Études et Dossiers No Solvency II: Strategic Stakes for the Insurance Industry Brussels, 14 November 2005 &

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1 International Association for the Study of Insurance Economics Études et Dossiers Études et Dossiers No. 310 Solvency II: Strategic Stakes for the Insurance Industry Brussels, 14 November 2005 & Solvency II: Challenging Issues for Insurance Industry Milan, 23 November 2005 This document is free to download from The Geneva Association website, March 2006 Working Paper Series of The Geneva Association Association Internationale pour l'etude de l'economie de l'assurance The Geneva Association - General Secretariat - 53, route de Malagnou - CH-1208 Geneva Tel.: Fax: secretariat@genevaassociation.org -

2 The Geneva Association Working Paper Series Études et Dossiers appear at irregular intervals about times per year. Distribution is limited. The Études et Dossiers are the working paper series of The Geneva Association. These documents present intermediary or final results of conference proceedings, special reports and research done by The Geneva Association. Where they contain work in progress or summaries of conference presentations, the material must not be cited without the express consent of the author in question. This document is free to download from The Geneva Association website, please visit: Layout & Distribution: Pascal Clerc & Valéria Kozakova The Geneva Association - Association Internationale pour l'etude de l'economie de l'assurance

3 La gestione integrata del rischio nelle compagnie vita Andrea Battista 1 Premessa Le riflessioni presentate intendono indagare il ruolo e la natura della gestione del rischio nella pratica operativa delle compagnie vita delineando il complessivo scenario di riferimento; proponendo un modello interpretativo delle dinamiche di fondo del risk management dell impresa vita, con focus particolare sul rischio demografico e su quello finanziario; valutando, in via preliminare, la relazione emergente tra il tema dei nuovi principi contabili internazionali ed il risk management

4 Cambiamento e rischi in a static world, where the possibility of risk did not exist, risk would be a superflous term Risk may be defined as the possibility of present circumstances being changed in some respect it follows that all change has the potential to bring about the realization of some risk. Risk can be considered a function of change. (G. N. Crockford, 1975). 1.Il rischio è funzione del cambiamento (non prevedibile). 2. Il cambiamento è cambiato (G. Hamel). 3.Cambiamento * complessità = Vulnerabilità 3 i Contenuto IL CONTESTO DI RIFERIMENTO I RISCHI DELL IMPRESA VITA UN MODELLO DI RISK MANAGEMENT I.F.R.S. E RISK MANAGEMENT

5 Il valore del rischio Tale contesto rappresenta indubbiamente una buona notizia : Il rischio è, in ultima analisi, quanto deve essere ed è in media remunerato. Maggiori e diversificate sono le fonti di rischio, più vi possono essere aree di business a congrua remunerazione. Other companies strive to eliminate risk, to run away from it or try to lay it off on some other party. But financial firms must go helter skelter straight for risk, seeking it out under every rock they can find. They must expose it and attack it: this is what they get paid for.....and this is the reason for which without them world would be a much more inconvenient place where to live. Dominic Casserley 5 Peraltro ancora qualche anno fa le tematiche di Risk management non erano in cima all agenda dei CEO delle principali compagnie Vita europee. Tavola 1 Issues strategiche chiave per gli assicuratori vita e grado di preparazione dichiarato Fonte: Tillinghast, CEO Survey report 2000 Distribution effectiveness/productivity Changing market/customers needs Information and technology management Product development/innovation Expense/cost management Increasing competition and consolidation Investment performance People management/motivation Risk management/asset liability management Financial management/access to capital Globalisation/internationalisation Single currency (Euro)/Single EU insurance market Selected as most important 56.0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 48.0% 40.7% 32.0% 28.7% 26.0% 20.7% 14.0% 12.0% 9.3% 7.3% 3.3% well prepared prepared not prepared

