quasi interamente dai membri del PMI Rome-Italy Charter. Essa vuole essere, infatti, innanzitutto uno strumento di collaborazione e scambio di informazioni all interno del Chapter. Se vuoi far parte anche tu della redazione del Corriere del PM scrivici a: newsletter@pmi-rome.org

22 22 Reconstructing Project Management Autore: Peter Morris Il libro analizza passato, presente e futuro del Project Management. Il Prof. Morris, uno dei massimi guru del Project Management, attualmente insegna Costruzioni e Project Management alla University College London. Il libro descrive tre fasi della Storia del Project Management: 1. Constructing Project Management - Come siamo arrivati qui 2. Deconstructing Project Management - Le basi di conoscenza 3. Reconstructing Project Management - Il futuro del PM E affascinante la terza parte che ci propone la prospettiva del Project Manager dei prossimi anni con impatti sociali, etici ed ambientali. I manager non potranno più trascurare aspetti sociali e ambientali nella gestione dei progetti. Oltre a rispettare tempi, budget e livelli di qualità, bisogna perseguire anche i benefici che comportano i risultati dei progetti, dando per scontato che si conoscano i principi del project management. Il prof. Morris chiama questo periodo: Age of Relevance, dove i Project Manager si occuperanno prevalentemente di problemi sociali. La popolazione mondiale passerà dagli attuali sei miliardi di abitanti a circa nove miliardi nel 2050, impattando sul disegno e l utilizzo degli edifici, sulla ricerca del lavoro, sulla qualità della vita, sulle risorse per la cura degli anziani e sulla pressione dell immigrazione dai paesi più poveri verso quelli più ricchi. Gli anziani passeranno da 670 milioni del 2005 a due miliardi nel 2050, pesando sui più giovani e sul fabbisogno d infrastrutture, merci e servizi. Per nutrire nove miliardi di essere umani occorrerà il 70% di prodotti in più rispetto ad oggi, dove terra e acqua già scarseggiano per il cambiamento climatico. Alcune aree geografiche sono già a rischio e più di tre miliardi di persone già soffrono la sete. Occorrono quaranta trilioni di dollari nei prossimi venticinque anni per adeguare le infrastrutture a livello mondiale! Il livello dei mari s innalzerà di diversi metri, modificando la fisionomia di molte grandi città. Aumenteranno le catastrofi atmosferiche. Copertina del Libro Le fonti energetiche richiederanno scelte precise: sole, vento, gas, nucleare, carbone, petrolio? Come conservare l'energia e come ridurre i rischi e l emissione di CO 2? L ambiente diventerà di estrema importanza, richiedendo nuove competenze di project management. Sarà necessaria più attenzione all ecologia e sempre meno "teorie istituzionali", con pianificazione di più interventi a lungo termine ed espliciti riferimenti all innovazione. Il management sarà sempre meno formale e più istintivo, appoggiandosi al Program Management per supportare i grandi progetti pubblici. La formazione si svilupperà in più direzioni: autoapprendimento e comunità di conoscenze (scuole specializzate) con maggiore utilizzo di coaching, mentoring e verifiche dell'apprendimento riconosciute a livello mondiale (Certificazioni). Invece di rispondere a specifiche situazioni ambientali o dei progetti attuali, nel futuro il Project Manager governerà forze indipendenti o semiindipendenti, attraverso sette azioni risolutive: 1. Allinearsi con lo Sponsor ed il piano strategico. 2. Assicurarsi che siano stati raccolti tutti i requisiti. 3. Curare l aspetto politico, economico e sociale. 4. Stanziare i fondi e spiegare come coprire il business case. 5. Sviluppare la soluzione con tecnologia, budget e tempi. 6. Allocare le risorse e formalizzare gli acquisti esterni. 