Gli attori della filiera e il controllo delle performance della rete italiana nel Gruppo Volkswagen

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1 Intervento del Dott. Paolo Della Piana Corso di «Reti, accordi e cooperazioni interaziendali» Gli attori della filiera e il controllo delle performance della rete italiana nel Gruppo Volkswagen

2 Gruppo Volkswagen Volkswagen Group Italia S.p.A. Controllo delle Performance Rete

3 AGENDA Gli Attori della filiera automotive e il contesto in cui operano L Importatore (e le NSC) e le filiali: evoluzione e numeri L importanza del Dealer nella catena del valore Il sistema di controllo delle performance: da controllo a consulenza 3

4 AGENDA Gli Attori della filiera automotive e il contesto in cui operano L Importatore (e le NSC) e le filiali: evoluzione e numeri L importanza del Dealer nella catena del valore Il sistema di controllo delle performance: da controllo a consulenza 4

5 L architettura della Rete: gli Attori Concetto di RETE: l accezione comune e quella allargata Schema semplificato Schema Gruppo VW Nuovi Attori: con che ruolo? ATTORI Matrice di lettura degli Attori: Qual è il ruolo svolto da ogni singolo attore? In quale contesto di mercato agiscono? Con quali regole/interdipendenze e forme di controllo? Con quali sviluppi nel medio-lungo termine? Conseguenze sul Controllo Performance I controlli delle Performance mutano nel tempo ed in funzione del tipo e del numero degli Attori 5

6 L architettura della Rete: gli Attori Schema semplificato LA FABBRICA (Il Costruttore) NSC (o Importatori privati) CUSTOMER Dealer Network Controllo Performance 6

7 L architettura della Rete: gli Attori LE FABBRICHE (I Costruttori) BRANDS (Le Marche) KONZERN (Il Gruppo) Supervisory Board of Board Management Schema Gruppo VW NSC (o Importatori privati) CUSTOMER Filiali Dirette Controllo Performance Dealer Network 7

8 Il contesto in cui operano gli Attori Contesto macroeconomico e-commerce Block exemption Overcapacity Competitività molto forte Tendenza diffusa a fusioni, acquisizioni e sinergie organizzative BRIC Veicoli Commerciali Differenziazione dei canali distributivi Contesto italiano Dealer Filiali Forte competitor nazionale Quadro normativo v/so un sistema europeo (es. usato, revisioni) Rinnovo modelli differenze qualitative ridotte importanza dell immagine di marca 8

9 eccesso di prodotto sui piazzali delle fabbriche e delle concessionarie. forte contrazione totale stop delle fabbriche 9

10 Cambiamenti nel settore auto Mercato Calo nella fedeltà al brand Sensibilità al prezzo Concorrenza Bassi margini Richieste di sconti Sfide crescenti che minacciano la redditività della Concessionaria Varietà di innovazioni della concorrenza Prodotti che diventano simili Aspettative di crescita di unità vendute dei concorrenti Crescita della q.m. dei maggiori concorrenti 10

11 Composizione redditività dei Dealer Fatturato Redditività Finanziamenti Ricambi Usato Nuovo 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Fonte: Interauto News 1/2008 elaborazione InterAutoNews su dati Quintegìa 11

12 L architettura della Rete: gli Attori LE FABBRICHE (I Costruttori) Board of Management Individua le STRATEGIE del Gruppo Individua chiare linee di demarcazione tra le funzioni di Brand rispetto alle funzioni di Gruppo, con definizione precisa delle responsabilità Automotive Division Financial Services Division Business Line Vehicles Commercial Vehicles Remaining Companies Financial Services Europcar VW Passenger Cars Audi Financing Services Dealer and Customer financing Rental Business Product Line / Business Field Škoda Bentley Seat Lamborghini Leasing Insurance Bugatti Fleet Business 12

13 L architettura della Rete: gli Attori LE FABBRICHE (I Costruttori) KONZERN (Il Gruppo) L ottimo per il Gruppo prima dell ottimo per il Brand, prima dell ottimo per il singolo Paese BRANDS (Le Marche) Hanno Responsabilità sui volumi di vendita e sui risultati finanziari del singolo Brand Definiscono le proprie Strategie di Brand Definizione e Controlling sulla singola NSC per: N Auto e Ricambi da distribuire sul mercato Naziona le Risultati finanziari Politiche di Price Positioning Utilizzo delle risorse Customer Satisfaction, Brand Image, Awareness, Loyalty Controllo dell organizzazione di vendita, Rete dei Concessionari e del loro sviluppo 13

14 AGENDA Gli Attori della filiera automotive e il contesto in cui operano L Importatore (e le NSC) e le filiali: evoluzione e numeri L importanza del Dealer nella catena del valore Il sistema di controllo delle performance: da controllo a consulenza 14

15 Controllo Performance REMIND! Sistema di Reporting dalla NSC al Brand

16 Qual è il compito della NSC? Come deve essere strutturata per svolgere questi compiti? Con quali responsabilità e doveri? Perché queste domande? Un azienda strutturata a livello Divisionale non è così semplice da gestire ed i meccanismi funzionano solo con regole e compiti ben precisi e con una crescita costante della cultura aziendale. 16

17 Evoluzione del modello organizzativo VGI STRUTTURA SEMPLICE STRUTTURA BUROCRATICA STRUTTURA DIVISIONALE CAMBIO RAGIONE SOCIALE ORGANISMI DI CONTROLLO E DI COORDINAMENTO Comitato Esecutivo Comitato Operativo Vendita Comitato Operativo Marketing CERTIFICAZIONE ISO TEAM AUDITOR GRUPPI DI LAVORO Processi Service Processi Aziendali Formazione ForMotion P.M.C. PROGRAMMA DI MIGLIORAMENTO CONTINUO 17

18 VOLKSWAGEN GROUP ITALIA S.P.A. POSIZIONE BRAND KPI s 2008 Consegne unitarie* Quota di Mercato** 11,7% Collaboratori 899 Fatturato: mil Veicoli mil Ricambi mil 445 Risultato Operativo mil 48 *Veicoli Commerciali inclusi **Senza Veicoli Commerciali 18

19 REMIND! NSC ideal structure, steering and governance model

20 Un confronto con i diretti competitors Quota di mercato [%] ,82 2,41 6,33 6,06 0,82 0,67 1,19 1,24 3,14 3,21 6,58 7,08 5,33 5,23 2,43 2,93 3,22 3,33 7,89 8,05 0,94 1,36 4,32 4,55 0,77 0,80 5,09 5,78 0,96 1,22 4,37 4,82 20

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