Identità Aziendale RISULTATI Modello Organizzativo. Approvato il Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo ai sensi del D. Lgs. 231/01.

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1 Identità Aziendale RISULTATI 2004 Modello Organizzativo Approvato il Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo ai sensi del D. Lgs. 231/01. Ulteriore implementazione del sistema di gestione per comitati: 200 incontri svolti rispetto ai 130 del Miglioramento continuo Raggiunto il Committed to Excellence IDENTITÀ AZIENDALE Risultati nel processo EFQM. Ottenuto il Premio per la Qualità 2004 indetto da Confservizi. Comunicazione della CSR di AEM Torino Avviato un processo strutturato di comunicazione dell impegno di AEM Torino nel campo della responsabilità sociale d impresa.

2 La Storia L Azienda Elettrica Municipale di Torino viene ufficialmente costituita nel Nello stesso anno, nell area del Martinetto, entra in servizio il primo impianto termoelettrico destinato ad assicurare l energia al primo Cliente: la Michelin. Parallelamente si sviluppano i lavori in Val di Susa per la realizzazione degli impianti idroelettrici Salbertrand-Chiomonte (1910) e Chiomonte-Susa Nel 1923 viene avviato il piano per l utilizzo delle risorse idrauliche della Valle Orco. Nel 1929 l impianto idroelettrico Ceresole-Rosone inizia a produrre energia elettrica. Successivamente, vengono realizzati gli impianti idroelettrici Rosone-Bardonetto (1941), Bardonetto-Pont (1945), Telessio-Eugio-Rosone (1959), Agnel-Serrù-Villa (1962), Valsoera-Telessio (1970) e San Lorenzo-Rosone (1999) Nel corso degli anni Cinquanta i lavori interessano anche l area torinese e la Val d Aosta: entrano in funzione l impianto idroelettrico Po-Stura-San Mauro (1953) e la centrale idrotermoelettrica di Moncalieri (1953). Il Consorzio Elettrico del Buthier (costituito da AEM Torino, Società Cogne e Ferrovie dello Stato) realizza due grandi impianti idroelettrici, successivamente ceduti all ENEL per effetto della legge di nazionalizzazione. Contemporaneamente allo sviluppo degli impianti di produzione, AEM Torino realizza ed adegua le strutture dedicate alla trasmissione e alla distribuzione dell energia elettrica Negli anni Sessanta, anche per soddisfare la crescente domanda di energia conseguente allo sviluppo di Torino, AEM Torino riprende l opera di potenziamento degli impianti esistenti: nella centrale di Moncalieri vengono installati un nuovo gruppo termoelettrico a vapore (1966) ed un turbogas (1975); in Valle Orco viene realizzato l impianto idroelettrico Valsoera-Telessio (1970).

3 Dagli anni Ottanta, AEM Torino inizia ad operare nel settore della cogenerazione e del teleriscaldamento: vengono progressivamente realizzati gli impianti di Le Vallette (1982), Mirafiori Nord (1988) e Torino Sud (1994), destinato a riscaldare un Torinese su quattro A partire dalla seconda metà degli anni Ottanta, AEM Torino, in qualità di operatore energetico, provvede anche alla gestione degli impianti di illuminazione pubblica (1986) e semaforici (1991), nonché di quelli termici (1994) ed elettrici (2000) negli edifici comunali Dal 1 gennaio 1997, AEM Torino viene trasformata in società per azioni con la nuova denominazione Azienda Energetica Metropolitana Torino S.p.A. Dal 1 dicembre 2000, AEM Torino è quotata al Mercato Telematico Azionario della Borsa Valori Italiana Nel settembre del 2001 è stata costituita la joint venture con Italgas AES Torino, società nella quale AEM Torino ed Italgas hanno conferito rispettivamente la rete teleriscaldamento e la rete gas di Torino. Nel 2002, AEM Torino S.p.A. ha incrementato la propria presenza sul mercato elettrico mediante l acquisizione della rete di distribuzione urbana ex Enel di Torino e della partecipazione nella Genco Eurogen, oggi Edipower S.p.A. Nel 2003, AEM Torino ha effettuato un aumento di capitale in opzione tramite l emissione di nuove azioni per un importo di 173,2 milioni di euro, dei quali due terzi sono stati sottoscritti nel 2003 e la restante parte è a servizio dei warrant che potranno essere esercitati fino a giugno Dal 2004, con l operatività dei contratti di tolling, AEM Torino dispone del 10% della capacità produttiva di Edipower. La Storia IDENTITÀ AZIENDALE

4 Il Gruppo AEM Torino oggi ENERGIA NELLO SVILUPPO ECONOMICO AEM Torino è una local utility quotata in Borsa, operante nei settori dell energia elettrica, del teleriscaldamento, del gas e nel settore dei servizi integrati per l energia. Nel 2004 ha realizzato un volume d affari pari a circa 891 milioni di euro a fronte di un capitale investito netto di circa milioni di euro. Dal 2000 ad oggi, il Gruppo ha investito circa 1,1 miliardi di euro che gli hanno permesso di triplicare il volume d affari e raddoppiare il Margine Operativo Lordo, anche se gli impianti in corso di realizzazione, che rappresentano il 40% del capitale investito, non sono ancora entrati in produzione ma lo saranno a partire dall inizio del Il favorevole andamento del 2004 ha consentito di generare un Valore Aggiunto Globale Netto distribuito ai diversi stakeholders per 180 milioni di euro (+7%). Dati Economico finanziari (milioni di euro) Var. % Volume d affari % Margine operativo lordo % Capitale investito netto % Distribuzione Valore Aggiunto nel 2004 Azionisti 11% Azienda 12% Finanziatori 15% Personale 44% Pubblica Amministrazione 18%

