Gestione aziendale e qualità due mondi distinti, ma complementari

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1 Gestione aziendale e qualità due mondi distinti, ma complementari di Claudio Sternini Partner Dimensione consulting s.r.l. Gestione aziendale e qualità sono ormai considerati due elementi fondamentali per il successo di un impresa. Cerchiamo qui di definire in che modo possono interagire, i punti di contatto e le differenze, individuando con chiarezza i vantaggi competitivi che essi determinano partendo dalle esigenze che ne hanno determinato lo sviluppo. 18 La pubblicazione della nuova famiglia di norme internazionali ISO definite come Sistema Vision 2000, avvenuta il 15 dicembre del 2000, ci offre lo spunto per affrontare un tema importante, ma spesso non chiaro per il management che opera in azienda. Il tema in questione è la relazione esistente fra la «disciplina della Qualità» e quella della «Pianificazione, Organizzazione e Controllo» dell azienda che rappresentano, secondo la definizione più usata nel linguaggio corrente dell impresa, la «Gestione Aziendale». La mancanza di chiarezza di idee sull argomento da parte di molti fra coloro che operano in azienda dipende soprattutto dal fatto che non esiste una conoscenza sufficientemente approfondita delle due discipline che hanno molti punti di contatto e sovrapposizione, ma presentano anche alcune differenze assolutamente rilevanti che intendiamo evidenziare con forza. Prima di fare questo, però, è necessario fornire un panorama degli elementi fondamentali che compongono Qualità e Gestione, e cioè: le origini storiche e le esigenze delle imprese da cui hanno tratto spunto per svilupparsi; la definizione e i contenuti; i principi di base e gli obiettivi fondamentali; i vantaggi per le imprese; gli attori che coinvolgono e, non ultimo per importanza, le caratteristiche dei consulenti che si propongono come partner delle aziende per attuare progetti di introduzione di strumenti o progetti di miglioramento relativi al contenuto delle due discipline. Il mondo della Qualità in sintesi Ciò che qui definiamo «mondo della Qualità» è un insieme, piuttosto articolato, di diversi elementi che classificheremo in due filoni principali facenti riferimento a due distinti modelli che sono il modello della «Vision 2000» e il modello della «Qualità Totale». Il modello «Vision 2000» Le norme della famiglia ISO 9000 hanno ormai assunto grande importanza a livello mondiale come strumento di politica industriale e cultura organizzativa mirante a promuovere l adozione di utili strumenti manageriali e il loro successivo miglioramento da parte di ogni tipo d impresa. La loro origine va ricercata nelle esigenze delle più grandi aziende nordamericane degli anni 50. Esse avevano la necessità di individuare dei nuovi modelli organizzativi in grado di assicurare e supportare la qualità dei propri prodotti lungo tutta la loro catena del valore, sia nelle fasi a monte (fornitori), sia nelle fasi svolte all interno della struttura delle aziende stesse. Di qui presero vita, negli anni 60, i cosiddetti «Quality Assurance Programs» richiesti contrattualmente ai fornitori con il dichiarato scopo d assicurare la qualità delle forniture. Questo approccio si diffuse, negli anni successivi, in alcuni settori come quello delle forniture militari, del nucleare (anni 70), dell off-shore, dell impiantistica e di altri in cui vi fossero motivi di sicurezza, affidabilità e/o protezione degli investimenti. A questo punto, al fine di non porre troppi vincoli al commercio internazionale, si verificò l esigenza di evitare un proliferare di norme contrattuali settoriali e/o nazionali. Vi fu quindi l intervento dell International Standard Organization (ISO) che, attraverso un comitato tecnico denominato TC 176, curò la predisposizione delle norme contrattuali, con validità internazionale, riconosciute oggi ormai da più di cento paesi. La prima edizione delle norme fu pubblicata nel

2 1987 con le ISO 9001, 9002 e 9003 e revisionata nel A fianco di tali norme furono emesse anche delle norme guida non contrattuali, cioè a uso interno dei vertici aziendali, che riprendevano i modelli organizzativi gestionali originari. Definizione e contenuti Il Sistema normativo Vision 2000 è basato su tre norme fondamentali che guidano le organizzazioni (imprese), di qualunque tipo e dimensione, ad attuare e applicare Sistemi per la Gestione della Qualità efficaci. Le tre norme sono: 1. ISO , «Fondamenti e Terminologia». 2. ISO , «Requisiti» dei Sistemi di Gestione per la Qualità. Tali requisiti vengono «utilizzati quando un organizzazione debba dimostrare la propria capacità a fornire prodotti che soddisfino i requisiti dei clienti e quelli cogenti applicabili e miri a conseguire la soddisfazione dei clienti». Si rammenta che la norma in oggetto è l unica che deve essere adempiuta nelle sue prescrizioni ai fini dell ottenimento della Certificazione del Sistema per la gestione della Qualità da parte degli enti di certificazione autorizzati. L attenzione della norma è fortemente focalizzata sull efficacia dei processi gestionali piuttosto che sull efficienza degli stessi. 3. ISO , «Linee guida per il miglioramento delle prestazioni» che «tengono conto sia dell efficacia sia dell efficienza dei sistemi per la gestione della Qualità. Lo scopo della presente norma è il miglioramento continuo delle prestazioni dell organizzazione e la soddisfazione dei clienti e delle altre parti interessate» (gli investitori, i proprietari, il management, il personale, i fornitori, i partner di ogni genere, la società esterna). Quest insieme di norme «facilita una comprensione reciproca fra le imprese nel commercio nazionale ed internazionale». In particolare, per migliorare la comprensione e l uso delle norme stesse, la ISO è stata concepita in modo da formare una «coppia coerente» con la ISO per struttura, numerazione dei capitoli, principi di base e continuità di contenuti, favorendone così l utilizzo congiunto da parte degli utenti che le debbono applicare. Sia la ISO 9001, sia la ISO 9004, comunque, vanno concepite come norme autonome, cioè in grado di essere utilizzate indipendentemente l una dall altra, anche se il loro utilizzo congiunto rende possibile l ottenimento di indubbie sinergie. La norma ISO si pone come «ponte» verso la filosofia della Qualità Totale introducendo alcuni principi come:. l opportunità del confronto con le altre organizzazioni (benchmarking);. il richiamo all autovalutazione come strumento per orientare e migliorare le prestazioni;. l accento sull efficienza dell organizzazione e sui risultati piuttosto che sull importanza della documentazione. Il contenuto delle norme ISO e è suddiviso nei seguenti otto capitoli che sono: Introduzione (comune a tutte e tre le norme esaminate); 1. Scopo e campo di applicazione; 2. Riferimenti normativi; 3. Termini e definizioni; 4. Sistema e gestione della qualità; 5. Responsabilità della direzione; 6. Gestione delle risorse; 7. Realizzazione del prodotto; 8. Misurazioni, analisi e miglioramento. Il modello di funzionamento che sta alla base dell impianto normativo delle ISO 9000, e che viene riportato nel testo