Governance, organizzazione e finanziamento del sistema turistico Il cambiamento necessario: una governance adeguata alle nuove sfide del turismo

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1 Governance, organizzazione e finanziamento del sistema turistico Il cambiamento necessario: una governance adeguata alle nuove sfide del turismo Piero Degodenz Coordinatore Presidenti Apt* La Conferenza Provinciale del Turismo fornisce una bella opportunità per tutti gli attori del Trentino di confrontarsi e di fare chiarezza sulle proprie posizioni, che talvolta vengono (più o meno intenzionalmente) travisate. Lo spirito del discorso che farò a nome del sistema della promozione territoriale è proprio questo: fare chiarezza. Il tema in questione è troppo importante per noi tutti per lasciare in sospeso ombre e ambiguità. Di cosa parliamo dunque? Di come finanziare le ApT e i Consorzi, ossia il sistema della promozione territoriale che in gergo e per semplicità chiamiamo DMO (Destination Management Organization)? Certo. Di come coinvolgere maggiormente i privati nel finanziamento degli enti di marketing? Senz altro Di come sviluppare nuovi assetti di governance per il sistema promozionale trentino? Anche di questo Ma soprattutto parliamo di come il Trentino, piccola grande terra che ha abitanti e circa di arrivi turistici, può sperare di restare a lungo protagonista nel mercato turistico internazionale. Sì, perché i tempi sono cambiati e tutti cominciamo a rendercene conto e per fare turismo non basta più essere mediamente bravi e capaci, ma bisogna tendere all eccellenza in tutto quello che si fa, in tutta la filiera dei servizi turistici: dal momento in cui cerchiamo di ispirare il cliente con un messaggio pubblicitario sulla carta o sul web, al momento in cui ce ne prendiamo cura quando è a casa nostra, da quando scegliamo i canali distributivi più adatti per i nostri prodotti, al momento in cui lo assistiamo negli spostamenti interni alla destinazione. La domanda vera da farsi quindi è: come fare tutto ciò? 1

2 La risposta è semplice: facendo squadra. Perché solo i territori competenti riusciranno a sopravvivere sul mercato. Un singolo operatore turistico può arrivare a fare benissimo una o due cose, ma è impensabile che riesca a fare bene tutto quello che serve a un ospite per vivere un esperienza pienamente appagante e memorabile in un luogo. UN albergatore può essere molto bravo a vendere stanze e fare in modo che il cliente sia il re quando è in albergo, ma non può preoccuparsi della sicurezza dei sentieri o della preparazione di una pista da sci. UNA guida alpina può essere straordinariamente capace di ispirare fiducia e di accompagnare sulle cime i clienti, ma non può occuparsi dei parcheggi in fondovalle. UN negozio di biciclette può essere molto bravo a promuoversi e dare assistenza, ma se non c è qualcuno che porta in valle i ciclisti, le biciclette rimangono impacchettate nel cellophane. Potremmo continuare questi esempi a lungo, ma una cosa sta diventando chiara: tutti hanno bisogno di tutti, in una destinazione come la nostra tutti gli operatori turistici devono poter contare sugli altri per creare la migliore esperienza turistica, che spinge a dire l ospite: questo posto è unico, qui sì che si sta bene. Il turista soddisfatto è il vero valore aggiunto che noi possiamo cercare di perseguire per le nostre valli. Il turista soddisfatto torna e parla bene di noi attraverso le sue reti sociali, portandoci potenzialmente molto lontano, utilizzando la tecnologia per comunicarci, come ci hanno spiegato i relatori che mi hanno preceduto. Per creare l esperienza perfetta è importante un organizzazione che funziona in cui tutti contribuiscano, ma è altrettanto importante che ci sia un coordinamento tra gli operatori e una chiara attribuzione di responsabilità, altrimenti si rischia di fare una gran confusione. Il compito di coordinare i vari aspetti dell offerta è sempre stato a carico delle ApT e dei Consorzi pro loco. Ci sono riuscite a volte bene, a volte meno bene, ma hanno un ruolo essenziale e insostituibile. Provate per un attimo ad immaginare il Trentino senza il sistema delle DMO Chi si occuperebbe di mettere assieme i vari pezzi dell offerta? Chi darebbe coerenza al prodotto risultante da questi pezzi? Chi andrebbe a stimolare la domanda nei mercati? Chi provvederebbe a garantire l efficienza e la qualità di alcuni servizi essenziali? Chi fornirebbe assistenza e informazioni all ospite una volta arrivato? Chi potrebbe organizzare eventi e 2