5 UN GRUPPO INDUSTRIALE ECO-COMPATIBILE Tutta l energia elettrica prodotta proviene da fonti rinnovabili (idroelettrico e fotovoltaico) o assimilate alle rinnovabili (cogenerazione). Infatti AEM Torino attraverso i suoi 11 impianti idroelettrici e 3 termoelettrici in cogenerazione produce annualmente circa GWh per una potenza installata di 500 MW. Inoltre il Gruppo dispone di oltre 600 MW tramite la partecipata Edipower, società fortemente impegnata in un piano di sviluppo del parco di generazione finalizzato a migliorare le prestazioni ambientali e a conseguire un elevato rendimento energetico. Nel campo della generazione da fonte idroelettrica, in cui AEM Torino opera dal 1910 e da cui ricava quasi la metà della produzione annua di energia elettrica contro una media nazionale del 15%, il Gruppo è impegnato in consistenti investimenti indirizzati in particolare alla costruzione dell impianto idroelettrico di Pont Ventoux-Susa, il più grande impianto idroelettrico in costruzione d Europa, che consentirà di produrre oltre 400 GWh annui di energia elettrica pulita. Altrettanto rilevante è il peso di AEM Torino nel panorama nazionale per quanto riguarda la cogenerazione: il Gruppo produce infatti un terzo dell energia elettrica cogenerata in Italia. La sua attività in questo campo ha permesso di risparmiare nel 2004 circa 59 mila tonnellate di combustibile fossile che equivalgono ad una mancata emissione di circa 175 mila tonnellate di CO2. Inoltre, il Terzo Gruppo, l impianto attualmente in costruzione presso la centrale di Moncalieri, è pressoché ultimato e nel 2005 grazie a tale impianto il Gruppo diventerà leader in Italia nella produzione combinata di elettricità e calore per usi civili. L energia eco-compatibile Energia elettrica prodotta (GWh) di cui da fonti rinnovabili e assimilate 100% 100% 100% Energia termica prodotta (GWh) t di cui prodotta in cogenerazione 81% 80% 81% IL TELERISCALDAMENTO E IL GAS NATURALE: DISTRIBUZIONE DI ENERGIA PULITA La rete di teleriscaldamento è costituita da un sistema di tubazioni che trasporta il calore prodotto dai gruppi cogenerativi e dalle caldaie di integrazione e riserva sotto forma di acqua surriscaldata alla temperatura di 120 C. La rete che si estende per una lunghezza di oltre 230 km di doppia tubazione su di un area di circa 12 km quadrati, riscalda circa un terzo delle abitazioni di Torino. Tramite la società AES Torino, controllata congiuntamente con Italgas, il Gruppo ha distribuito nel 2004, su tutto il territorio di Torino, 727 milioni di metri cubi di gas naturale, il combustibile fossile più pulito. AEM TORINO DISTRIBUZIONE: LUCE DI QUALITÀ AI CITTADINI TORINESI Un contributo importante all ambiente 240 mila Tonnellate Equivalenti di Petrolio (TEP) evitate nel Circa 390 milioni di euro investiti in nuovi impianti di generazione di energia pulita dal 2000 ad oggi. Teleriscaldamento Torino è la seconda città più teleriscaldata d Italia con abitanti serviti. Il teleriscaldamento ha eliminato circa comignoli dai tetti di Torino. Il Gruppo AEM Torino oggi IDENTITÀ AZIENDALE Tramite la controllata AEM Torino Distribuzione, il Gruppo distribuisce energia elettrica a tutta la Città di Torino attraverso una rete di oltre 5 mila chilometri di linee e cabine di trasformazione. GWh 2004 Energia elettrica distribuita 3.449

6 AEM Torino Distribuzione è stata premiata nel 2003 e nel 2004 dall Autorità per l Energia Elettrica ed il Gas per i livelli garantiti di continuità del servizio. Nel dicembre 2004 Il riconoscimento per la continuità del servizio fornito nel corso dell anno precedente è stato pari a 1,5 milioni di euro. Inoltre AEM Torino Distribuzione ha conseguito il riconoscimento di Committed to Excellence avendo adottato il Modello EFQM per l eccellenza. La recente indagine di soddisfazione dei Clienti allacciati alla rete di distribuzione ha confermato il giudizio positivo sui servizi offerti da AEM Torino Distribuzione. Tali risultati sono stati raggiunti anche grazie agli investimenti di rinnovo e razionalizzazione della rete di distribuzione che hanno apportato benefici alla clientela in termini di qualità e continuità del servizio. SIET: PIÙ ENERGIA SUL MERCATO LIBERO Nel mercato libero dell energia, AEM Torino ha adottato una strategia di crescita che le ha consentito di acquisire, attraverso la controllata SIET, una posizione di rilievo nel panorama nazionale. Nel 2004 SIET ha intermediato oltre GWh di energia elettrica, con un aumento del 130% rispetto all anno precedente, collocandosi tra i primi operatori del settore a livello nazionale. Totale Energia elettrica venduta GWh SERVIZI ALLA CITTÀ DI TORINO AEM Torino fornisce alla Città di Torino il servizio di illuminazione pubblica, il servizio semaforico, la gestione degli impianti termici e elettrici negli 800 edifici comunali e la gestione in global service del Palazzo di Giustizia di Torino. Nella gestione di tali servizi AEM Torino ricerca la massimizzazione dell efficienza energetica attraverso l utilizzo di tecnologie d avanguardia e la pianificazione di interventi di rinnovo degli impianti. Il Gruppo è presente nel settore dei servizi anche attraverso le controllate AEM Torino Service, Electrone e AEMNET, quest ultima attiva nei servizi di connessione a banda larga.