delle norme stesse è quello rappresentato nella tavola 1. Detto modello evidenzia che il modo di gestire l impresa e le sue connessioni con i clienti possono e devono essere impostate con un ottica di processo (attività interrelate fra loro). Il modello non mostra i processi operativi in modo dettagliato, anche se questi sono espressamente elencati nei capitoli dal 4 all 8 delle norme. Per completezza, occorre rammentare che l impianto normativo per la gestione della qualità comprende, oltre alle norme sopra citate, una moltitudine di altre disposizioni di supporto che sono d interesse solo secondario rispetto all argomento che stiamo affrontando e che sono indicate nella Tavola 2. Differenze principali tra norme ISO e Vision 2000 Le norme del sistema Vision 2000 sostituiranno le ISO entro la fine del regime transitorio prevista per la fine del Si rammenta che le vecchie norme, ancora in vigore, hanno come fine il raggiungimento della cosiddetta «Assicurazione della qualità» che significa dare fiducia al cliente sulla soddisfazione dei requisiti del prodotto, processo o servizio fornito da un organizzazione. Le differenze principali fra la versione delle norme ISO e quella nella versione Vision 2000 viene indicata ai punti che seguono. 1. Le si preoccupano solo di assicurare la rispondenza ai requisiti dei prodotti-servizi rispetto alle richieste/requisiti dei clienti (definizione di qualità adottata) soprattutto tramite l effettuazione di controlli sistematici (preventivi e consuntivi) sui prodotti e su alcuni processi ritenuti critici (riesame del contratto, progettazione, produzione e approvvigionamento). Le Vision 2000, invece, si pongono il ben più ambizioso obiettivo di assicurare la qualità (sempre vista come rispondenza ai requisiti dei prodotti-servizi rispetto alle richieste/requisiti dei clienti), non solo 19

3 20 tramite un sistema di controlli di prodotto e di processo, ma proponendo un modello di guida e di controllo dell impresa, cioè un vero e proprio modello di business chiamato, appunto, Sistema per la gestione della qualità. Quest ultimo comprende una serie di attività coordinate che sono indicate nei capitoli dal 4 all 8 della ISO e che sono:. la definizione della politica e degli obiettivi per la Qualità;. la pianificazione della Qualità;. il controllo della Qualità;. l assicurazione della Qualità (ripresa dalle ISO );. il miglioramento della Qualità. 2. Le hanno alla base il concetto di soddisfacimento delle richieste esplicite (contrattuali) dei clienti. Le Vision 2000, invece, hanno introdotto la necessità di soddisfare anche le aspettative non esplicitamente e contrattualmente espresse dai clienti. Pertanto, tramite il Sistema per la Gestione della Qualità, diviene indispensabile prevedere attività che permettano di conoscere le aspettative dei clienti. Diviene quindi indispensabile organizzare ricerche e studi di mercato sistematici che, nel mondo della Qualità, vengono spesso definiti indagini di «Customer Satisfaction». Tutto questo, però, non è ancora sufficiente. Occorre infatti applicare al Sistema Qualità un metodo di Tavola 1. Modello di processo ISO lavoro che è noto come modello Plan, Do, Check, Act (PDCA) che consiste nel:. prevedere meccanismi operativi atti a comunicare le aspettative dei clienti al management e al personale;. trasformare le aspettative in vere e proprie specifiche di prodotto/servizio da fornire;. pianificare le azioni che realizzano dette specifiche tramite l adeguamento dei processi gestionali operativi dell impresa;. effettuare adeguati prove e controlli e misurazioni sui processi per verificare l adeguatezza del prodotto/servizio fornito rispetto ai requisiti/aspettative dei clienti;. tenere conto, in fase di riesame dei risultati e delle analisi dei controlli effettuati da parte della direzione aziendale, di eventuali opportunità di miglioramento del sistema. 3. Le fanno riferimento alla necessità dell effettuazione di adeguati «prove, controlli e collaudi» che sono riferiti essenzialmente a controlli diretti sul prodotto (in alcune fasi cruciali della produzione e dell approvvigionamento) o su alcune attività dei processi critici. Le Vision 2000, invece, hanno introdotto in modo esteso, il più completo concetto di «misura e monitoraggio» dell intero sistema per la gestione della qualità. Con questa visione, ci si è spostati da una marcata attenzione dei controlli focalizzati sul prodotto/servizio a un esteso monitoraggio delle prestazioni fornite dai processi gestionali operativi dell impresa. Fonte: Testo Ufficiale Norme ISO

4 4. Le non fanno riferimento esplicito alla politica di miglioramento. Le Vision 2000, invece, affermano, a più riprese, che il miglioramento continuativo va pianificato e gestito come un processo (insieme di attività interrelate e volte al medesimo obiettivo) e che l organizzazione deve utilizzare a tal fine tutte le informazioni che il sistema di gestione per la qualità èin grado di fornire. Tavola 2. Impianto normativo per la gestione della Qualità Principi di base e obiettivi fondamentali I principi di base del sistema Vision 2000 sono stati espressamente elencati nella ISO e messi in esplicita condivisione fra tutte le norme del sistema stesso. Tali principi di gestione della qualità sono:. orientamento al cliente;. leadership;. coinvolgimento del personale;. approccio per processi, (nei requisiti generali della norma - cap si enfatizzano i processi, particolarmente importanti per la soddisfazione dei clienti, ma si indebolisce l enfasi rispetto all organizzazione gerarchica, pure necessaria e molto influente nella gestione aziendale);. approccio «sistemico» alla gestione;. miglioramento continuo;. decisioni basate su dati di fatto, inclusa la necessità di un idonea documentazione - formalizzazione ritenuta pertanto necessaria - per la pianificazione, il funzionamento e il controllo dell andamento dei processi. La valutazione dell adeguatezza di tali strumenti di pianificazione e controllo, però, è lasciata totalmente all ente di certificazione, essendovi assoluta assenza di richieste di attivazione di strumenti specifici;. rapporti di reciproco beneficio con i fornitori. Le norme ISO prevedono un interpretazione dei processi gestionali che vede allargare i confini di svolgimento dei processi stessi al di fuori delle singole realtà aziendali (ciclo passivo in particolare - SCM) qualora questo sia ritenuto necessario (cap. 4.1 Generalità). È stato inoltre introdotto il Criterio della rilevanza dei processi da gestire (ISO cap. 4) in funzione dell importanza nell ottenimento di un prodotto/servizio di qualità (rispondente ai requisiti richiesti dai clienti) prima, e in funzione della tenuta sotto controllo dell organizzazione dell azienda, poi. Infine, come più volte indicato in modo indiretto anche in precedenza, è indispensabile affermare a chiare note che il grande salto concettuale esistente fra norme ISO e le ISO , che prevedono il passaggio dal Sistema di Assicurazione della Qualità al Sistema per la Gestione della Qualità, nella realtà attuale dei fatti non è ancora stato minimamente raccolto dalle aziende italiane, soprattutto dal- 21 Fonte: Mancini & Associati S.R.L.

