La gestione del cliente in un ottica di marketing

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1 La gestione del cliente in un ottica di marketing La soddisfazione del cliente Intuitivamente semplice, ma implica un esatta definizione dei parametri misurabili, in base ai quali un cliente si può definire soddisfatto Reclami La qualità erogata al cliente La fedeltà del parco clienti La ripetizione dell acquisto Acquisto medio Commenti clienti, ecc.

2 Che cosa misurare Per poter effettuare interventi di miglioramento, non basta conoscere la soddisfazione complessiva del cliente, bisogna scindere il prodotto/servizio in tutte le sue componenti e valutare la soddisfazione del cliente su ognuna di esse. Prestazioni Fattori Prodotto / servizio Che cosa misurare Prodotto / servizio Assistenza fase di acquisto Trasparenza Trattativa Competenza Personale Cortesia Disponibilità Materiale Informativo

3 Matrice soddisfazione / importanza alta IMPORTANZA bassa Area del miglioramento Area del disinvestimento Area del presidio Area di differenziazione bassa SODDISFAZIONE alta Matrice fedeltà / soddisfazione alta SODDISFAZIONE bassa CLIENTI FIDELIZZABILI (OPPORTUNITÀ) CLIENTI GIUSTAMENTE INFEDELI bassa FEDELTÀ CLIENTI STABILI CLIENTI PRECARI (RISCHIO) alta

4 Gli effetti dell insoddisfazione Su 100 clienti insoddisfatti: 4-35 reclamano non reclamano, gran parte (91%) li perdiamo. Parlano male dell esperienza con altri: Circa contatti IDENTIFICARE / RENDERE PALESI GLI INSODDISFATTI ANTICIPARE L INSODDISFAZIONE PRIMA CHE DIVENTI NON RECUPERABILE

5 Gli effetti della soddisfazione Aumento delle vendite da cross-selling (vendita di altri prodotti dell azienda): il cliente soddisfatto cede volentieri ad altri prodotti dello stesso fornitore, avendo una minore percezione di rischio rispetto ad altre alternative. Maggiore disponibilità a pagare un premium di prezzo: la fiducia che il cliente soddisfatto ripone nel suo fornitore ha un valore (minori costi di controllo / ricerca alternative. Aumento di fedeltà del cliente e perciò di vendite nel tempo. Gli effetti della soddisfazione Minori costi di gestione dei clienti acquisiti: i clienti abituali sono noti e si è meglio organizzati per gestirli (quelli soddisfatti collaborano volentieri). Miglioramento dell immagine aziendale: i clienti soddisfatti compiono un passaparola positivo. Miglioramento della soddisfazione e del clima fra i dipendenti: i segnali positivi della clientela possono essere fonte di motivazione / soddisfazione.

6 Il valore del cliente Il valore (asset) più importante dell azienda è la propria base di clienti. Valutare il valore complessivo che ogni cliente potrà portare alla mia azienda in termini economici è importante. Il valore (CLV = Customer Lifetime Value) è in funzione di variabili legate alla soddisfazione, alla fedeltà, alla probabilità di acquisto e ai costi Calcolare il valore del cliente Sapendo che il cliente appartiene ad un segmento di clienti di cui conosco caratteristiche e comportamenti Posso immaginare che resterà mio cliente per un numero X di anni Stimo che effettuerà un numero Y di acquisti all anno Stimo che l importo medio dell acquisto sarà pari a Z Moltiplicando X per Y per Z ho una stima indicativa di quanto vale il singolo cliente.

7 Budget per cliente Il calcolo del valore del cliente è uno strumento utile per le previsioni e l ottimizzazione dei fatturati e degli utili. Il potenziale di fatturato di un cliente va messo in relazione al costo necessario per generarlo. La differenze è utile o perdita. Se il costo supera gli utili nel primo periodo, questo è investimento (costo di acquisizione cliente) Se la perdita è a lungo periodo, cronica, quello è un cliente da disincentivare (meglio perderlo che trovarlo) CONTROLLO Il budget di vendita

8 Il budget di vendita Previsione dettagliata relativa ad un periodo di vendita (solitamente un anno), conseguente ad una valutazione di diverse alternative. Proiezione dei volumi di vendita, determinando Quali vendite effettueremo a chi Permette di estendere la proiezione ad aspetti quali: costi, redditività, fabbisogno di risorse finanziarie e umane. Il budget di vendita Può essere articolato per: Vendite previste (volumi) nel periodo Zone Forza vendita Per clientela Per canali Può essere più o meno dettagliato a livello di periodo (mensile, trimestrale)

9 Canvass Il periodo base, il ciclo di vendita, viene chiamato canvass : all interno di ogni canvass vengono indicati micro-obiettivi e incentivazioni particolari. All inizio del canvass viene riunita e motivata la forza vendita. Il budget di vendita Lo schema del budget è fortemente legato all organizzazione della funzione vendite: Periodo Tipo di clientela (GDO, dettaglio) Canale distributivo

10 Fattori che influenzano il budget di vendita Dati storici Tipo di sistema informativo Costi commerciali e loro dinamica Capacità produttiva Stagionalità Congiuntura economica Attività dei concorrenti Situazione finanziaria dell azienda Stato della forza vendita Anzianità, incentivazione, turn-over Piano di marketing Metodi di calcolo del budget di vendita Riferimento al passato: Ci si basa sulle vendite degli anni precedenti, estrapolando una tendenza. Bottom-up Si fa stilare un budget ad ogni responsabile di area, la somma dei budget provenienti dal basso, opportunamente interpretati e corretti, costituisce la base di partenza per il budget delle vendite.

11 Il budget delle vendite Un budget di vendita valido deriva da un attenta analisi delle vendite, cioè dal continuo controllo, in collaborazione con il marketing, di parametri chiave quali: Fatturato storico (per periodo, area, agente, prodotto, linea, ecc.) Classificazione dinamica del parco clienti per arrivare ad una classificazione abc Fatturato Redditività Rischio Potenzialità Classificazione dinamica della forza vendita Chi è coinvolto nel processo di budgeting? La direzione Il marketing La funzione vendite I venditori La produzione.

12 Il budget commerciale È costituito dal budget delle vendite e quello dei costi commerciali, articolati entrambi per: Prodotto Area Agente Canale Le voci di costo del budget commerciale In funzione dei volumi di vendita Provvigioni Trasporto Incentivazioni Viaggi Imballaggi In funzione delle strategie di marketing: Fiere Spese promozionali Pubblicità

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