7 SCENARIO DI RIFERIMENTO Il processo di liberalizzazione dei mercati energetici, primo fra tutti il mercato dell energia elettrica e del gas, ha rivoluzionato il settore delle utilities italiane. In tale contesto AEM Torino ha colto opportunità di sviluppo che le hanno consentito di affermarsi come società leader nel Nord Ovest ed operatore di rilievo a livello nazionale. Il mercato elettrico Il mercato dell energia elettrica è stato disciplinato dal Decreto Bersani (D.Lgs. 79/99) che ha statuito l inizio del processo di liberalizzazione. I principali interventi che hanno ridisegnato il mercato elettrico sono stati: il divieto di controllo da parte di una singola società di una quota superiore al 50% della generazione di energia nazionale; l affidamento delle attività di trasmissione e dispacciamento al Gestore della Rete di Trasmissione Nazionale; la razionalizzazione della distribuzione di energia elettrica attraverso la previsione di rilascio di una sola concessione di distribuzione per ambito territoriale e l incentivazione di meccanismi di aggregazione delle reti di distribuzione; la progressiva liberalizzazione della vendita di energia elettrica attraverso la definizione di soglie di idoneità che attribuiscono la facoltà al Cliente di stipulare contratti di acquisto di energia elettrica con soggetti diversi dal distributore operante nella propria area territoriale; l introduzione dell Acquirente Unico che svolge la funzione di garante della fornitura al mercato vincolato attraverso la stipula di contratti di acquisto con i produttori di energia elettrica; l avvio della Borsa dell Energia Elettrica sulla quale transitano le offerte di acquisto e di vendita di energia elettrica e tutti i servizi connessi (approvvigionamento di risorse per la gestione delle congestioni, della riserva e del bilanciamento). AEM Torino, da sempre presente nel settore dell energia elettrica, ha sviluppato un Piano Industriale volto ad incrementare la propria presenza nel settore della distribuzione (raddoppio dell energia distribuita), nel settore della generazione (costruzione di nuovi impianti e acquisto della partecipazione in Edipower) e nel settore della vendita nel mercato libero dell energia elettrica (6.085 GWh intermediati nel 2004). Il Gruppo AEM Torino oggi IDENTITÀ AZIENDALE Il mercato del gas Il mercato del gas è principalmente regolamentato dal Decreto Letta (D.Lgs. 164/00) il quale, recependo la Direttiva Europea 98/30/CE, ha avviato un processo di liberalizzazione del mercato del gas che si è concluso nel Dal 1 gennaio del 2003, tutti i Clienti sono liberi di scegliere da chi acquistare il gas. L attività di distribuzione del gas, nella quale opera la controllata AES Torino, è remunerata attraverso tariffe definite dall Autorità per l Energia Elettrica e il Gas e corrisposte dal venditore al proprietario della rete di distribuzione.

8 Interventi per la riduzione delle emissioni e l uso razionale dell energia La crescente consapevolezza dell impatto delle attività industriali e civili sull ambiente e della conseguente necessità di intervenire tempestivamente per contenere, se non invertire, il trend di crescita delle emissioni nocive, ha portato gli organismi nazionali ed internazionali a strutturare dei meccanismi di incentivazione volti alla riduzione dell impatto ambientale. Tra gli interventi più importanti in ambito internazionale è da segnalare l accordo di Kyoto, sulla riduzione delle emissioni di CO2, che ha come obiettivo la stabilizzazione a livello planetario della concentrazione dei gas a effetto serra. L Italia, è tra i Paesi che hanno ratificato il Protocollo di Kyoto e approvato alcune norme aventi come obiettivo la riduzione delle emissioni nocive e l incentivazione all uso razionale dell energia. Nel settore elettrico, tra gli strumenti adottati dal legislatore italiano, particolare importanza rivestono i certificati verdi ed i certificati bianchi. I certificati verdi I certificati verdi rappresentano uno degli strumenti di politica energetica e ambientale adottati dal Governo Italiano per promuovere contemporaneamente lo sviluppo delle fonti rinnovabili e la riduzione delle emissioni di CO2. Si tratta di un meccanismo di incentivazione che fa perno sull istituzione di un mercato, obbligato nella domanda ma competitivo nell offerta, basato sullo scambio di titoli rappresentativi di energia prodotta da fonti rinnovabili. Ogni certificato verde attesta la produzione da fonti rinnovabili di kwh di energia elettrica prodotta da impianti entrati in esercizio dopo il 1 aprile In questo mercato, l offerta è costituita dai certificati verdi emessi a favore di impianti che hanno ottenuto dal GRTN la qualificazione IAFR (Impianti alimentati da fonti rinnovabili) o a favore di impianti alimentati da fonti rinnovabili convenzionati CIP6 entrati in esercizio dopo il 1 aprile La domanda è definita dall obbligo in capo ai produttori e agli importatori di immettere annualmente nel sistema elettrico nazionale, con riferimento alle produzioni effettuate da fonti non rinnovabili, una quota di energia prodotta da impianti alimentati da fonti rinnovabili calcolata sul totale dell energia generata o importata da fonti non rinnovabili nell anno precedente. Tale quota è stata fissata per il 2004 al 2,35% e negli anni successivi sarà incrementata per incentivare ulteriormente la produzione di energia pulita.

9 I certificati bianchi Il 1 gennaio 2005 è entrato in funzione il nuovo meccanismo di mercato per la promozione dell uso razionale dell energia, basato sui certificati bianchi (titoli di efficienza energetica commercializzabili), con l obiettivo di incentivare il risparmio energetico da parte dei distributori di elettricità e gas. L Autorità stima che attraverso tale meccanismo di incentivazione, il valore del risparmio complessivo nelle quantità di energia elettrica e gas consumata sarà pari a circa il 2% dei consumi complessivi alla fine del primo quinquennio di applicazione ( ), superiore al costo dell incentivo necessario per il finanziamento degli interventi e dei progetti di efficienza energetica. I certificati bianchi permetteranno di conseguire, a regime, un risparmio di energia pari a 2,9 milioni di tonnellate equivalenti di petrolio (TEP) all anno, pari all incremento medio annuo dei consumi nazionali di energia registrato nel periodo A regime, i progetti di efficienza energetica previsti dai decreti ministeriali consentiranno minori emissioni di anidride carbonica stimabili in 8-9 milioni di tonnellate all anno. Il conseguimento di questi obiettivi di risparmio energetico consentirà di contenere il tasso di crescita della domanda di energia a parità di servizi energetici fruiti dai consumatori, contribuendo anche al conseguimento degli obiettivi di riduzione delle emissioni di gas di serra previsti per l Italia dal Protocollo di Kyoto. L Autorità ha attribuito un contributo economico iniziale di 100 euro per ogni tonnellata equivalente di petrolio risparmiata attraverso miglioramenti dell efficienza nell utilizzo dell energia elettrica e del gas naturale. Tale contributo è destinato a compensare parte dei costi sostenuti dai distributori per il raggiungimento dei propri obiettivi di risparmio. La stessa Autorità ha determinato per l anno 2005 gli obiettivi specifici a carico dei distributori di energia elettrica e di gas naturale: per AEM Torino Distribuzione, proprietaria della rete di distribuzione di energia elettrica del Gruppo, l obiettivo è pari a TEP. Secondo quanto previsto dalla normativa, AEM Torino Distribuzione ha presentato domanda all Autorità per il recupero degli interventi svolti nel periodo ed ha avviato una serie di interventi al fine di poter raggiungere gli obiettivi previsti per l anno Il Gruppo AEM Torino oggi IDENTITÀ AZIENDALE