5 22 le PMI, sebbene queste siano già state certificate in gran numero negli ultimi anni. I vantaggi per le imprese I vantaggi legati al rispetto dei requisiti previsti delle norme dipendono in gran parte dall opportunità per le imprese di poter ottenere la certificazione del proprio sistema per la Gestione della Qualità (rilasciata da enti autorizzati dall ISO) e di poterne fare un argomento di comunicazione importante nei confronti della clientela. Tale certificazione, una volta ottenuta, offre alcune importanti opportunità commerciali alle aziende. Vi sono due tipologie di vantaggi commerciali:. vantaggi commerciali generici che derivano dalla positiva valutazione, da parte dei clienti, specie a livello internazionale, che considerano la certificazione come un elemento rassicurante rispetto al fatto di essere maggiormente certi di ricevere un prodotto/ servizio di buona qualità da un azienda certificata rispetto a una non certificata;. vantaggi commerciali specifici che sono prerogativa di aziende con attività particolari. Fra queste, per esempio, possiamo citare la possibilità di partecipare ad appalti di forniture pubbliche. Esistono altri vantaggi di tipo gestionale interno, non legati al fatto di ottenere la certificazione, ma semplicemente al rispetto dei requisiti e delle indicazioni proposti dalle norme per meglio guidare la gestione aziendale. Nella realtà dei fatti, però, queste opportunità sono considerate dalla direzione aziendale e dal management con molta minore enfasi rispetto alle opportunità commerciali sopra identificate e, in alcuni casi, non vengono nemmeno prese in considerazione. Attori coinvolti e caratteristiche dei consulenti Gli attori coinvolti dall applicazione delle Vision 2000 sono molteplici. a) Le Imprese. Sono i destinatari principali dei benefici per cui l impianto normativo è stato creato. Possono essere di qualsiasi tipologia di attività e dimensione. b) Gli Organismi di Accreditamento. Per l Italia è il Sincert. Sono enti che hanno lo scopo di emettere regolamenti interpretativi delle norme emanate dall ISO e di vigilare sul corretto e coerente comportamento degli Organismi di Certificazione. Anche il loro operato è regolato da norme internazionali (UNI CEI EN 45020). c) Gli Organismi di Certificazione. Sono enti che effettuano le verifiche di conformità ai requisiti delle norme ISO da parte dei Sistemi Qualità Aziendali. Agiscono tramite propri professionisti che effettuano le verifiche di certificazione iniziali (ai fini della concessione iniziale della certificazione) e successive (ai fini del rinnovo periodico della certificazione). d) Le associazioni nazionali dei consulenti della qualità. Per l Italia l AICQ (Associazione Italiana Consulenti Qualità) che ha la funzione di fungere da punto di coordinamento e luogo d incontro e di confronto per tutti i professionisti e le società di consulenza che si occupano di qualità. e) I Consulenti della Qualità. Sono consulenti d impresa che hanno sviluppato la propria professionalità con l obiettivo preciso di assistere le aziende nel percorso di preparazione e manutenzione del proprio Sistema Qualità. Fino ad ora, il contenuto primario della collaborazione richiesto dalle aziende a questi consulenti è stato quello di fornire il proprio aiuto nel:. redigere il documento base per la Certificazione rappresentato dal Manuale della Qualità Aziendale secondo i requisiti della vecchia norma ISO ;. formare il Responsabile interno della Qualità o, addirittura, fungere, sia pure in via transitoria, da responsabile esterno in mancanza di un addetto dedicato a questo ruolo;. scegliere l organismo di certificazione più adatto all impresa ed avviare i rapporti con quest ultimo fino al completamento del percorso di preparazione del Sistema Qualità culminante con la concessione della Certificazione;. mantenere aggiornato direttamente o indirettamente, fornendo indicazioni al Responsabile della Qualità, il Sistema Qualità e la documentazione a supporto dello stesso, specie in vista delle revisioni periodiche delle norme;. assistere l impresa nell ottenimento delle Certificazioni specifiche di prodotto e marcatura CE ove necessaria;. assistere l impresa nell adempimento degli obblighi di legge in merito a normative di sicurezza (L. 626), igieniche (HCCP per gli alimenti), ecc. Come si può notare si tratta di professionisti o società che, per affermare la propria posizione sul mercato, hanno dovuto focalizzare la propria attenzione, e quindi la propria preparazione professionale, sugli aspetti legati alla conoscenza formale delle norme e al mantenimento delle relazioni con gli enti di certificazione. Tutto questo è stata la conseguenza naturale del fatto che le imprese si sono avvicinate alle norme ISO 9000 attribuendo valore soprattutto ai vantaggi commerciali derivanti dalla certificazione, da ottenere nel modo più veloce ed economico possibile. Per tutta questa serie di motivazioni, quindi, la figura del consulente per la Qualità è sempre stato visto dalle imprese come una figura professionale a cui attribuire fiducia, ma piuttosto slegata da quello che, in seguito, chiameremo il mondo della gestione dell azienda. In definitiva, i consulenti della Qualità sono stati esclusi dalla realizzazione di progetti di strutturazione e/o miglioramento dei processi di pianificazione strategico-operativa e di governo d impresa (processi gestionali di direzione e management), di

6 alcuni importanti processi denominati di supporto (amministrazione, finanza, controllo di gestione, ecc.) e di tutti quei processi operativi che non hanno come output i prodotti/servizi (per esempio tutti i processi dell area commerciale che riguardano la gestione dei canali distributivi e la presentazione dell azienda al mercato). Il modello «Qualità Totale» I modelli di gestione coerenti con i principi di Qualità Totale, detti anche modelli TQM (Total Quality Management), prendono origine dall esigenza delle grandi aziende americane degli anni 50 prima, e delle imprese emergenti giapponesi poi, di trovare degli spunti di confronto con altre organizzazione imprenditoriali al fine di individuare le cosiddette «Best Practices». Attraverso il confronto, queste grandi imprese, già pesantemente strutturate dal punto di vista organizzativo, intendevano promuovere, con continuità, spunti e iniziative di miglioramento gestionale per recuperare efficacia ed efficienza nei loro processi e acquisire o mantenere il proprio vantaggio competitivo nel rispettivi settori di appartenenza migliorando i propri risultati di business. Furono pertanto introdotti, fin dagli anni 60, delle occasioni di confronto strutturate definite «Premi di Qualità Totale» basati su dei precisi regolamenti e sistemi di valutazione con punteggi quantitativi che si rifacevano a veri e propri modelli di business ideali. I due più importanti Premi Qualità Totale (Quality Awards) promossi, e attualmente ancora esistenti, sono il Premio Deming (Giappone) e il Premio Baldridge (USA). Fin dall inizio degli anni 90, anche le grandi aziende europee si sono mosse nella direzione di creare la propria occasione formalizzata di confronto. Hanno infatti dato