7. Pianificare, monitorare e decidere come gestire il programma. Occorrerà essere più flessibili e pronti ad agire di conseguenza. Oltre a raggiungere gli obiettivi del progetto, d ora in poi, il Project Manager dovrà curare anche gli interessi dello Sponsor, badando alle sue finalità nel cercare di massimizzare il valore del progetto. Il Project Manager si concentrerà sul valore che produrrà per il cliente e non più solo sul rischio di sforare tempi e budget. La conclusione è che il project management dovrà guardare meno al suo interno ed essere più attento alle sfide della società esterna in generale. Project e Program Manager dovranno prestare molta più attenzione al contesto sociale nel quale saranno avviati i futuri progetti. Il libro termina con una serie (45) conclusioni e raccomandazioni. Il lavoro del prof. Morris dimostra chiaramente che il project management è stato, è e sarà una potente disciplina dinamica che ha tanto da offrire alla società - dipende solo da noi utilizzarla! Editore: Wiley-Blackwell, 2013/04 ISBN: Pagine 342 Prezzo di Copertina: 69,50

23 Carmine Paragano Unplugged La mia storia racconta di un ingegnere Meccanico di quarant anni che è nato nella periferia romana, a Centocelle tra palazzoni e prati non curati. Sin da piccolo avevo le idee chiare sul mio futuro e ripetevo che da grande sarei diventato ingegnere e per questo i miei passatempi erano i lego ed i cacciaviti per smontare qualsiasi cosa si rompesse in casa oltre all immancabile calcio praticato sui marciapiedi e nei parchi. Da grande la mia passione sportiva si è consolidata nel basket arrivando fino alla promozione. Del basket ho ammirato la libertà di espressione dell individuo che necessità però di un forte spirito di squadra. Una serena famiglia di impiegati mi ha dato una buona formazione e mi ha supportato sempre negli studi. La mia curiosità e la mia voglia di sporcarmi le mani mi ha sempre portato a studiare la soluzione migliore anche per le piccole attività manuali, che esprimo soprattutto nel modellismo, quando gli impegni lavorativi me lo consentono. L inserimento nel mondo del lavoro, dopo la laurea, mi ha visto impegnato in molteplici attività fino a quando sono approdato alla consulenza, con la mia attuale società, NTT Data. Anche se impegnativo il mio lavoro mi ha dato la possibilità di conoscere molti ambienti lavorativi permettendomi di gestire le attività in maniera indipendente. In particolare le mie conoscenze nell ambito delle telecomunicazioni e del settore bancario unita agli studi di ingegneria mi ha portato ad avere una visione molto ampia. Oltre alla mia attività di consulente ho sempre coltivato la mia attitudine di formatore esercitata presso un centro di formazione e presso la mia stessa azienda. Oltre ad una densa attività lavorativa non ho mai tralasciato la vita privata, elemento fondamentale per avere una vita serena ed equilibrata. Per quanto possibile ancora oggi cerco di stare con gli amici di sempre o con nuovi amici anche per una semplice passeggiata nel centro di Un posto importante nella mia vita è 23 riservato ai viaggi che organizzo su internet con una scrupolosa pianificazione. Due anni fa mi sono certificato PMP e grazie in particolare ad un collega ho avuto la possibilità di entrare nel PMI Rome Italy Chapter. Nel chapter ho incontrato un ambiente molto attivo e pieno di iniziative che mi ha permesso di dar spazio alla mia attività formativa con i webinar. Fin da piccolo ho creduto che fosse importante quello che solo da adulto avrei scoperto chiamarsi networking. Ancora oggi mantengo contatti con persone che mi conoscono dai tempi del liceo, ma cerco anche di conoscere nuove persone che possano darmi nuovi stimoli e nuove conoscenze. Il Chapter mi ha permesso di conoscere anche molte persone con percorsi lavorativi e personali diversi dai miei. Mi piace condividere le mie conoscenze con gli altri e l uso della logica win-win mi ha permesso di trovare persone che mi hanno sempre attestato la loro amicizia e gratitudine e che mi hanno sempre arricchito di un nuovo tassello. In sintesi sono pronto per una nuova iniziativa che possa farmi conoscere nuove realtà e persone. Carmine 5 GIUGNO 2014 dalle ore 9.00 alle ore Bologna, Villa Guastavillani PMI Academic Workshop 2014 Evento ad inviti organizzato dal Project Management Institute in collaborazione con i tre PMI Chapter Italiani Per informazioni: segreteria@pmi-rome.org