6 ..ma la Vita è oggi molto più difficile. DIMENSIONE X VOLATILITA X REDDITIVITA MEDIA PROSPETTICA X FOCUS SU VALORE TREND di Medio-lungo periodo EFFETTI SUL RISCHIO SOSTENUTO (PERCEPITO) L UTILITA MARGINALE DELLE RISORSE DEDICATE ALLA GESTIONE DEI RISCHI TENDE STRUTTURALMENTE A CRESCERE. 7 ma gli shock normativi cambiano gradualmente gli atteggiamenti, Tavola 2 Modello di diffusione sistemi / processi di Risk management QUALITATIVA SHOCK III GRADO DI DIFFUSIONE E RADICAMENTO Azione operatori SHOCK II Azione dottrina SHOCK I CIRCOLARE ISVAP TEMPO CIRC. 366 (PROV. 1801) (IAS) Solvency II

7 Da strumento matematico a meccanismo gestionale di riferimento L azione degli shock esterni è fondamentale per aumentare il drift di sviluppo dell ERM, poiché attiva meccanismi di consapevolezza azione innovazione aumento del grado di consapevolezza. Ciò pare generalmente vero soprattutto per gli shock di carattere regolamentare, che manifestano in generale una grande capacità di allineare le funzioni obiettivo degli attori agendo da facilitatori / acceleratori, superando le imperfezioni di mercato tramite gli incentivi regolamentari. L ERM cessa progressivamente di essere un esercizio di/per specialisti e gradualmente diventa un linguaggio/metodo comune e diffuso a differenti contesti aziendali e livelli organizzativi. 9 Evoluzioni in corso alcune evidenze flash 2004 Per l 86% il tema del risk management va aumentando di priorità. Per il 39% (maggioranza relativa) il responsabile della gestione dei rischi è il Chief risk officer. Il 63% ha costituito un comitato rischi interfunzionale, l 89% hanno comunque definito chiari ruoli e responsabilità nel mapping e nella misura del rischio. Vengono segnalate barriere di varia natura (mancanza dati, complessità intrinseca temi e modelli, disponibilità risorse adeguate), che rappresentano (ovvero vengono percepiti rappresentare) ancora un ostacolo significativo. Fonte: Tillinghast, CEO ERM report

8 I benefici attesi dall Enterprise Risk Management SUPERIORE GESTIONE DEL CAPITALE E DEL SUO COSTO (50%) E MIGLIORAMENTO DELLE DINAMICHE DI VALUE CREATION (37%). MAGGIORE INFORMAZIONE E MIGLIORE COMPRENSIONE DELLE DINAMICHE DI BUSINESS (60%). PIU EVOLUTO RAPPORTO CON REGULATORS (26%). GESTIONE VOLATILITA DEGLI EARNINGS (27%). REPUTAZIONE. Fonte: Tillinghast, CEO ERM report i Contenuto IL CONTESTO DI RIFERIMENTO I RISCHI DELL IMPRESA VITA UN MODELLO DI RISK MANAGEMENT I.F.R.S. E RISK MANAGEMENT

9 Rischi ed Assicurazione Vita Rischi generali impresa capitalista. Demografico Rischi specifici impresa assicurazione vita. Finanziario 13 Rischi tipici impresa vita FINANZIARIO: Target return ed equilibrio Asset / Liability DEMOGRAFICO: Longevity Rischi sistematici, non completamente diversificabili, potenzialmente catastrofali. Tendenzialmente non correlati tra loro. Orizzonte intrinseco di lungo periodo

10 Il Rischio finanziario Il Rischio finanziario tende a prendere il sopravvento, dal punto di vista dell impatto in termini assoluti sui risultati dell impresa. Il Rischio finanziario trova la sua tecnica di gestione relativamente consolidata nell A.L.M. : molto di quello che si può dire per il risk management vale anche per l ALM. Non completamente immunizzabile tramite tecniche finanziarie (derivati) o assicurative (riassicurazione). 15 I miti dell ALM ALM ha l obiettivo di consentire una gestione completamente matched tra attività e passività. Pertanto l ALM è un servomeccanismo che fornisce indicazioni operative univoche/non ambigue. ALM riduce lo spazio per la realizzazione di extrarendimenti dei bravi asset manager