vita ad una fondazione internazionale denominata EFQM (European Foundation of Quality Management) che ha definito un proprio modello di TQM in base al quale ha promosso un Premio Internazionale di Qualità Totale denominato EQA (European Quality Award) destinato alla partecipazione e al confronto delle grandi imprese. Ha inoltre dato vita a una serie di Premi Qualità nazionali, fra cui anche quello per l Italia, per incoraggiare la partecipazione e il confronto fra le piccole e medie imprese. Definizione e contenuti Fra le varie realtà mondiali presentate, per quanto riguarda la nostra analisi ci pare naturale fare riferimento al modello TQM definito dalla EFQM (Tavola 3). Si tratta di un modello di business vero e proprio che inquadra lo svolgimento della gestione aziendale secondo una serie di principi che devono portare la gestione stessa verso l obiettivo dell eccellenza che è l obiettivo ultimo su cui tende la filosofia manageriale del TQM e che può essere riassunto in «massima efficienza e massima efficacia dei processi gestionali per ottenere la massimizzazione dei risultati di business». L EFQM, inoltre, ha ritenuto applicabile il modello anche alle PMI. Tanto per favorire la visione del modello TQM come vero e proprio modello di business, nella Tavola 4 presentiamo uno schema che mostra come i nove punti prescritti dal modello di valutazione EFQM, che rappresentano anche i capitoli del regolamento del Premio EQA, possano essere trasposti in modo da dare forma al «Modello di business di Qualità Totale» che è ormai divenuto un classico per chi si occupa di TQM. 23 Tavola 3. Modello di valutazione per la Qualità Totale EFQM

7 Principi di base e obiettivi fondamentali Come premessa occorre dire che essendo semplicemente un modello di business, il TQM offre solamente degli spunti di lavoro e una filosofia di management certamente utilissima e condivisibile, ma, come le Vision 2000, non contempla né tecniche, né strumenti di lavoro formalmente definiti. Il TQM, pertanto, non offre vantaggi rispetto a come fare le attività gestionali attraverso cui l impresa deve ottenere i risultati eccellenti, ma indica lo stile di gestione e, solo a volte, cosa è necessario fare. Proprio per questo motivo, almeno in Italia, la partecipazione delle piccole e medie imprese ai Premi Qualità (unica occasione per avviare un modello di TQM in modo ufficiale) è stata decisamente insoddisfacente. In verità, esistono alcuni strumenti derivanti dalle esperienze di gestione organizzativa delle aziende giapponesi e finalizzati, in particolare, all ottenimento del coinvolgimento del personale. Alcuni fra i più famosi, per esempio, sono i Circoli della Qualità e il Diagramma di Cedac. Il problema di questi strumenti, però, è che non hanno riscontrato particolare successo nell esperienza delle aziende europee in cui si è cercato di introdurli fin dagli anni 80. I principi fondamentali su cui si basa il modello della Qualità Totale sono i seguenti:. la soddisfazione dei clienti;. la soddisfazione delle persone;. il confronto con i concorrenti e le aziende leader (benchmarking);. il sistema manageriale;. il sistema di gestione qualità (Sistema Vision 2000);. i risultati di business;. gli aspetti sociali;. il miglioramento continuo e il ridisegno dei processi. Gli strumenti di verifica che, al contrario di quanto visto per le Vision 2000, non sono basati su certificazioni obbligatorie, ma sono totalmente facoltativi, sono essenzialmente di due tipi: a) Il modello di Autovalutazione che si basa sui seguenti criteri: 1. leadership; 24 Tavola 4. Modello di business TQM tratto dal modello di valutazione EFQM Fonte: IBM EUROPA

8 2. strategia e comunicazione; 3. gestione del personale; 4. gestione delle risorse; 5. gestione dei processi; 6. soddisfazione dei clienti; 7. soddisfazione del personale; 8. impatto dell azienda sulla società; 9. risultati di business. b) I premi di Qualità nazionali (Premio Qualità Italia) e a livello europeo (EQA - European Quality Award). I premi si basano su una valutazione a punteggio applicata a un rapporto di autovalutazione presentato da ogni azienda partecipante in base ai punti del regolamento del premio. I professionisti e i manager che hanno il compito di valutare i vari rapporti di autovalutazione inviati dalle aziende e di fare le successive visite di verifica presso le aziende stesse, applicano una valutazione separata per quanto riguarda i Risultati. Da queste tavole si può desumere che la valutazione viene effettuata separatamente per quanto riguarda le risorse o leve (applicati i criteri dell approccio e dell estensione) e per quanto riguarda i risultati (applicati i criteri del trend storico, dei target interni ed esterni, dell approccio e dell ampiezza). Si consideri che i punteggi sono dati in punti percentuali e che l eccellenza, che viene definita meticolosamente dal regolamento del premio, vale il punteggio massimo del 100%. I vantaggi per le imprese L utilità che le imprese possono trarre nell attivazione di progetti di TQM sono essenzialmente vantaggi di tipo gestionale interno nell analisi dei propri punti di forza e di debolezza e nell offerta di spunti per attivare politiche di gestione e azioni coerenti con i principi sopra descritti che devono portare, se ben interpretati e applicati con strumenti adeguati, al successo dell impresa e al suo continuo miglioramento. Esiste anche un minimo vantaggio commerciale generico legato alla vittoria (solo primo posto) dei Premi Qualità Totale cui l impresa partecipa. Tale vantaggio è legato all attività di comunicazione esterna della vittoria del premio che è quasi totalmente a carico delle imprese stesse. Lo scarso successo ottenuto dai Premi Qualità nel nostro Paese, ha di fatto annullato questo tipo di vantaggio che spesso non viene nemmeno considerato da coloro che hanno la responsabilità aziendale. Attori coinvolti e caratteristiche dei consulenti Gli attori coinvolti dall applicazione delle Vision 2000 sono i seguenti: a) le Imprese. Sono i destinatari principali dei benefici per cui i modelli di business TQM sono stati creati. Possono essere di qualsiasi tipologia di attività e dimensione, ma per origine storica e cultura sono coinvolte soprattutto imprese medio grandi; b) le Fondazioni di riferimento dei modelli e regolamenti. Per l Europa, come detto, è l EFQM. Ha il compito di stilare ed emettere i modelli di business di riferimento e di emanare le norme regolamentari dei premi europei e nazionali. Deve, inoltre, provvedere alla formazione e all accreditamento dei professionisti e dei manager aziendali che svolgono il ruolo di valutatori nei premi ufficiali promossi dalla fondazione stessa; c) i Consulenti d impresa per la Qualità. I canali di diffusione della Qualità Totale sono finora stati i medesimi delle Vision In particolare, per l Italia, l EFQM fa riferimento all AICQ e, pertanto, il TQM non è altro che un aggiunta dell offerta effettuata dai consulenti della Qualità. Il mondo della Gestione Al pari di quanto fatto in precedenza per la Qualità, cerchiamo ora di dare una definizione dei contenuti e delle caratteristiche della disciplina in oggetto, in modo da