10 Il 2004: le Azioni di CSR Con la pubblicazione del Bilancio di Sostenibilità del 2003, AEM Torino ha avviato un percorso strutturato di comunicazione interna ed esterna della propria Responsabilità Sociale d Impresa. Il Bilancio di Sostenibilità è stato inoltre un utile strumento per prendere coscienza del livello di attenzione nei confronti dei propri stakeholders e dei possibili margini di miglioramento. Tra le azioni che hanno permesso di compiere degli importanti passi sul percorso della Corporate Social Responsibility, nel 2004 si segnalano: Rendicontazione secondo il GRI. La struttura e i contenuti dei Bilanci di Sostenibilità di AEM Torino sono predisposti sulla base delle best practice nazionali e internazionali relative a questo tipo di strumenti di rendicontazione, in linea con i principi proposti dal Gruppo di Studio per il Bilancio Sociale (GBS). AEM Torino, nel corso del 2004, al fine di migliorare il processo di rendicontazione della Responsabilità Sociale d Impresa (CSR) ha affinato gli indicatori di performance economica, ambientale e sociale, facendo riferimento agli indicatori contenuti nelle Sustainability Reporting Guidelines pubblicate dal GRI. In particolare, nella redazione del Bilancio di Sostenibilità 2004 sono stati monitorati tutti gli indicatori proposti dal GRI e, per gli indicatori cosiddetti core, AEM Torino attraverso le proprie strutture ha raccolto le informazioni necessarie e per quelle attualmente non rilevabili ha attivato i necessari meccanismi di rilevazione per disporre tutti gli indicatori nei prossimi Bilanci di Sostenibilità. Comunicazione della CSR. AEM Torino nel 2004 si è impegnata a promuovere un Piano di comunicazione per la valorizzazione del proprio impegno in termini di Responsabilità Sociale sia attraverso articoli apparsi su riviste e newsletters del Gruppo, che attraverso la realizzazione di un apposita sezione sul sito Internet dedicata interamente al Bilancio di Sostenibilità. Raggiunto il Committed to Excellence dell EFQM. AEM Torino e AEM Torino Distribuzione, al fine di valorizzare la strategia finalizzata a migliorare ulteriormente le prestazioni a favore dei Clienti e delle persone che lavorano all interno del Gruppo, hanno implementato il modello EFQM ottenendo un importante riconoscimento, il certificato Committed to Excellence in Europe, dall organizzazione European Foundation for Quality Management (EFQM).

11 Modello organizzativo ex. D.Lgs. 231/01. Nel 2004 il Consiglio di Amministrazione di AEM Torino ha approvato il Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo ai sensi del D.Lgs. 231/01. Tale modello rappresenta una garanzia per gli azionisti circa il rispetto delle normative vigenti e la possibilità di esimere la Società da responsabilità in caso di reati commessi da amministratori, dirigenti o dipendenti. Premio Confservizi per la Qualità. Ulteriore dimostrazione del livello di eccellenza raggiunto da AEM Torino è il conferimento del Premio per la Qualità 2004 indetto da Confservizi, a cui hanno partecipato diverse aziende nazionali di servizi pubblici locali. Ambiente. AEM Torino nel corso del 2004 ha realizzato nuovi investimenti per 170 milioni di euro, la maggior parte dei quali riguardano il proseguimento dei lavori di costruzione dell impianto idroelettrico Pont Ventoux-Susa e la costruzione del 3 Gruppo Termoelettrico a ciclo combinato in cogenerazione nella centrale di Moncalieri. AEM Torino ha inoltre continuato il percorso intrapreso da tempo e finalizzato alla riduzione consistente delle emissioni e all ottimizzazione dell economia della gestione dei rifiuti, promuovendo, in quest ultimo caso, una riduzione dei quantitativi prodotti a favore di un recupero di materia ed energia. Il 2004: le Azioni di CSR IDENTITÀ AZIENDALE

12 Strategie e politiche del Gruppo AEM Torino STRATEGIE DI SVILUPPO Il Piano di sviluppo strategico nel medio lungo termine del Gruppo AEM Torino si muove lungo le seguenti direttrici principali: incrementare, per linee interne ed esterne, anche tramite la valorizzazione dei siti di AEM Torino, la capacità produttiva attraverso il completamento degli impianti di generazione elettrica in corso di costruzione e di repowering; espandere le reti di distribuzione del gas e del teleriscaldamento nell area metropolitana di Torino; rinnovare e adeguare la rete di distribuzione elettrica al fine di raggiungere livelli sempre più elevati di qualità del servizio e di efficienza; sviluppare l attività di intermediazione e vendita a Clienti idonei di energia elettrica e di gas; introdurre nuove modalità di gestione e soluzioni tecnologiche innovative nel settore dei Servizi, finalizzate ad ottenere la massima efficienza ed efficacia per il Gruppo e per i Clienti. Tali strategie di sviluppo, accresceranno la posizione competitiva di AEM Torino a vantaggio di tutti gli stakeholders. POLITICHE DI INTERVENTO Gli obiettivi di breve termine del Piano di sviluppo prevedono: il completamento della costruzione dell impianto di generazione idroelettrica Pont Ventoux-Susa e dell impianto di cogenerazione Terzo Gruppo presso il sito di Moncalieri. Entrambi gli impiati sono in fase di ultimazione dei lavori. La costruzione dell impianto di Pont Ventoux ha raggiunto il 98% e sono attualmente in corso le prove funzionali. La costruzione del Terzo Gruppo termoelettrico da 390 MW presso la Centrale di Moncalieri ha raggiunto il 95% e si prevede l entrata in esercizio nel primo semestre del 2005; l avvio dell investimento di repowering del Secondo Gruppo Termolettrico di Moncalieri, che a seguito della trasformazione in impianto a ciclo combinato incrementerà la potenza elettrica installata da 141 a 390 MW; l avvio di un piano di rinnovo degli impianti idroelettrici della Valle Orco; l ulteriore sviluppo dell attività di intermediazione e vendita di energia elettrica, nel nuovo contesto di mercato caratterizzato dall avvio della Borsa dell Energia e dalla progressiva liberalizzazione del mercato elettrico; il proseguimento del progetto di espansione della rete di teleriscaldamento che prevede la costruzione della Centrale di integrazione e riserva Politecnico e la posa di una nuova porzione di rete di teleriscaldamento nella zona Torino Centro, che riscalderà una volumetria complessiva di ulteriori 9 milioni di metri cubi rispetto alla situazione attuale; l ulteriore sviluppo della rete di teleriscaldamento in zona Torino Nord. il proseguimento del progetto Piano Rinnovi che prevede interventi per la razionalizzazione e l integrazione della rete di distribuzione elettrica. STRATEGIE E POLITICHE DI CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY (CSR) Il Gruppo AEM Torino ha da tempo integrato nei propri Piani di sviluppo politiche di Responsabilità Sociale indispensabili anche per la creazione di consenso e legittimazione da parte degli stakeholders e della collettività. Il percorso di sostenibilità che il Gruppo ha coerentemente intrapreso vede nella responsabilità sociale una leva strategica di grande

