Economia e Gestione delle Imprese Dott. Dario Peirone Università di Torino

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1 IL CONCETTO DI STRATEGIA Da GRANT R.M. L'ANALISI STRATEGICA PER LE DECISIONI AZIENDALI Il Mulino Editore Economia e Gestione delle Imprese Dott. Dario Peirone Università di Torino

2 La strategia e il successo delle organizzazioni I successi non possono essere attribuiti esclusivamente alla fortuna. Ci sono altri fattori che determinano il successo delle organizzazioni: l abilità di riconoscere le opportunità, l avere una linea chiara da seguire, la flessibilità, che permette di sfruttare le opportunità. Nelle storie di successo è sempre presente una strategia, ovvero una linea di condotta coerente, basata su una chiara comprensione delle regole del gioco e su una precisa consapevolezza di come agire per collocarsi in una posizione di vantaggio.

3 Fattori comuni delle strategie di successo: 1. obiettivi semplici, coerenti e di lungo termine 2. profonda comprensione dell ambiente competitivo 3. valutazione obiettiva delle risorse 4. implementazione efficace

4 Lo schema di base per l analisi strategica IMPRESA AMBIENTE SETTORIALE OBIETTIVI E VALORI CONCORRENTI RISORSE E COMPETENZE STRATEGIA CLIENTI STRUTTURA E SISTEMI ORGANIZ ZATIVI FORNITORI

5 S I limiti dell analisi SWOT SWOT è l acronimo di Strenghts (ambiente interno) Weaknesses (ambiente interno) Opportunities (ambiente esterno) Threats (ambiente esterno) O W T La SWOT analysis costituisce il modello più diffuso per l analisi strategica. La classificazione arbitraria di fattori interni (S.W.) ed esterni (O.T.) è meno importante della corretta identificazione dei fattori interni ed esterni stessi. Da questa identificazione dovrebbe scaturire una valutazione consapevole delle loro implicazioni.

6 La coerenza strategica Per avere successo una strategia deve essere coerente con le caratteristiche dell ambiente esterno e interno all impresa. Spesso gli insuccessi delle imprese sono causati da mancanza di coerenza strategica (es. General Motors).

7 Gli studi sulle strategie d impresa Termine di origine greca: strategia=generalato. L arte della Guerra Sun Tzu 500 a.c. Strategia: piano complessivo per lo spiegamento di risorse necessarie a conseguire una posizione di vantaggio. Tattica: progetto di azione specifica. Teoria dei giochi, Von Neumann e Morgenstern (1944).

8 Dalla Pianificazione alla Direzione Strategica La pianificazione aziendale fu concepita per coordinare le singole decisioni di investimento a lungo termine (anni 50 60). Il formato tipico era il documento di pianificazione (generalmente quinquennale). Negli anni 60 e nei primi anni 70, con la pianificazione, le imprese programmavano iniziative di diversificazione.

9 Dalla Pianificazione alla Direzione Strategica Durante gli anni 70 la diversificazione fallì, la concorrenza internazionale e le crisi petrolifere del 1974 e 1979 determinarono un periodo di instabilità economica. Si rese impossibile formulare previsioni così a lungo termine. Avvenì così il passaggio alla direzione strategica, che concentra il suo focus su: posizionamento sui mercati rispetto ai competitor; vantaggio competitivo come principale scopo della strategia d impresa. Nel XXI secolo, di fronte a una crescente concorrenza e in un ambiente tecnologico in continuo mutamento, si è passati dalla costruzione di un vantaggio competitivo prolungato nel tempo allo sviluppo di posizioni di forza temporanee.

10 Dalla Pianificazione alla Direzione strategica Crescente rilevanza delle fonti di profitto dell impresa. Resource based view of the firm. La bolla tecnologica degli anni ha portato successivamente a focalizzarsi su nuovi concetti: 1. Networked Economy 2. Disruptive Technologies 3. Knowledge based view 4. Winner takes all markets Grande interesse inoltre per l innovazione strategica e i nuovi modelli di business.

11 La definizione di strategia: esistono svariate definizioni del concetto di strategia e non si è tuttora arrivati a un ampio consenso su una definizione comune. Tra le differenti definizione di strategia è comune l effettuazione di 2 scelte: 1. dove competere? 2. come competere?