potere fare un confronto efficace. Le origini storiche risalgono alla nascita dell impresa moderna di grandi dimensioni scaturita dalla rivoluzione industriale nella seconda metà del secolo diciannovesimo. Infatti, proprio dalle esigenze di pianificazione, sviluppo, controllo e miglioramento della gestione sentite dagli imprenditori e dal management, con il fine ultimo di conseguire buoni risultati di business (economici, finanziari e di posizionamento competitivo nel proprio settore), prende corpo la domanda di un «sistema coerente di filosofie, stili e strumenti di management per il governo e la gestione d impresa». Possiamo quindi dire che il mondo della Gestione da noi definito ha una tradizione ultra centenaria che ha dato dignità dottrinale, oltre che significative prove di pragmatismo, per quanto riguarda i suoi principi e le definizioni utilizzate. La tradizione, inoltre, al contrario di quanto visto relativamente al mondo della Qualità, ha permesso di definire, oltre ai principi e alle filosofie, anche una serie di strumenti di management e di tecniche operative, con architetture ben definite, la cui efficacia è stata dimostrata da innumerevoli casi di successo in tutto il mondo e che rappresentano il vero punto di forza della disciplina in oggetto. È proprio attraverso l uso appropriato di questi strumenti e tecniche che si contribuisce a creare valore per le aziende. Tali tecniche e strumenti di lavoro, poi, sono applicabili, sia pure con diversi gradi di approfondimento e formalizzazione, a qualsiasi impresa senza alcun vincolo per tipologia di attività, settore di appartenenza o dimensione. Definizione e contenuti Per mondo della Gestione, perciò, intendiamo un 25

9 26 «Sistema coerente di filosofie, stili e strumenti di management per il governo e la gestione d impresa». Questa disciplina, viste le motivazioni di origine e la sua lunga tradizione, è in grado di offrire contributi a tutti i processi gestionali, sia che si tratti dei processi direzionali e di management, sia che si tratti di processi operativi o di supporto. In definitiva, parlando di mondo della Gestione, ogni attore che agisce deve avere sempre la consapevolezza di trovarsi di fronte all intero sistema azienda e, pertanto, nell intraprendere qualsiasi azione, deve tenere in debita considerazione svariati fattori. 1. le complessità ambientali o competitive attraverso la definizione del modello di business, che prevede la individuazione della vision e della mission aziendale oltre alla relativa pianificazione strategica per determinare i fattori critici di successo su cui puntare; 2. le complessità organizzative, di efficienza ed efficacia della struttura attraverso la definizione dei modelli organizzativi della struttura aziendale formati dalla Mappa dei Processi Gestionali (1) e dai loro meccanismi operativi di funzionamento, dagli organigrammi societario e/o gerarchico/funzionale con le relative attribuzioni di deleghe di potere, dalle responsabilità, dalle risorse umane e materiali e dagli obiettivi pianificati dal management. Nella definizione del modello, due elementi basilari sono rappresentati dalla cultura aziendale e dalle competenze del personale. Risulta inoltre fondamentale la sensibilità rispetto agli equilibri fra tutte le parti interessate che partecipano all attività dell impresa pur assicurando la continuità del cambiamento e del miglioramento dettato dal rafforzamento della posizione competitiva e dall obiettivo di successo dell impresa stessa; 3. le esigenze di controllo complessivo dell efficacia e dell efficienza di tutti i processi gestionali attraverso cui viene attivato il processo circolare di miglioramento radicale (reengineering) o ottimizzazione (miglioramento continuo) secondo il modello classico riassunto nello slogan Plan, Do, Check, Act; 4. le esigenze di equilibrio operativo, patrimoniale, finanziario ed economico nella cui pianificazione e controllo devono trovare sintesi tutte le azioni gestionali messe in atto dal management. Principi di base e obiettivi fondamentali I principi fondamentali su cui si basano tutte le componenti del mondo della Gestione sono molto vicini a quelli visti per il modello della Qualità Totale anche se emerge qualche differenza soprattutto in merito alla loro priorità. I principi in questione sono:. massimizzazione dei risultati di business i quali rappresentano il vero fine dell eccellenza della gestione;. raggiungimento del migliore equilibrio fra la soddisfazione dei clienti (valore dei prodotti/servizi) e i costi sostenuti (efficienza);. creazione di un sistema manageriale adatto a gestire la complessità della struttura aziendale e del business tramite la proposta di strumenti e tecniche di lavoro adeguati;. disponibilità di un sistema di strumenti manageriali ben definiti nella tecnica, con possibilità di applicazione estremamente flessibile e con stile e profondità equilibrati rispetto alle esigenze di ogni singola impresa;. attuazione del miglioramento continuo e del ridisegno dei processi critici;. attenzione al mantenimento degli equilibri fra tutte le parti interessate che contribuiscono al successo dell impresa, fra cui anche il personale;. confronto con concorrenti e aziende leader (benchmarking);. attenzione crescente agli aspetti ambientali e sociali. Vantaggi per le imprese I vantaggi che il mondo della Gestione porta alle imprese sono piuttosto semplici da intuire in quanto i principi e gli obiettivi sopra citati fanno parte integrante del DNA di tutte le aziende che hanno avuto successo. Inoltre, il linguaggio utilizzato, le priorità dei principi e degli obiettivi, sono perfettamente conosciuti e facilmente e correttamente interpretati dagli imprenditori e dal management aziendale rendendo più semplice la loro introduzione nel sistema culturale dell azienda. Gli elementi importanti da evidenziare, e che rappresentano una differenza rilevante rispetto al mondo della Qualità, sono che il mondo della Gestione: tiene sempre al centro dell attenzione tutta l impresa nel suo complesso dando grande rilevanza al raggiungimento o al mantenimento degli equilibri fra tutte le parti interessate (interne o esterne) che contribuiscono a determinarne il successo; non detta solo principi, ma fornisce tecniche e strumenti di lavoro ben strutturati dal punto di vista della forma e della sostanza ponendo grande attenzione non solo a cosa fare, ma anche a come farlo tecnicamenteeconchestileapplicativoinfunzione di ogni singola realtà aziendale e degli obiettivi quantitativi e qualitativi da raggiungere (vedi un riassunto degli strumenti di management principali atavola5); l approccio dell azienda può essere circoscritto e limitato a miglioramenti parziali con investimenti proporzionati alle necessità aziendali, oppure globale Nota: (1) Per un approfondimento sul tema dei processi, si rimanda a: D. Mondaini: «Gestire il cambiamento, organizzandosi per processi»; «Rappresentare e analizzare l impresa per processi» e «Riorganizzare i processi critici per migliorare le prestazioni d impresa», pubblicati rispettivamente su Amministrazione&Finanza n. 20/1999, pag. 35; 21/ 1999, pag. 21 e 22/1999, pag. 32.