13 importanza che punta alla creazione e al rafforzamento continuo di un sistema di relazioni fondate su fiducia e credibilità. Un sistema che deve continuamente essere alimentato e monitorato, perché continuamente soggetto a verifica, sia per quanto riguarda i risultati economico-finanziari che per quanto riguarda gli asset intangibili che comunque hanno un peso significativo nella creazione di valore. La pubblicazione nel 2004 del Bilancio di Sostenibilità 2003 ha permesso di evidenziare nell ambito della complessa realtà del Gruppo gli elementi organizzativi e di gestione che delineano e definiscono la Responsabilità Sociale d impresa. Attraverso questo primo strumento di sintesi e di monitoraggio è stato possibile delineare un percorso virtuoso di miglioramento delle performances aziendali in grado di valorizzare tutte le risorse a disposizione dell organizzazione. In particolare, il Gruppo ha delineato una serie di obiettivi riguardanti il tema della Responsabilità Sociale d Impresa che intende perseguire nel breve periodo: Migliorare il dialogo con gli stakeholders: AEM Torino ritiene che momenti di incontro e lavoro comune con i propri stakeholders siano indispensabili per monitorarne le esigenze e orientare di conseguenza l attività d impresa. Nel corso del 2004, il dialogo con i dipendenti di AEM Torino è stato garantito e promosso sia attraverso gli oltre 150 incontri sindacali sia attraverso il canale AEM ascolta AEM. Nelle relazioni con i Clienti e sempre al fine di rendere più trasparente e completa la comunicazione, nel 2004 sono state aumentate e migliorate le informazioni contenute in bolletta e si sono svolti incontri con i rappresentanti dei consumatori. È proseguito inoltre il dialogo con gli azionisti e gli investitori attraverso il canale diretto dell Investor Relations. Comunicare la Responsabilità Sociale d Impresa: la trasparenza nella comunicazione di strategie e risultati permette di valorizzare l impegno del Gruppo per lo sviluppo sostenibile ed è condizione necessaria per instaurare un dialogo con i portatori d interesse. Per tale ragione, AEM Torino ha avviato un progetto di comunicazione. Nell ambito di tale progetto, nel 2004, oltre alla pubblicazione del Bilancio di Sostenibilità 2003, è stata realizzata un apposita sezione del sito Internet dedicata alla sostenibilità e sono stati divulgati i principi di sviluppo sostenibile su riviste specializzate e sulla rivista aziendale. Strategie e politiche del Gruppo AEM Torino IDENTITÀ AZIENDALE Modello EFQM: ottenuto il primo livello di riconoscimento, il Committed to Excellence, AEM Torino intende partecipare al secondo livello di riconoscimento, denominato Recognized to Excellence. Per quanto riguarda i comportamenti individuali e aziendali, AEM Torino ha raccolto nel Codice Etico i valori e i principi etici a cui manager, dipendenti e collaboratori devono attenersi nello svolgimento delle loro funzioni. A tali strumenti sono stati affiancati, con l obiettivo di assicurare qualità, efficienza, sicurezza, veri e propri sistemi di garanzia quali il Sistema Integrato Qualità-Sicurezza- Ambiente e il Sistema di Controllo Interno. Ad essi si aggiungono, quali strumenti di supporto, le Carte di Servizio ed il Codice di Condotta Commerciale.

14 Il sistema di governo del Gruppo AEM Torino CORPORATE GOVERNANCE La Corporate Governance di AEM Torino si fonda su regole condivise, estese alle società controllate, che ispirano e indirizzano strategie e attività del Gruppo. Gli strumenti di cui il Gruppo si è dotato (Codice Etico, Bilancio di Sostenibilità, Codice di Condotta Commerciale) garantiscono il rispetto di valori, principi, comportamenti etici all interno di un modello industriale che pianifica la propria crescita nel pieno rispetto della sostenibilità. Al fine di assicurare la necessaria coerenza tra comportamenti e strategie, il Gruppo ha creato un sistema di norme interne che configurano un modello di Corporate Governance basato sulla ripartizione delle responsabilità e su un equilibrato rapporto tra gestione e controllo. L adozione di moderni meccanismi organizzativi e gestionali contribuisce a diffondere la cultura d impresa in tutti i suoi aspetti e a valorizzare le competenze, facendo crescere nei manager, nei dipendenti e nei collaboratori la consapevolezza dell importante ruolo del Gruppo sia per quanto riguarda la creazione di valore sia per quanto riguarda la responsabilità che deriva dalla fornitura di un servizio di elevata importanza per la collettività. Tale responsabilità si traduce nella necessità di un continuo miglioramento delle prestazioni avendo riguardo alla tutela dell ambiente e delle risorse, aspetto quest ultimo che al pari della fornitura, si traduce in un servizio alla società nel suo complesso, forse meno tangibile e percepito, ma altrettanto importante. MISSIONE Il Gruppo AEM Torino opera in campo energetico offrendo servizi integrati a prezzi competitivi e garantendo un adeguata redditività d impresa. Il rispetto di elevati livelli di qualità, la salvaguardia dell ambiente e la promozione dello sviluppo economico e sociale del territorio in cui opera sono valori costantemente perseguiti che integrano la missione del Gruppo AEM Torino. Il Gruppo vuole affermare la propria leadership nell area del Nord Ovest, divenendo al contempo un operatore di rilievo del settore energetico nazionale. Il Gruppo AEM Torino persegue tali obiettivi attraverso un efficace e flessibile organizzazione delle competenze manageriali e tecniche, di cui cura costantemente la valorizzazione e l accrescimento. SINTESI DEGLI STRUMENTI DI CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY I Valori L adozione di una Carta dei Valori, inserita all interno del Codice Etico, contenente i principi di creazione di valore, di orientamento al Cliente, di Corporate Social Responsibility, di miglioramento continuo e di ricerca dell innovazione, permette di orientare le politiche del Gruppo definendo dei chiari punti di riferimento. La condivisione di questi valori, che si traducono, nella gestione d impresa, in comportamenti eticamente corretti nei rapporti interni ed esterni, contribuisce ad affermare il Gruppo in termini di crescita economica e di credibilità.