12 Strategia di gruppo e strategia di business Strategia di gruppo (corporate strategy): scelta dei settori e mercati nei quali competere. Strategia di business (business strategy): volta a definire il modo di competere all interno di un determinato settore o mercato.

13 Strategia di gruppo e strategia di business ATTRATTIVITA DEL SETTORE Strategia di Gruppo TASSO DI PROFITTO SUPERIORE AL COSTO DEL CAPITALE In quali settori dobbiamo operare? Come facciamo i soldi? VANTAGGIO COMPETITIVO Come dobbiamo competere? Strategia di Business

14 Strategia di gruppo e strategia di business Strategia di Gruppo Direzione Generale del gruppo Strategia di Business Strategie Funzionali Divisione A R&S Risorse Umane Produzione Marketing Vendite Divisione B R&S Risorse Umane Produzione Marketing Vendite

15 Strategia deliberata e strategia emergente (Mintzberg) S. deliberata: come viene concepita dai dirigenti (top down) S. realizzata: la strategia effettivamente implementata S. emergente: decisioni che emergono dal processo in cui i singoli manager interpretano la strategia deliberata (bottom up) Le strategie devono essere formulate in un processo iterativo che prevede sperimentazione e feedback

16 Come individuare una strategia aziendale La strategia si colloca in 3 luoghi: 1) nelle menti dei direttori generali; 2) nei discorsi e negli scritti dei senior manager; 3) nelle decisioni adottate. Perciò, per identificare la strategia di un impresa, è necessario attingere a una molteplicità di fonti informative.

17 I diversi ruoli della gestione strategica dell impresa: 1. supporto alle decisioni (per supplire alla razionalità limitata dei decisori e alla logica euristica); 2. strumento di coordinamento e comunicazione; 3. obiettivo (per il raggiungimento della vision e dell intento aziendale). Lo scopo dell analisi strategica non è fornire risposte, ma aiutarci a comprendere i problemi.

18 Strategia e creazione di valore L obiettivo primario dell impresa è la massimizzazione del profitto nel lungo termine. Il valore si crea attraverso: produzione scambio Valore aggiunto = ricavi delle vendite degli output costo degli input materiali (= stipendi e salari + interessi + rendite + royalties e costi delle licenze + imposte + dividendi + utili non distribuiti)

19 Che cos è il profitto? Profitto = eccedenza dei ricavi sui costi, disponibile per essere distribuita tra i proprietari dell impresa. Shareholder approach = a favore azionisti Stakeholder approach = a favore dei portatori di interesse

20 Il profitto contabile incorpora 2 tipi di rendimento: 1. normale rendimento del capitale (= remunerazione degli investitori); 2. reddito economico (surplus eccedente a tutte le remunerazioni degli input). Il reddito economico viene normalmente misurato tramite l EVA (Economic Value Added). EVA = reddito operativo imposte costo medio ponderato del capitale. È preferibile misurare il profitto tramite il reddito economico, in quanto:. migliore definizione degli obiettivi di risultato;. migliore valutazione delle performance raggiunte.

21 Per formulare strategie si deve: 1) valutare l attuale business performance; 2) analizzare il potenziale di una nuova opzione strategica; 3) fissare obiettivi di performance per i manager responsabili della implementazione della strategia.

22 Valori, Visione e Missione I valori centrali (core values) vanno integrati con uno scopo centrale (core purpose). Insieme costituiscono l ideologia centrale (core ideology). Visione: esplicitazione di ciò che l azienda vuole diventare o di dove cerca di andare. Missione: esplicitazione dello scopo dell azienda; spesso definisce l area di business in cui competere.

23 Per prevedere la futura redditività del settore: 1. esaminare l influenza della redditività e della concorrenza sulla struttura del settore; 2. individuare le tendenze del settore; 3. individuare come questi cambiamenti influiscono sulle 5 forze della concorrenza.. N.B. Raramente i cambiamenti strutturali hanno un impatto univoco sulla concorrenza: alcuni ne determinano un aumento, altri un attenuazione.

24 I fattori critici di successo nel settore Che cosa desiderano i nostri clienti? Che cosa deve fare l impresa per sopravvivere alla concorrenza? Da queste due domande si elabora un modello di generazione della redditività.