11 La fattibilità dell hedging L hedging è impossibile per motivi logici (non superabili): La realtà evolve di continuo, mentre lo strumento è gestibile nel medio periodo. Le strutture organizzative recepiscono comunque con attrito. Gli obiettivi sono multipli, maggiori degli strumenti e non in relazione biunivoca. Anche l importanza di medio termine delle policyholder expectations rende le strategie di puro hedging non ottimali. 17 La fattibilità dell hedging (cont.) La determinazione delle ipotesi conduce ad un avvicinamento continuo alla realtà (la duration delle passività si scopre, non si determina), L andamento delle variabili esterne resta incerto. La reale difficoltà con questo nostro mondo non è che esso sia un mondo irragionevole né che sia ragionevole. La difficoltà di gran lunga maggiore è che è quasi ragionevole ma non del tutto. Esso sembra un po più matematico e regolare di quello che effettivamente risulti. La vita non è un illogicità, tuttavia è una trappola per i logici. La sua esattezza è nota, ma la sua inesattezza è nascosta; le sue irregolarità sono sempre in agguato. * * Citazione tratta da intervento del Professor Manghetti in tema di rischi finanziari delle compagnie, svolto Univ Pisa,

12 Il rischio demografico ed il consumatore finale 1. Preferenza per la liquidità da parte degli assicurati. 2. De gustibus non est disputandum 3. Frame comportamentale da sindrome della dieta : c è sempre un prossimo momento in cui iniziare a coprirsi ; pertanto il rischio rimane tendenzialmente dove nasce quindi, implicitamente, sul lender of last resort. 19 Il rischio demografico e la dimensione organizzativa Se ne discute molto a livello macro, piuttosto poco (o molto meno) a livello micro. Comunque è un dibattito principalmente in ambito tecnico - attuariale. Un rischio è gestito meglio se presidiato da una funzione specifica e con coinvolgimento cross function. Anche il rischio demografico ha dimensioni organizzative trasversali, ancorché forse inferiori rispetto a quello finanziario

13 La gestione del rischio demografico - evidenze L 84% degli intervistati tende a sviluppare misure di rischio demografico. Il 69% cerca di includere il rischio nel complessivo processo di E.R.M. Solo il 39% si dichiara soddisfatto degli strumenti di gestione del rischio demografico. Fonte: Tillinghast, CEO ERM report Il rischio demografico strumenti di gestione interna limitandone l impatto in termini assoluti: definizione capacità assuntiva; prezzandolo correttamente, anche in relazione al capitale assorbito; mantenendo opzioni di repricing; riservandolo progressivamente; tarandolo con variabili aggiuntive; mixando posizioni lunghe e corte : il gap nella coperture di mortalità si aggiunge al gap nella protezione dalla longevità

14 AVERAGE MORTALITY PROTECTION GAP PER CAPITA IN ITALY (1/2) USD Wage replacement Debts to repay Available financial assets Life insurance Social security benefit Group cover, self insured Mortality Protection gap Note (*): Difference between resources needed and the resources that would be available to maintain dependents living standards should a primary wage earner die) Source: Swiss Re Economic Research & Consulting, sigma 4/ Il rischio demografico e la riassicurazione Tradizionalmente viene considerato per nulla immunizzabile tramite tecniche tipicamente assicurative. Il caso del longevity bond pianificato* da un importante banca di investimento è una prima concreta forma di copertura dell eccesso di mortalità rispetto alle previsioni. Resta peraltro aperto e centrale il tema del basis risk. Esisterà mai un mercato efficiente della mortalità? * Per ora, pare, tradottosi soltanto in operazioni derivate unfunded

15 i Contenuto IL CONTESTO DI RIFERIMENTO I RISCHI DELL IMPRESA VITA UN MODELLO DI RISK MANAGEMENT I.F.R.S. E RISK MANAGEMENT 25 Un modello empirico di risk management Sponsorship Cultura interna Meccanismi operativi Strumenti AZIONE!!