15 I valori di AEM Torino La soddisfazione del Cliente I servizi di pubblica utilità offerti da AEM Torino sono erogati attraverso l offerta di servizi integrati di qualità a prezzi competitivi, al fine di soddisfare le esigenze e le aspettative delle diverse categorie di Clienti. La salvaguardia ambientale e l uso razionale dell energia Per AEM Torino il rispetto dell ambiente rappresenta un valore di base per la soddisfazione di una delle esigenze primarie del singolo cittadino e dell intera comunità. Le scelte strategiche di AEM Torino sono pertanto orientate al rispetto dell ambiente attraverso tecnologie avanzate e standard ecologici elevati, in grado di ridurre l impatto ambientale delle attività e i rischi connessi. AEM Torino privilegia la produzione di energia da fonte idroelettrica e da fonti cogenerative promuovendo il teleriscaldamento al fine di un uso razionale dell energia e della conseguente minimizzazione delle emissioni. li sistema di gestione è coerente con la relativa legislazione e regolamentazione ambientale applicabile e rispetta i requisiti previsti dalla norma UNI-EN ISO Sistema di gestione ambientale-requisiti e guide. Ricerca dello sviluppo sostenibile Tutte le attività di AEM Torino sono svolte nella consapevolezza della Responsabilità Sociale che il Gruppo ha nei confronti dei suoi stakeholder. AEM Torino adotta pertanto una strategia di crescita che persegue sia obiettivi di incremento del valore economico d impresa che obiettivi di sviluppo sostenibile in favore delle comunità e dell ambiente in cui opera, considerando questo modello di sviluppo fattore fondamentale per il successo d impresa. Sicurezza dell ambiente di lavoro e salute dei lavoratori AEM Torino ritiene di primaria importanza la salvaguardia della sicurezza e della salute dei lavoratori. In virtù di tale considerazione, AEM Torino promuove la sicurezza degli ambienti di lavoro e il senso di responsabilità del Personale, che in base alle competenze e alle mansioni individuali, deve attuare le necessarie azioni, consapevole dell importanza del proprio ruolo e della propria responsabilità. Il sistema di gestione applicato rispetta, oltre alle normative vigenti, i requisiti richiesti dalla norma OHSAS 18001, Sistemi di gestione della tutela della salute occupazionale e della sicurezza. Il rispetto e la valorizzazione delle persone Il rispetto e la valorizzazione delle persone che lavorano in Azienda sono un valore primario di AEM Torino. AEM Torino riconosce infatti la centralità delle risorse umane nella consapevolezza che il principale fattore di successo di ogni impresa è costituito dal contributo professionale delle persone che vi operano in un contesto di lealtà e fiducia reciproca. Per questo motivo AEM Torino tutela e promuove la valorizzazione delle competenze professionali attraverso attività di formazione e crescita. Il miglioramento continuo AEM Torino persegue la ricerca del miglioramento continuo come condizione necessaria per l affermazione e la crescita dell Azienda in un contesto competitivo e per la soddisfazione delle esigenze nascenti degli stakeholder. Il sistema di governo del Gruppo AEM Torino IDENTITÀ AZIENDALE

16 Pertanto AEM Torino incentiva l apporto dei propri collaboratori al processo di miglioramento continuo ottimizzando l interazione tra le competenze professionali e gli strumenti adottati dall Azienda. Al fine di garantire standard di qualità del servizio offerto, sono stati elaborati e messi a disposizione degli stakeholder documenti idonei a definire formalmente gli impegni e gli standard di tutte le prestazioni svolte. Il processo di miglioramento continuo viene anche attuato attraverso l applicazione delle norme UNI-EN ISO 9001, Sistema di gestione per la qualità-requisiti, UNI ISO e OHSAS L integrazione e il lavoro di squadra AEM Torino ritiene di fondamentale importanza, per il raggiungimento dei propri obiettivi, il lavoro di gruppo e l interazione tra soggetti portatori di differenti professionalità. La volontà di conseguire un risultato di squadra sempre migliore, non limitandosi al raggiungimento degli obiettivi individuali, induce ad operare con generosità al servizio del Gruppo e dell azienda in termini di sempre maggiori disponibilità, ascolto, coinvolgimento, impegno nel superamento degli ostacoli per soddisfare anche i Clienti particolarmente esigenti. L innovazione e il cambiamento AEM Torino rappresenta una realtà socio-economica in continua evoluzione, anticipatrice di tendenze e percorsi di sviluppo. Innovazione e cambiamento sono due aspetti fondamentali di questa realtà: ciò implica, da parte dei collaboratori, la capacità di mettersi in discussione, di essere propositivi e pronti al cambiamento anche attraverso il proprio apporto personale con nuove idee e contributi e la piena disponibilità ad esprimere e ad ascoltare opinioni e punti di vista differenti. Essere propositivi e propulsori del cambiamento e delle innovazioni, essere disposti a cogliere le opportunità che si presentano, significa consentire ad AEM Torino di affrontare le sfide del mercato liberalizzato all insegna dell efficienza e della competitività, strumenti necessari per perseguire il successo. Trasparenza e dialogo Tutte le azioni di AEM Torino e le relazioni coi propri stakeholder quali Dipendenti, Fornitori, Finanziatori, Azionisti, Clienti, Pubblica Amministrazione e Comunità, sono effettuate garantendo completezza, correttezza, uniformità e tempestività d informazione, al fine di prestare particolare attenzione alle aspettative e alle esigenze degli interlocutori. Il principio di trasparenza verte sull impegno di rendere facilmente comprensibile il processo alla base delle diverse scelte aziendali, al fine di permettere agli stakeholder di valutare la gestione e comprendere i risultati. Creazione di Valore Aggiunto AEM Torino produce ricchezza contribuendo alla crescita economica del contesto sociale e ambientale in cui opera. Cooperazione con la comunità AEM Torino contribuisce al benessere economico della comunità privilegiando il rapporto con le realtà territoriali nelle quali si trova ad operare e sostenendo in particolare iniziative sociali e culturali.