10 senza timore di penalizzazione alcuna, in quanto esso non impone il rispetto di norme precise (regolamenti dei premi o norme ISO) e, soprattutto, non richiede un confronto con terze parti esterne all impresa (valutatori e giurie dei premi, altri partecipanti ai premi qualità, enti di certificazione, ecc.) con ricadute sull immagine aziendale che possono essere positive, ma anche negative. Il mondo della Gestione, quindi, mette l impresa e l imprenditore esclusivamente di fronte alla realtà dei risultati conseguiti e a un autovalutazione degli stessi e non crea alcun obbligo di comportamento che non sia liberamente scelto in funzione degli obiettivi di business da raggiungere. Gli attori coinvolti e le caratteristiche dei consulenti Come accennato in precedenza nel mondo della Gestione gli attori in campo sono esclusivamente due: 1. le Imprese con tutte le parti interessate (gli investitori, la proprietà, il management, il personale, i clienti, i fornitori, ecc.); 2. i Consulenti Direzionali e/o di Gestione. Questi ultimi si propongono come partner tecnici delle aziende per attivare nuovi strumenti manageriali secondo lo stile applicativo più consono rispetto alla cultura aziendale, alle necessità operative e alle competenze presenti nell azienda. Il consulente funge da promotore e da alleato qualificato del management interno nei progetti di miglioramento di meccanismi Tavola 5. Alcuni strumenti di management LA VALIGETTA PER LA GESTIONE operativi innovativi che devono permettere di trasformare e/o far funzionare al meglio i processi dell impresa (direzionali e di management, operativi e di supporto). Essendo da sempre orientati a soddisfare il bisogno di miglioramento espresso dalle imprese, i consulenti gestionali hanno fatto propri gli otto principi sopra citati e la loro priorità e hanno dovuto approfondire continuamente le proprie conoscenze in merito al funzionamento di logiche, tecniche e strumenti manageriali di lavoro e di pianificazione e controllo della gestione. Ovviamente, vista la vastità della materia, si è determinata una naturale specializzazione in merito ai vari processi gestionali esistenti e alla tipologia delle aziende. In Italia, poi, vista l esistenza di un numero elevatissimo di piccole e medie imprese, la consulenza si è trovata di fronte anche a un altro problema. Ha infatti dovuto conciliare la necessità di continuo aggiornamento e spinta verso la promozione dell innovazione tecnico-gestionale con una metodologia di analisi e uno stile di applicazione degli strumenti di lavoro innovativi per quanto riguarda la realtà delle PMI, spesso molto più destrutturate dal punto di vista della cultura gestionale e dal punto di vista delle strutture operative rispetto alle grandi realtà aziendali. Detto questo, è opportuno completare dicendo che l imprenditore e/o il management hanno il delicato 27 Fonte: Bain, Cuneo & Associati - ASAM Università Cattolica Milano 1996

11 compito di scegliere il propri consulenti direzionali e gestionali verificando e sapendo riconoscere in questi professionisti l esistenza dei requisiti personali, di professionalità e di adattabilità allo stile di lavoro della propria azienda per favorire, tramite il contributo esterno, il miglioramento della Gestione. Questo compito, purtroppo, non è certo facile in quanto, in Italia, vige la più assoluta mancanza di regolamentazione del settore della consulenza. Discipline a confronto Con alcuni schemi (Tavole 6, 7, 8, 9, 10) intendiamo mettere a confronto in modo sintetico le discipline sopra analizzate in dettaglio. Così facendo, ci poniamo l obiettivo di evidenziare le principali differenze relative a ognuno degli elementi di confronto. Conclusioni Con quanto abbiamo detto speriamo di avere offerto un contributo per cogliere i punti di sovrapposizione e le differenze principali fra i mondi della Qualità e della Gestione. Come si può notare le due discipline avranno sempre maggiori aree di sovrapposizione, ma continueranno comunque a mantenere, per le loro origini storiche, per efficacia complessiva rispetto ai risultati di business e per contributo alla creazione di valore per le aziende, alcune marcate e rilevanti differenze che riteniamo sia utile sapere distinguere e valutare. 28 Elemento di Confronto Vision 2000: TQM: Gestione: Tavola 6. Definizione e contenuti Definizione e contenuti ISO È un modello organizzativo sviluppato in modo incompleto e squilibrato. ISO Vision Se si considera la sola ISO ci troviamo di fronte ad un modello di business limitato in quanto circoscrive i suoi obiettivi alla soddisfazione dei clienti ed alla conformità ai requisiti del prodotto/servizio, ma basato sul metodo di lavoro PDCA (Plan, Do, Check, Act) che non è altro che il «loop operativo» applicato per la gestione dei modelli di business integrali. Ipotizzando di adottare anche le linee guida della ISO , il Sistema per la Gestione della Qualità è un vero e proprio modello di business integrale simile a quello del TQM in quanto estende i propri obiettivi e considera sia l efficienza, sia l efficacia dei processi, la soddisfazione di tutte le parti interessate che partecipano all impresa ed il miglioramento del posizionamento competitivo e dei risultati di business. È un modello di business integrale che, come detto più volte, tramite il miglioramento continuo ingenerato dal confronto tende a portare l impresa verso l eccellenza della gestione. È un sistema coerente di filosofie, modelli, stili, strumenti e tecniche operative di management per il governo e la gestione dei processi gestionali e delle responsabilità gerarchiche dell impresa. Elemento di Confronto Valutazioni Generali: Vision 2000: Tavola 7. Obiettivi principali Obiettivi principali L elemento che si nota immediatamente riguarda il crescente livello di completezza / adeguatezza del vettore degli obiettivi rispetto alle comuni aspettative degli imprenditori e del top management aziendale spostandosi dalla Vision 2000 verso la Gestione ISO Dare fiducia al cliente che il prodotto, processo o servizio fornitogli sia conforme ai requisiti richiesti contrattualmente (in modo esplicito). Questo avviene tramite controlli sistematici (preventivi e consuntivi) sul prodotto/servizio nonché sui processi che concorrono a determinarlo. 2. Attenzione alla sola soddisfazione del cliente (efficacia). ISO Vision Dare fiducia al cliente che il prodotto, processo o servizio fornitogli sia conforme ai requisiti richiesti in modo esplicito (contrattuale) e implicito (aspettative rilevabili con Customer Satisfaction). Questo obiettivo viene ottenuto tramite l attuazione di un modello di guida e di controllo dell impresa definito Sistema per la Gestione della Qualità (vedi definizione sopra). 2. Attenzione soprattutto all efficacia dei processi e quindi alla soddisfazione dei clienti.