16 Sponsorship Corretta definizione e comunicazione del risk appetite dell impresa. Allocazione del giusto ammontare di tempo e attenzione al tema Enterprise risk management Definisce e comunica bene le funzioni obiettivo: cosa è a rischio per il vertice? Utile di breve, Risultato IAS, Embedded Value, Fair value, ect. Incentra l azione sulla base dei segnali deboli ed incoraggia la proattività. 27 Strumenti 1. Funzionano se sponsorizzati, usati nel giusto contesto organizzativo e da risorse umane con la cultura giusta. 2. Sofistiscazione è funzione crescente della complessità. 3. Modelli stocastici tendono inevitabilmente a diffondersi, perché in alcune aree non se ne può fare a meno. 4. In ogni caso l adozione efficace è un processo graduale ma continuo. 5. Stress sui sistemi informatici: il valore è negli utenti. 6. Integrazione strumenti : non farne un feticcio

17 Cultura interna Strategia delle risorse umane Ciclicità del processo Rilevanza interna del fenomeno Risk management (Sponsorship) Gradualità e intelligibilità strumenti Adeguate sedi organizzative 29 Meccanismi operativi Entità organizzative trasversali. Funzione ad hoc è, prima o poi, inevitabile per l interrelazione dei rischi. Black list : forse brutali ma, qualche volta, efficaci. Processo di diffusione delle informazioni adeguatamente formalizzato. "ERM is about getting business people and risk people in a room together talking about risks"

18 E.R.M. come processo organizzativo Recepisce la avversione/propensione al rischio del vertice aziendale e ne interpreta la visione del rischio. Recepisce anche le aspettative (ipotesi di business), che è restano comunque esogene e non possono essere affidate solamente ad un modello di riferimento Nobel - like. La creazione di comitati e funzioni di supporto è indispensabile (proprio per la base qualitativa del processo) va calata nello specifico contesto aziendale e deve evitare eccessi burocratici, come estreme minimizzazioni di ruolo. La struttura organizzativa rappresenta un key value driver in quanto non agisce direttamente sul valore ma costituisce il veicolo per tradurre tale obiettivo a tutti i livelli. 31 i Contenuto IL CONTESTO DI RIFERIMENTO I RISCHI DELL IMPRESA VITA UN MODELLO DI RISK MANAGEMENT I.F.R.S. E RISK MANAGEMENT

19 IAS e ALM: similitudini di fondo Si rilevano alcune identità di vedute di fondo tra approccio I.F.R.S. ed approccio orientato all E.R.M.: Gli I.F.R.S. stressano la funzione dello stato patrimoniale ed il risk management è egualmente focalizzato sulla protezione nel tempo del surplus patrimoniale. I principi I.F.R.S. sono dichiaratamente in funzione delle esigenze informative degli investitori e gli investitori non possono prescindere dal rischio nel valutare ogni complesso aziendale. Il principio del fair value appare in linea di massima certamente coerente con il concetto di capitale economico e, quindi, di rischio. 33 Aumenta l importanza dell informativa integrativa e lo stato dei rischi sarà certamente parte importante della disclosure integrativa. Lo IAS 32 è un primo esempio, per quanto limitato agli assets ed alle passività finanziarie, di tale informativa: IAS 32 - le informazioni integrative richieste danno indicazioni per aiutare gli utilizzatori nella valutazione della dimensione del rischio correlato agli strumenti finanziari (par. 52) - Indicazione degli obiettivi e delle procedure di gestione dei rischi finanziari (par. 56) Le valutazione delle liability al fair value non potranno prescindere da forte ed impegnativa disclosure integrativa risk oriented

20 Approcci all E.R.M. IAS sensitive Alcuni approcci all E.R.M. sono decisamente più IAS sensitive di altri. E evidente infatti che la volatilità degli statutory earnings può essere il reale e concreto punto di contatto tra risk management e I.F.R.S. Per molti (49%, Tillinghast Survey) la volatilità degli earnings è già oggi la grandezza fondamentale, tra le tante possibili, nel quantificare i rischi da gestire. Lo diventerà domani anche per altri, come tipico effetto short term degli I.F.R.S.? 35 Suggestione conclusiva The main goal of a management science must be to enable business to take the right risk, Indeed, it must be to enable business to take greater risks by providing knowledge and understanding of alternative risks and alternative expectations; by identifying the resources and efforts needed for desired results against expectations, thereby providing means for early correction of wrong or inadequate decisions. Peter Drucker