25 Saper eseguire una corretta analisi dei concorrenti comporta saper: 1. valutare l impatto e i profitti potenziali di prodotti e fornitori complementari; 2. valutare le implicazioni della teoria dei giochi e delle strategie di cooperazione; 3. analizzare i competitor e prevedere le loro mosse competitive; 4. segmentare un settore nei mercati che lo compongono (individuarne la redditività e i fattori necessari al successo); 5. classificare le imprese presenti all interno di un settore in gruppi strategici (ovvero che adottano scelte strategiche simili).

26 Quanto influenzano le forze settoriali sulla redditività media di un impresa? La maggior parte degli studi empirici rivelano un impatto sul livello di redditività inferiore al 20% (quindi relativamente poco rilevante). La redditività del settore di appartenenza influenza quindi solo marginalmente la redditività finale dell impresa.

27 I prodotti complementari Prodotti sostitutivi: riducono il valore di un prodotto. Prodotto complementari: aumentano il valore di un prodotto. Quando prodotti complementari tendono a identificarsi con il prodotto, essi hanno poco valore per i clienti come prodotti separati, in quanto i clienti valutano il sistema nel suo insieme. Quando due prodotti sono complementari, i profitti affluiscono al fornitore che riesce a costituire una posizione di mercato più forte.

28 I prodotti complementari: la sesta forza (mancante) del modello di Porter POTENZIALI ENTRANTI Minaccia di nuove entrate FORNITORI Potere contrattuale dei fornitori CONCORRENTI DEL SETTORE Rivalità tra le imprese esistenti Potere contrattuale degli acquirenti ACQUIRENTI Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi Il cui valore può essere sfruttato dai fornitori per esercitare potere contrattuale PRODOTTI SOSTITUTITVI PRODOTTI COMPLEMENTARI

29 La concorrenza dinamica (Schumpeter) Distruzione creatrice e ipercompetizione. Critica alla visione statica del modello di Porter: non concepisce la velocità della concorrenza. Settori Schumpeteriani (detti anche ipercompetitivi): rapida innovazione di prodotto e ripide curve di esperienza.

30 La Teoria dei Giochi I principali vantaggi derivati dall applicazione della teoria dei giochi: 1. collocazione delle decisioni strategiche in una cornice di riferimento, definita da: 1. giocatori; 2. opzioni di gioco; 3. esiti (payoffs) derivati dalle combinazioni delle opzioni; 4. sequenze decisionali. 2. previsione dell esito delle situazioni competitive e delle scelte strategiche ottimali. È possibile analizzare gli effetti di reputazione, dissuasione, informazione e commitment in presenza di giochi ripetuti.

31 La cooperazione e la concorrenza La teoria dei giochi definisce: relazioni complementari, quando i clienti attribuiscono al prodotto di un impresa x, un valore maggiore, qualora questo si presenti associato al prodotto di un impresa y. relazioni competitive, quando i clienti attribuiscono al prodotto di un impresa un valore minore, se dispongono anche del prodotto di una seconda azienda. Per sviluppare relazioni di cooperazione è necessaria la presenza di giochi ripetuti, che trasforma una transazione occasionale in una relazione di medio o lungo periodo.

32 La dissuasione La dissuasione consiste nell imporre agli altri attori dei costi, nel caso in cui adottino comportamenti considerati non desiderabili. Per essere efficace la dissuasione deve essere credibile.

33 Il Commitment (= coinvolgimento) È una strategia apparentemente irrazionale, in quanto elimina le opzioni strategiche. Hard/Soft Commitment: disponibilità a impegnarsi in una concorrenza più o meno aggressiva. La scelta di un hard o un soft commitment può avere ricadute sui profitti dell impresa, a seconda dell ambito in cui esso viene applicato.

34 Cambiare la struttura del gioco Esempi di possibili opzioni: alleanze e accordi aumentare le dimensioni del mercato e/o creare barriere all entrata creare concorrenza tecnici diffusione di standard

35 I segnali Sono comunicazioni selettive, mirate all ottenimento di una particolare reazione (vedi attacchi diversivi e informazioni false). Credibilità/verosimiglianza dei segnali dipendente spesso dalla reputazione dell azienda.

