Dall approccio Lean a quello della Medicina del Valore Evidenze e criticità dell ospedale Karolinska

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1 Dall approccio Lean a quello della Medicina del Valore Evidenze e criticità dell ospedale Karolinska UP TO DATE IN FLEBOLOGIA Pamela Mazzocato, PhD Medical Management Centre (MMC)

2 SCARSA PIANIFICAZIONE, ORGANIZZAZIONE ED EROGAZIONE DEI SERVIZI SANITARI HANNO UN COSTO

3 21-47% del costo totale della sanità negli Stati Uniti è attribuibile a sprechi che possono anche compromettere gli esiti per i pazienti pamela.mazzocato@ki.se 5/18/2017

4 25-60% dei medici sono affetti da burnout Burnout, stanchezza, stress, depressione hanno conseguenze negative sulle prestazioni e la qualità dei servizi (Wallace et al. 2009) Senso di partecipazione e collaborazione all interno dell organizzazione e al suo sviluppo possono essere la chiave per ridure burnout (Jackson & Parry 2008)

5 Lean e Medicina del Valore STRATEGIE ORGANIZZATIVE CHE POSSO AIUTARE LA SANITÀ? pamela.mazzocato@ki.se 5/18/2017

6 Migliorare la qualità ( e ridurre i costi) Qualità Costo pamela.mazzocato@ki.se 5/18/2017

7 Ogni sistema è perfettamente creato per produrre i risultati che produce Per realizzare gli obiettivi di qualità e sicurezza è necessaria una maggiore conoscenza dei processi Valutazione Diagnosi Trattamento Monitoraggio Processi sanitari di supporto (es. gestione farmaci, analisi di laboratorio) Processo primari clinico assistenziali Processi amministrativi di supporto (es. approvigionamento, gestione delle risorse) Stato di salute, soddisfazione del paziente pamela.mazzocato@ki.se 5/18/2017

8 15,000 dipendenti 200,000 visite PS/anno 1,680 posti letto 109,000 ricoveri/anno 5/18/2017

9 Lean è una strategia basata sulla filosofia del miglioramento continuo dei processi Massimizzare le attività che aggiugono valore per il paziente Attese, errori, spostamenti, processi rindondanti, competenze sprecate 40% 60% 60% 40% Ridurre i passaggi che non aggiungono valore (max. tempo che aggiunge valore/tempo totale di percorrenza) Fare scorrere il processo in modo uniforme, senza interruzioni dovute ad attese, picchi, o problemi di qualità Ridurre stress e frustrazione per il personale coinvolto nel processo Radnor et al pamela.mazzocato@ki.se 5/18/2017

10 Lean: una strategia efficace per ridurre i tempi d attesa, i costi, e gli errori in sanità 33 articoli: Accesso ai servizi sanitari (24) Costi e produttivitá (18) Errori (13) Soddisfazione del personale (8) Soddisfazone del paziente (5) Mortalitá (2) Mazzocato, P., Savage, C., Brommels, M., Aronsson, H., Thor, J. Lean thinking in healthcare: a realist review of the literature. BMJ, Quality and Safety in Health Care. 2010; 19(5), pamela.mazzocato@ki.se 5/18/2017

11 Lean applicato a 16 percorsi di emergenza Radiologia Radiologia/lab PS (16 flussi) Area degenza Tempo medio di attesa = 40 min % di pazienti che lasciano il PS ento 4 ore = 90% Sala operatorie pamela.mazzocato@ki.se Source: Adapted from Central Strategic Services Development Unit, Karolinska University 5/18/2017Hospital

12 Mappatura dei processi per identificare ciò che aggiunge valore e ciò che crea spreco per il paziente 50 min EEG 40 min Richiesta esami Radiologia Risultati Ambulanza Richiesta esami Radiologia Risultati Prescription Trattamento Osservazione Visita medica. Numero Triage Cassa Visita medica Dimissione Paziente dimesso Fornte: Adapted from Central Strategic Services Development Unit, Karolinska University Hospital pamela.mazzocato@ki.se 5/18/2017

13 Massimizare il valore per il paziente Team Competenza Riduzione incarichi paralleli Programmazione in base ai flussi Coinvolgimento dei manager Miglioramento continuo 5/18/2017

14 Miglioramento dell efficienza del processo Fino a 29% della % dei pazienti dimessi dal PS entro 4 ore (5 anni) Fino a 56% riduzione dei tempi di attesa per la prima visita medica pamela.mazzocato@ki.se 5/18/2017

15 Livello di miglioramento Sfide al miglioramento continuo Alto? Coinvolgimento del middle management Difficoltà a motivare il personale focalizzandosi su indicatori di processo (tempi d attessa) Basso Difficoltà a superare le barriere organizzative Stesse soluzioni applicate a processi diversi Tempo 0 Tempo 1 Tempo 2

16 Medicina basata sul valore Strategia con l obiettivo di ottenere il miglior rapporto possibile tra l esito delle cure (il ripristino del massimo stato di salute possibile) e la spesa sostenuta per generare quel risultato Valore delle cure = Esito clinico (importanti per il paziente) Costo del ciclo di cure (Porter and Teisberg Redefining Health Care, HBS Press 2006) pamela.mazzocato@ki.se 5/18/

17 Organizzare l eroganizione dei servizi centrata sui bisogni dei pazienti (piuttosto che sulle specializzazioni dei medici) e sviluppo di indicatori di esito e di spesa per determinate condizioni cliniche (e non singole prestazioni) Stato di salute (es. sopravvivenza, recupero stato di salute) Processo (es. tempo per recuperare lo stato di salute, eventi avversi) Sostenibilità dello stato di salute (lungo termine) pamela.mazzocato@ki.se 5/18/2017

18 Condizioni cliniche che possono includere più patologie e complicanze associate pamela.mazzocato@ki.se 5/18/2017

19 Individuati 283 gruppi di pazienti 5/18/2017

20 Funzioni Organizzazione tematica PS Sale Op. Terapia intensiva Radiologia Medicina nucleare Fisiatria Lab. Pediatria, ginecologia, ostrecia Psicologia Fisioterapia Logopedia ecc Patologie cardiovascolari Neuro Tema reparti, mbulatoro) Oncologia e ematologia Traumatologia Geriatria Malattie infettive

21 International Consortium for Health Outcomes Measurement (ICHOM) 5/18/2017

22 LEAN E MEDICINA DEL VALORE: STRATEGIE CHE SALVERANNO LA SANITÀ?

23 Professionisti Stato di salute della popolazione CONSTANZA DELL IMPEGNO E COERENZA NEGLI SCOPI (Berwick DM, Nolan TW, Whittington J. The Triple Aim: Care, health and cost. Health Aff. 2008)

24 5/18/2017

25 Conclusioni Lean è un strategia afficace per ridurre la variabilitá artificiale Gli obiettivi e le pratiche lean devono essere adattate a diversi processi Il miglioramento continuo può rappresentare una sfida alla sostenibilitá delle pratiche e dei risultati Difficoltá a motivare il personale focalizzando «solamente» su indicatori di processo (tempi d attessa) Difficoltà a superare le barriere organizzative pamela.mazzocato@ki.se 5/18/2017