17 Codice Etico Il Codice Etico è lo strumento per definire l insieme di valori di etica aziendale che AEM Torino riconosce, accetta e condivide e l insieme di responsabilità che AEM Torino assume nei confronti di tutti i suoi interlocutori interni ed esterni. L osservanza dei contenuti del Codice Etico da parte di tutti è di importanza fondamentale per il buon funzionamento, l affidabilità e reputazione di AEM Torino, elementi indispensabili per il successo dell azienda. Il rispetto delle disposizioni del Codice Etico è richiesto ai Dipendenti di AEM Torino quale dovere contrattuale; ogni dipendente è tenuto a conoscerne i contenuti, a contribuire attivamente alla sua attuazione e a segnalarne carenze e inosservanze. Nel corso del 2004, è stata avviata una rivisitazione del Codice Etico per integrare gli impegni e le responsabilità etiche assunti da amministratori, dipendenti, collaboratori del Gruppo, nella conduzione degli affari e delle attività aziendali, garantendo il rispetto dei diritti di tutti i portatori di interesse. Il sistema integrato e le certificazioni Il Sistema Integrato Qualità-Ambiente-Sicurezza fornisce al Gruppo un valido strumento per identificare le soluzioni organizzative che la crescita dimensionale delle attività gestite, unitamente al mutamento dello scenario di riferimento, comportano. Il Sistema è strutturato in modo da prevedere un adeguato controllo ed assicurazione di tutti i processi operativi che influiscono sulla qualità del servizio, in un ottica di sempre maggior orientamento al Cliente. La politica del Sistema Integrato è condivisa da tutto il Personale operante all interno dell Azienda e la metodologia prevista ha creato forti sinergie tra le strutture operative. Il sistema di governo del Gruppo AEM Torino IDENTITÀ AZIENDALE I principi fondamentali della politica del Sistema Integrato la soddisfazione del Cliente; l attenzione agli aspetti sociali ed ambientali; la sicurezza per il Personale; l efficienza nella prestazione del servizio; la qualità delle forniture e degli appalti; il miglioramento continuo.

18 Le certificazioni del Gruppo AEM Torino Nel corso della sua attività AEM Torino ha ottenuto la Certificazione Internazionale di Qualità ISO 9001 (nel 1996), la Certificazione Ambientale ISO (nel 1998) e la Certificazione del Sistema di Sicurezza in accordo, prima alla norma BS 8800 (nel 1999) e, successivamente, alla OHSAS (nel 2001), divenendo la prima società italiana nel settore elettrico a detenere contemporaneamente le tre Certificazioni per tutti i servizi forniti. A seguito della costituzione delle società controllate AEM TE, AEM Torino Distribuzione, SIET e AES Torino, il Sistema Integrato, con le relative Certificazioni, è stato esteso anche a tali Società. IL PERCORSO VERSO L ECCELLENZA Il percorso EFQM nel Gruppo AEM Torino AEM Torino è storicamente orientata, nelle sue attività, all attenzione verso il Cliente, all efficienza, ai risultati. Tali valori, in un mercato non più vincolato ma ormai aperto alla libera concorrenza, devono essere integrati dalla ricerca del miglioramento continuo della qualità del servizio e della professionalità del Personale. In quest ottica AEM Torino ha deciso di implementare il modello EFQM. L European Foundation for Quality Management (EFQM) è un organizzazione non-profit fondata nel 1988 da alcune grandi aziende europee allo scopo di aumentare la competitività dell Europa che oggi annovera più di 850 membri di 35 paesi europei. EFQM ha lanciato nel 1991 il Modello EFQM per l eccellenza ed il Premio Europeo per la Qualità, in partnership in Italia con l AICQ, Associazione Italiana per la Qualità. Nel 2004 AEM Torino e AEM Torino Distribuzione hanno ricevuto il prestigioso riconoscimento Committed to Excellence in Europe. Le motivazioni che hanno portato AEM Torino ad implementare il modello EFQM, sono molteplici: la necessità di valutare e monitorare costantemente la qualità dei processi Aziendali, anche attraverso azioni di benchmarking, per individuare aree di performance migliorabili; l identificazione precisa dei propri punti di forza e debolezza, rivedendo criticamente, ove necessario le modalità di approccio e definendo così una gestione più efficace del Riesame del Sistema Integrato;

19 la definizione di una Pianificazione strategica del miglioramento che permetta di diffondere nuovi valori e nuovi comportamenti che conducano ad una qualità superiore nella soddisfazione dei Clienti, nel rapporto con il Personale aziendale, nell impatto sulla società e nei risultati. Ottenuto il primo livello di riconoscimento, il Committed to Excellence, AEM Torino e AEM Torino Distribuzione intendono partecipare al secondo livello di riconoscimento, denominato Recognized to Excellence. I Livelli di Eccellenza Sviluppo organizzazione AUTODIAGNOSI E PROGETTO LEVEL ONE Committed to Excellence PIANO D AZIONE E RISULTATI FASE 1 Autovalutazione LEVEL TWO Recognised for Excellence EQA Finalist IL PERCORSO ALTE PRESTAZIONI EQA Winner EQA Prizewinner Tempo Nella prima fase del progetto, AEM Torino ha provveduto ad effettuare una propria autovalutazione sviluppando il modello sui processi inerenti l area energia elettrica, il principale settore di business del Gruppo. Questa scelta che ha permesso di focalizzare l attenzione sugli aspetti più propriamente connessi all applicazione del modello. La fase di autovalutazione si è conclusa con un rapporto redatto dai valutatori EFQM che evidenzia i punti critici e i punti di forza dell organizzazione. Il sistema di governo del Gruppo AEM Torino IDENTITÀ AZIENDALE FASE 2 I progetti di miglioramento Nella seconda fase è stato analizzato il rapporto di valutazione individuando le criticità complessive da cui, mediante un criterio predefinito, è stata estrapolata una lista ristretta di priorità. Per ciascuna area critica è poi stato messo a punto un progetto di intervento e miglioramento. L attività è stata estesa anche alla Società AEM Torino Distribuzione. Tra questi progetti ne sono stati scelti tre per ciascuna Società in funzione della priorità di esecuzione; tali progetti sono stati ultimati nei primi mesi del 2004.