12 (Segue) Tavola 7. Obiettivi principali Elemento di Confronto TQM: Gestione: Obiettivi principali 1. Eccellenza della gestione (massima efficienza ed efficacia dei processi) 2. Soddisfazione di tutte le parti interessate che compartecipano all attività aziendale. 3. Massimizzazione dei risultati di business tramite la gestione eccellente 4. Impatto sociale positivo. 1. Miglioramento dei risultati di business mantenendo gli equilibri rispetto alla soddisfazione di tutte le parti interessate che partecipano all attività dell impresa. 2. Ottimizzazione dell efficienza e dell efficacia dei processi 3. Miglioramento del sistema manageriale interno e promozione della cultura del cambiamento e dell apprendimento. 4. Introduzione di strumenti manageriali e tecniche operative sempre nuove e definite nei dettagli e nei vari livelli di applicazione per sostenere i processi gestionali (soprattutto quelli direzionali, di governo e di controllo della gestione). Tavola 8. Principi di base Elemento di Confronto Valutazioni Generali: Vision 2000: TQM: Gestione: Principi di base I principi che fanno riferimento al mondo della Gestione fanno parte integrante del DNA di tutte le aziende che hanno avuto successo. Inoltre il linguaggio utilizzato, le priorità dei principi e degli obiettivi sono perfettamente conosciuti, facilmente e correttamente interpretati e spesso condivisi dagli imprenditori e dal management aziendale. Per questo, l introduzione degli elementi citati nel sistema culturale delle aziende risulta spesso più semplice e immediata rispetto ai principi del mondo della Qualità che, come si può notare, sono molto simili, ma vengono proposti con enfasi e priorità diverse anche per motivi squisitamente commerciali. 1. Orientamento al cliente. 2. Leadership. 3. Coinvolgimento del personale. 4. Approccio per processi: nei requisiti generali della norma (cap. 4.1) si enfatizzano i processi (particolarmente importanti per la soddisfazione dei clienti. 5. Approccio «sistemico» alla gestione. 6. Miglioramento continuo. 7. Decisioni basate su dati di fatto: è stata prevista genericamente un idonea documentazione (formalizzazione ritenuta necessaria quindi) a supporto della pianificazione, del funzionamento e del controllo dei processi. Tuttavia, non è stata richiesta l attivazione di strumenti specifici e, pertanto, la valutazione dell adeguatezza degli strumenti è stata lasciata totalmente ai consulenti della qualità insieme con gli Enti di certificazione (vedere di seguito le caratteristiche della consulenza). 8. Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori: le norme ISO prevedono un interpretazione dei processi gestionali che vede allargare i confini di svolgimento dei processi stessi al di fuori delle singole realtà aziendali (ciclo passivo in particolare - SCM) qualora questo sia ritenuto necessario. 1. La soddisfazione dei clienti. 2. La soddisfazione delle persone. 3. Il confronto con i concorrenti ed aziende leader (benchmarking). 4. Il sistema manageriale. 5. Il sistema di gestione qualità (sistema Vision 2000). 6. I risultati di business. 7. Gli aspetti sociali. 8. Il miglioramento continuo e il ridisegno dei processi. 1. Massimizzazione dei risultati di business che rappresentano il vero fine dell eccellenza della gestione. 2. Raggiungimento del migliore equilibrio fra la soddisfazione dei clienti (valore dei prodotti/servizi) e i costi sostenuti (efficienza). 3. Creazione di un sistema manageriale adatto a gestire la complessità della struttura aziendale e del business tramite la proposta di strumenti e tecniche di lavoro adeguati. 4. Disponibilità di un sistema di strumenti manageriali ben definiti nella tecnica e con possibilità di applicazione estremamente flessibile con stili e profondità equilibrati rispetto alle esigenze di ogni singola impresa. 5. Attuazione del miglioramento continuo e del ridisegno dei processi critici. 6. Attenzione al mantenimento degli equilibri fra tutte le parti interessate che contribuiscono al successo dell impresa fra cui anche il personale. 7. Confronto con concorrenti e aziende leader (benchmarking). 8. Attenzione crescente agli aspetti ambientali e sociali. 29

13 Tavola 9. Vantaggi per le imprese 30 Elemento di Confronto Vision 2000: TQM: Gestione: Vantaggi per le imprese 1. Vantaggi legati alla Certificazione del Sistema Qualità:. vantaggi commerciali generici (miglioramento dell immagine nei confronti dei clienti che aumentano, almeno inizialmente, il loro livello di fiducia nei confronti dell impresa);. vantaggi commerciali specifici (possibilità di partecipare a gare d appalto o fare forniture pubbliche o private dove la Certificazione è richiesta come requisito obbligatorio o facilitante). 2. Vantaggi legati all applicazione del modello indipendentemente dalla Certificazione:. vantaggi di tipo organizzativo interno in merito al miglior funzionamento dei processi gestionali con miglioramento dell efficacia;. maggiore completezza delle informazioni quantitative per le decisioni. N.B. Spesso le imprese non considerano, se non in modo marginale, i vantaggi descritti al punto 2. Vantaggi gestionali interni:. conoscenza dei propri punti di forza e debolezza (analisi competitiva);. miglioramento continuo dei processi gestionali e, di conseguenza, dei risultati di business. Vantaggi commerciali legati alla vittoria dei Premi Qualità:. ricadute positive sull immagine (In Italia di scarso valore per la poca considerazione dei premi da parte della pubblica opinione). I vantaggi sono esclusivamente interni:. conoscenza dei propri punti di forza e debolezza (analisi competitiva);. creazione e mantenimento degli equilibri fra gli obiettivi di tutte le parti interessate che partecipano al successo dell impresa senza escludere le opportunità di miglioramento;. miglioramento continuo e radicale dei processi gestionali in funzione della loro adeguatezza al conseguimento dei risultati di business. Gli elementi importanti da evidenziare, e che rappresentano una differenza rilevante rispetto al mondo