36 Utilità della Teoria dei Giochi Punti di forza: studio delle contromosse dei competitors; rigorosità del sistema. Punti di debolezza: limitata applicabilità a situazioni reali; migliore applicabilità nella spiegazione del passato, più che nella previsione del futuro; tratta principalmente di situazioni con giocatori simili con opzioni strategiche analoghe.

37 Le informazioni sui concorrenti La loro raccolta è finalizzata a: 1. prevedere le loro strategie future; 2. prevedere le loro relazioni a iniziative prese da altre imprese; 3. determinare come può essere influenzato il loro comportamento. Si rileva spesso una difficoltà nel definire il limite legale tra raccolta lecita o illecita di informazioni.

38 Uno schema per l analisi dei concorrenti STRATEGIA Caratteristiche della strategia competitiva del concorrente? OBIETTIVI Obiettivi del concorrente? Possibilità nel cambiamento degli obiettivi? VALUTAZIONI Valutazioni del concorrente sul settore e su se stesso? PREVISIONI Quali cambiamenti si avranno nella strategia del concorrente? Come reagirà il concorrente alle nostre mosse? RISORSE E COMPETENZE Principali punti di forza e debolezza del concorrente?

39 L applicazione dei risultati all analisi dei concorrenti È utilizzata per prevedere le più probabili iniziative competitive del concorrente. Ci dà inoltre soluzioni su come influenzare le azioni dei competitor.

40 La segmentazione È il processo di disaggregazione dei mercati in settori specifici. Si divide in più fasi: 1. identificazione delle variabili chiave di segmentazione; 2. costruzione di una matrice di segmentazione; 3. analisi dell attrattività di un segmento; 4. identificazione dei fattori critici di successo del segmento; 5. selezione del segmento obiettivo.

41 La segmentazione può essere: orizzontale: disaggregazione per prodotti, aree geografiche e gruppi di clienti. verticale: individuazione di attività con differenti catene del valore.

42 All interno della segmentazione verticale, è possibile rilevare la composizione dei profitti totali di un settore (4 fasi, secondo Bain&Co.): 1. definizione dei confini delle attività che contribuiscono ai profitti totali; 2. stima dei profitti totali del settore; 3. stima dei profitti di ciascuna attività, che fa parte della catena del valore del settore; 4. controllo e quadratura dei calcoli.

43 Analisi dei gruppi strategici Si basa sulla classificazione delle strategie adottate dalle aziende che fanno parte del settore. Gruppo strategico: gruppo di imprese in un settore, che persegue scelte strategiche uguali o simili con riferimento a determinate dimensioni, usate come basi di classificazione. E un analisi utile all individuazione di nicchie strategiche e dei vari posizionamenti competitivi delle varie aziende.

44 LE RISORSE E LE COMPETENZE COME BASE DELLA STRATEGIA

45 Resources based view of the firm Nasce e si sviluppa negli anni 90. Determina uno spostamento dell analisi dal rapporto dell impresa con l esterno, al rapporto con l interno. Le risorse dell impresa sono viste come le determinanti principali della sua strategia e della sua performance. Sono la base migliore per affrontare le continue variazioni dell ambiente.

46 Internazionalizzazione + deregolamentazione Maggiore pressione competitiva Minore redditività dei settori Maggiore attenzione allo sviluppo e sfruttamento di risorse e competenze strategiche dell impresa

47 Esistono due tipi di rendite: rendite monopolistiche, derivate da posizione di superiorità sul mercato. rendite ricardiane, derivate dalla superiorità delle risorse possedute. È il surplus di remunerazione di una risorsa scarsa, rispetto ai costi connessi al suo impiego nella produzione.

48 Si ottiene un vantaggio competitivo per sfruttamento delle differenze Differenziazione dell azienda L approccio alla formulazione della strategia basato sulle risorse prevede: 1) la scelta di una strategia che sfrutti i principali punti di forza di un organizzazione; 2) lo sviluppo di risorse e competenze presenti o mancanti nell impresa.

49 Risorse o competenze? Risorse = beni produttivi posseduti. Competenze = cose che si è in grado di fare/realizzare. Le risorse non conferiscono da sole un vantaggio competitivo devono essere integrate tra loro per creare le competenze organizzative.