20 Progetti sviluppati in AEM Torino Gestione del Personale Analisi delle competenze: il progetto di Analisi delle Competenze consente di avere a disposizione dati oggettivi sulle conoscenze dei dipendenti in relazione alle necessità dell organizzazione. I dati raccolti nell ambito dell iniziativa di miglioramento consentono di completare il quadro delle informazioni già a disposizione in Azienda attraverso lo strumento di valutazione delle prestazioni, di ascolto delle attese e delle motivazioni. La pianificazione delle attività di progetto è stata definita in modo da completare, nell arco di due anni (entro il primo semestre 2006), la rilevazione relativa all insieme del Personale e delle posizioni delle Società AEM Torino, SIET e AEM Torino Distribuzione, interessando una popolazione complessiva di circa persone. Gestione del Personale Indagine di clima: il progetto è stato strutturato in modo tale da evidenziare le problematiche gestionali e successivamente impostare opportune azioni di miglioramento. I dati di base sono stati raccolti mediante un indagine di clima interno. L analisi dei risultati ha consentito l individuazione delle criticità che sono state successivamente presentate alla Direzione Generale e a tutti i dipendenti sia nell ambito della Convention annuale sia attraverso la newsletter interna. Le criticità emerse sono state affrontate attivando specifici workshop per ciascuna specifica problematica e coinvolgendo complessivamente 120 persone. Gestione dei processi di manutenzione Sistema evoluto di misura delle performance: il progetto si inquadra in una più ampia attività di revisione del sistema di misura attualmente impiegato in AEM Torino. L obiettivo dichiarato è rendere operativo un sistema che consenta da un lato una gestione organica delle informazioni per verificare il grado di raggiungimento degli obiettivi aziendali e dall altro di conoscere, con i modi e i tempi richiesti dai vari livelli organizzativi, le performances dei processi per poter assumere decisioni tempestive su basi il più possibile oggettive. Nell ambito delle attività EFQM, l attenzione è stata posta sul processo di manutenzione degli impianti di produzione termoelettrica. Progetti sviluppati in AEM Torino Distribuzione Gestione dei Clienti Indagine e analisi di Customer Satisfaction: al fine di migliorare la gestione Clienti, l Azienda ha effettuato interviste ad un panel selezionato di utenti domestici residenti nel Comune di Torino. L attività ha consentito di rilevare l elevato livello di soddisfazione dei Clienti e di attivare iniziative per migliorare ulteriormente la percezione del servizio reso. Gestione del Personale Comunicazione interna: il progetto è nato dalla necessità di supportare e accompagnare lo sviluppo di un azienda di recente costituzione, AEM Torino Distribuzione, nata dalla fusione di due realtà distinte (in seguito all acquisizione del ramo ENEL). Ai fini della predisposizione del Piano di Comunicazione, è stata effettuata l analisi dei bisogni e delle attese dei dipendenti sul fronte della comunicazione, segmentando il Personale per fasce, in modo da predisporre strumenti efficaci anche in funzione delle aspettative dei dipendenti.

21 Analisi di benchmarking: l obiettivo primario di questo progetto è l implementazione di un processo sistematico di confronto tra le metodologie organizzative ed operative delle aziende nazionali ed internazionali, operanti nel comparto dei servizi. Il confronto è avvenuto sulla base di parametri di riferimento che evidenziano l efficacia e l efficienza (qualità, quantità, costi, tempi, investimenti, ecc.) delle attività oggetto di analisi. Il progetto è stato inoltre indirizzato all individuazione di soluzioni tecnologicamente evolute che permettano di ottenere vantaggi e facilitazioni. Premio qualità Confservizi A conferma del proprio impegno, AEM Torino ha ricevuto il secondo Premio per la Qualità 2004 indetto da Confservizi, a cui hanno partecipato circa venti aziende nazionali di servizi pubblici locali. Il premio è stato assegnato al termine di un progetto articolatosi in due fasi successive: nella prima si è provveduto all autovalutazione della gestione aziendale, con particolare riferimento a fattori quali le politiche e gli strumenti di gestione aziendali, correlati a risultati di business per il comparto di pubblica utilità. La seconda fase è consistita nella verifica della documentazione presentata ed ha confermato l esito dell autovalutazione. Il Codice di Condotta Commerciale AEM Torino si è dotata di un Codice di Condotta Commerciale per il mercato degli utenti vincolati dell energia elettrica. Lo strumento è finalizzato in particolare a: fornire ai Clienti informazioni trasparenti nell offerta delle opzioni tariffarie e contrattuali; offrire alla clientela un servizio di consulenza mirata per orientarla nella scelta della migliore opzione tariffaria dal punto di vista della convenienza economica, delle caratteristiche del servizio fornito e della salvaguardia ambientale; assicurare al Cliente la dovuta tutela nell offerta di condizioni economiche e contrattuali non discriminatorie. Il Sistema di Controllo Interno Il sistema di governo del Gruppo AEM Torino IDENTITÀ AZIENDALE Il Sistema di Controllo Interno di AEM Torino si configura come un processo trasversale costituito da un insieme di strumenti gestionali, misure organizzative, regole, procedure e controlli, finalizzato a garantire efficacia ed efficienza della gestione, affidabilità del sistema informativo e svolgimento delle attività nel rispetto della normativa interna ed esterna. Il Sistema offre agli azionisti una ulteriore garanzia di gestione efficace ed efficiente e di conformità degli adempimenti operativi agli indirizzi societari. Elementi costitutivi del Sistema di Controllo Interno di AEM Torino sono i seguenti: A. Strategie e strumenti gestionali/sistema di reporting Le attività del Gruppo AEM Torino sono governate in modo unitario attraverso un insieme coerente di fattori strategici (mission, piano industriale, linee guida alle Società del Gruppo) e di strumenti gestionali e di controllo delle performances economico/finanziarie (budget e piano triennale, sistema obiettivi, Comitati e sottocomitati, Comitato rischi, Balanced Score Cards).