della Qualità, sono che il mondo della Gestione: a) tiene sempre al centro dell attenzione tutta l impresa nel suo complesso dando grande rilevanza al raggiungimento o al mantenimento degli equilibri fa tutte le parti interessate (interne o esterne) che contribuiscono a determinarne il successo; b) non detta solo principi, ma fornisce tecniche e strumenti di lavoro ben strutturati dal punto di vista della forma e della sostanza ponendo grande attenzione non solo a cosa fare, ma anche a come fare tecnicamente e con che stile applicativo in funzione di ogni singola realtà aziendale e degli obiettivi quantitativi e qualitativi da raggiungere (Tavola 7); c) l approccio all azienda della disciplina può essere circoscritto e limitato a miglioramenti parziali con investimenti proporzionati alle necessità aziendali o globale senza timore di penalizzazione alcuna. Esso non impone il rispetto di norme precise (regolamenti dei premi o norme ISO) e, soprattutto, un confronto con terze parti esterne all impresa. Il mondo della Gestione, quindi, mette l impresa e l imprenditore solo di fronte alla realtà dei risultati conseguiti e alla propria autovalutazione sull adeguatezza dei risultati stessi. Elemento di Confronto Vision 2000: Tavola 10. Caratteristiche della consulenza Caratteristiche della consulenza I consulenti della Qualità sono figure professionali che, per affermare la propria posizione sul mercato, hanno dovuto focalizzare la propria attenzione, e quindi la propria preparazione professionale, sugli aspetti legati alla conoscenza formale delle norme e al mantenimento delle relazioni con gli Enti di certificazione piuttosto che sugli strumenti a supporto della pianificazione, dell esercizio e del controllo della gestione. Il loro successo è stato in molti casi determinato dalla loro capacità di fare ottenere la certificazione dei Sistemi Qualità Aziendali nel modo più veloce ed economico possibile, assecondando le imprese che si sono avvicinate alle norme ISO 9000 attribuendo valore soprattutto ai vantaggi commerciali e d immagine, rispetto a quelli legati al miglioramento della gestione interna. Come conseguenza di ciò, si è verificato che, fino ad ora, sono stati esclusi dai processi di governo e di supporto delle imprese e non hanno approfondito la propria preparazione in merito agli strumenti operativi a supporto di questi processi gestionali. La loro interpretazione del ruolo professionale è coerente rispetto alle norme ISO , ma risulta del tutto inadeguato rispetto alle Vision Per questi motivi i consulenti della Qualità dovranno dimostrare alle imprese di essere in grado di adeguare, in breve tempo, la propria mentalità, lo stile di lavoro e la propria professionalità tecnica in merito agli strumenti e metodi di lavoro indispensabili rispetto alle esigenze operative poste dalle Vision 2000.

14 (Segue) Tavola 10. Caratteristiche della consulenza Elemento di Confronto TQM: Gestione: Caratteristiche della consulenza Sono le stesse figure professionali sopra descritte. Pertanto le loro caratteristiche professionali, palesemente inadeguate rispetto ai modelli TQM e ai loro obiettivi, non hanno certo favorito lo sviluppo di questa branca della Qualità che deve già scontare una pesante inadeguatezza culturale, soprattutto per quanto riguarda le piccole e medie aziende del nostro paese. I consulenti di Direzione e/o Gestionali sono figure professionali che si propongono come partner tecnici delle aziende per attivare nuovi strumenti manageriali secondo lo stile applicativo più consono rispetto alla cultura aziendale, alle necessità operative e alle competenze presenti nell azienda. Il consulente funge da promotore e alleato qualificato del management interno nei progetti di miglioramento di meccanismi operativi innovativi che permettano di trasformare e/o meglio fare funzionare i processi dell impresa (direzionali e di management, operativi e di supporto). Essendo da sempre orientati a soddisfare il fabbisogno di miglioramento espresso dalle imprese, i consulenti gestionali hanno fatto propri gli otto principi sopra citati con la priorità indicata e hanno dovuto fare divenire un proprio fattore critico di successo l approfondimento continuo delle proprie conoscenze in merito al funzionamento di logiche, tecniche e strumenti manageriali di lavoro e di pianificazione e controllo della gestione che possono creare valore all impresa tramite una corretta applicazione. Vista la vastità della materia, si è determinata, ovviamente, una naturale specializzazione in merito ai vari processi gestionali esistenti e alla tipologia delle aziende. In Italia, poi, la consulenza ha anche dovuto conciliare la necessità di un continuo aggiornamento e di innovazione tecnico-gestional delle PMI, che rappresentano la maggior parte del mercato della consulenza, con una metodologia di analisi degli strumenti di lavoro innovativi confrontandosi con realtà spesso molto destrutturate culturalmente e fisicamente rispetto alle grandi realtà aziendali. 31 I sistemi informativi integrati «ERP» Amministrazione & Finanza ORO, Ipsoa Editore, Prezzo copia (E 20,14). Vendita in abbonamento (E 103,29) 6 numeri l anno I sistemi ERP (Enterprise Resource Planning o Sistemi informativi integrati) sono prodotti disponibili oggi in ampia misura sul mercato dell Information Technology sia nella loro versione originaria di base sia nella versione «allargata» al mondo della Net Economy. Le aziende, a cui questi sistemi vengono proposti, ne sottolineano spesso la complessità: per la prima volta nel settore dell informatica viene introdotta una combinazione complessa tra una nuova tecnologia, la necessità di rivedere in profondità i processi aziendali e l inevitabile cambiamento culturale delle persone che operano all interno dell azienda. Occorre acquisire piena coscienza di queste problematiche, comprendendo a fondo le implicazioni sottostanti. Per informazioni o per l acquisto: Redazione (ammin.fin@ipsoa.it), Ufficio Vendite (tel , fax ), Agente IPSOA di zona, indirizzo Internet