50 La suddivisione delle risorse dell impresa RISORSE TANGIBILI UMANE INTANGIBILI

51 Le risorse tangibili sono: le risorse più semplici da identificare; principalmente le risorse finanziarie e i beni materiali indicati nei bilanci. L analisi delle risorse prevede la comprensione dello sfruttamento del loro potenziale per creare vantaggio competitivo: 1. quali opportunità sussistono per realizzare economie nel loro impiego? 2. quali sono le possibilità per un migliore impiego delle risorse esistenti?

52 Le risorse intangibili: rappresentano, in generale, una quota molto più elevata del valore dei beni patrimoniali rispetto alle risorse tangibili; risultano essere poco visibili. Alcune di esse sono: 1) i marchi; 2) il patrimonio di reputazione. Il loro valore si riflette nella differenza di prezzo che il consumatore è disposto a pagare rispetto a un prodotto non di marca.

53 Le risorse umane Sono i servizi produttivi che il personale rende all impresa, sotto forma di competenze, conoscenze, capacità di analisi e decisione; Le aziende utilizzano molti metodi per l individuazione e la selezione delle competenze nel proprio personale; Il modello delle competenze, ad esempio, individua un profilo ideale in termini di competenze, conoscenze, attitudini e valori per una specifica categoria professionale e valuta poi ogni singolo dipendente rispetto a quel profilo; Hanno importanza nello sviluppo dell intelligenza emotiva e della cultura organizzativa.

54 La competenza organizzativa: è la capacità di un impresa di destinare risorse per raggiungere un obiettivo finale considerato. Le competenze distintive (Selznick) sono le attività che l organizzazione svolge con particolare abilità rispetto ai suoi concorrenti. Le competenze di base (Hamel & Prahalad) sono quelle che: 1. contribuiscono maggiormente alla creazione del valore o all efficienza del trasferimento dello stesso; 2. rappresentano le basi per entrare in un nuovo mercato.

55 La classificazione delle competenze viene sviluppata seguendo generalmente due approcci: 1) analisi funzionale (sulla base delle aree funzionali dell impresa); 2) analisi della Catena del Valore (sulla base del percorso sequenziale delle attività dell impresa). La catena del valore (di M. Porter) si divide in: attività primarie; attività secondarie.

56 La catena del valore di Porter ATTIVITA SECONDARIE Infrastrutture dell impresa: Gestione delle Risorse Umane Sviluppo della Tecnologia Approvvigionamenti Logistica in Entrata Produzione Logistica in uscita Marketing e vendite Servizio ATTIVITA PRIMARIE

57 Le routine organizzative: sono modi di lavorare regolari e prevedibili, che si sostanziano in una sequenza di azioni coordinate da parte degli individui; sono basate sulla conoscenza tacita e sulla reciproca intesa tra i membri del team; solitamente vi è una difficoltà oggettiva da parte di tutti i membri del team a descrivere l articolazione della routine; la stesura della routine serve a tradurre le direttive e le prassi operative in competenze.

58 La gerarchia delle competenze Vi è una gerarchia delle competenze, in cui le competenze più ampie sono costituite attraverso l integrazione di competenze più specialistiche; la competenze funzionali comprendono molte competenze specialistiche relative a singoli compiti; le capacità di più alto livello comportano l integrazione di capacità di livello inferiore; le competenze funzionali possono essere integrate solo attraverso la combinazione delle competenze dei singoli specialisti.

59 Risorse, competenze e risultati economici I profitti derivati dall impiego di risorse e competenze derivano da: 1. capacità di conseguire un vantaggio competitivo; 2. capacità di mantenere il vantaggio competitivo; 3. capacità di sfruttare appieno il vantaggio competitivo.

60 Dimensione del vantaggio competitivo SCARSITA RILEVANZA Profitti potenziali derivati da risorse e capacità Mantenimento del vantaggio competitivo Acquisizione dei rendimenti del vantaggio competitivo DURATA TRAFERIBILITA REPLICABILITA BREVETTI&MARCHI POTERE CONTRATTUALE RELATIVO RADICAMENTO NEL SISTEMA AZIENDALE

61 Applicazione pratica dell analisi delle risorse e competenze: fase 1. Individuazione delle risorse e delle competenze cruciali (dal lato della domanda e dell offerta). fase 2. Valutazione delle risorse e delle competenze (per importanza e per benchmarking con i competitor). fase 3. Sviluppo delle implicazioni strategiche (gestione dei punti di forza, di debolezza e superflui).