3 manifestazioni per intrattenere ed emozionare l ospite? Chi potrebbe conciliare interessi diversi presenti nei territori? Difficile immaginare un turismo di qualità senza un soggetto che faccia tutte queste cose. Ma questo è possibile solo se TUTTE le categorie troveranno nelle DMO il luogo del confronto, del dialogo, della proposta. Riconoscere e legittimare i soggetti della promozione sul territorio, significa concorrere attivamente a definirne le politiche di sviluppo. Cosa che in alcuni ambiti ancora non accade. Dobbiamo quindi passare da Azienda per il Turismo ad Azienda per il Territorio: in Trentino si scrive turismo e si legge Albergatori e Impianti, mentre le altre categorie economiche, pur ottenendo evidenti benefici dal turismo non si sentono rappresentati. Quindi meglio usare la parola TERRITORIO nel quale tutti possono sentirsi coinvolti. Se quindi da un lato riteniamo che un sistema di promozione territoriale sia ancora indispensabile sul territorio, dall altra, durante un percorso di formazione e di confronto durato un anno, i presidenti e i direttori delle ApT e dei Consorzi hanno capito che forse è arrivata l ora di rimettere mano al sistema della promozione territoriale. Guidati da esperti come lo svizzero Pietro Beritelli siamo andati a vedere cosa succede in Austria, in Germania e in Svizzera per capire che sull arco alpino molte destinazioni si stanno riorganizzando perché molte cose sono cambiate da quando il nostro assetto è stato concepito: 10 anni fa non c era facebook e twitter, non c era booking.com, non c era tripadvisor, non c era la crisi, non c erano questi tagli di bilancio (la spending review) e la finanza provinciale sembrava pienamente in salute e in espansione. Abbiamo fatto dei ragionamenti che ci hanno indotto a pensare e a scrivere in un documento condiviso che il sistema va adeguato ai tempi. Mentre siamo convinti che vadano mantenuti dei presìdi territoriali in termini di INFORMAZIONE e ACCOGLIENZA, in alcuni casi ci rendiamo conto come sia difficile giustificare la creazione o il mantenimento di un ente turistico territoriale capace di operare in maniera efficace con le attività sopra indicate. C è poi il problema dei meccanismi di rappresentanza e dei processi decisionali, in un difficile equilibrio tra pubblico e privato. Se da un lato è necessario valorizzare la rappresentanza locale, dall altro organi deliberativi troppo numerosi presentano evidenti difficoltà nell elaborazione di strategie e nella rapidità decisionale. C è poi un problema di replicazione di 3

4 iniziative: prodotti e attività rimangono molto simili nei diversi territori, con il risultato di perdere incisività e massa critica nelle azioni di marketing e di disperdere risorse che potrebbero essere concentrate per produrre risultati più significativi. Cosa fare allora? Il ripensamento delle DMO deve basarsi su 4 elementi essenziali: L innovazione delle forme di governance e delle competenze manageriali all interno degli enti che hanno la responsabilità di gestione dei processi e delle attività turistiche. Le DMO hanno un impostazione territoriale che risale al 1986 e sarà necessario studiare una diversa geometria dello spazio turistico, più rispettoso delle esigenze dell ospite, che tende a muoversi liberamente senza considerare i confini amministrativi tra le valli o i comuni. studiare nuovi modelli organizzativi e gestionali che garantiscano più efficienza e più efficacia nell operato delle DMO, prevedendo una maggiore interazione nelle fasi di ricerca e sviluppo del prodotto sia tra le DMO locali che con Trentino Marketing per quanto riguarda nuovi prodotti e nuovi mercati. sviluppare filiere più ampie e diversificate di imprese, attori, protagonisti che consentano di offrire al turista esperienze di valore. Sempre di più emergerà il concetto di territorio nel suo complesso come elemento distintivo dell offerta e le DMO saranno considerate come espressione della promozione territoriale integrata; È essenziale infine definire una prospettiva economico finanziaria di medio periodo basata su un mix di risorse pubbliche e private e l individuazione di una soglia minima di budget che renda efficace la realizzazione di un piano strategico di sviluppo turistico. In questo senso è importante considerare DMO che siano espressione di un vero processo di privatizzazione, quale finora non si è completamente realizzato né sul fronte delle entrate né su quello della rappresentanza nei CdA. Consideriamo questi i 4 paletti essenziali per ripensare la promozione del turismo in Trentino e li ripeto per chiarezza sistema di governance organizzazione e competenze delle DMO coinvolgimento del territorio fino a parlare di una promozione territoriale più ampia finanziamento 4

5 Sull ultimo punto si è scatenata una battaglia mediatica in questo ultimo mese, ma se da un lato è un tema decisivo, dall altra è importante considerarlo all interno di una possibile riorganizzazione del sistema. Nel 2012 il problema di trovare una forma sostenibile di finanziamento agli enti di marketing turistico territoriale si è fatto sempre più pressante e non più rinviabile. La definizione e l allocazione delle risorse con i criteri attuali, non permette di garantire un finanziamento certo e stabile nel tempo, compromettendo la progettualità strategica delle ApT e dei Consorzi Pro Loco, ma anche di Trentino Marketing. Per superare il problema del finanziamento delle DMO e garantire certezza e continuità di risorse coinvolgendo allo stesso tempo con modalità eque e sostenibili tutti i soggetti territoriali che beneficiano del turismo, è indispensabile trovare nuove modalità di reperimento delle risorse finanziarie. A tal fine gli strumenti a disposizione di una destinazione turistica per raccogliere fondi e risorse sono sostanzialmente due: 1. l imposta di soggiorno (card dell ospite) 2. la tassa di scopo. 1. L imposta di soggiorno (CARD dell OSPITE) Nelle intenzioni dei Presidenti e Direttori di ApT e Consorzi, l imposta di soggiorno dovrebbe costituire il primo pilastro dell impianto di finanziamento del sistema di marketing territoriale, attraverso il quale sostenere lo sviluppo dei prodotti turistici, le azioni interambito e quei servizi pubblici locali fruiti anche dagli ospiti come la mobilità sotto forma di CARD. Potremmo chiamare questo pilastro non più come tassa di soggiorno, ma come Card che fornisce dei servizi all ospite. 2. La tassa di scopo Il secondo pilastro è rappresentato da un finanziamento a carico dei soggetti privati che beneficiano del turismo direttamente e indirettamente e che fino ad oggi hanno contribuito allo sviluppo del settore solo su base volontaristica. Questo strumento fiscale, che potrebbe chiamarsi tassa di scopo, verrebbe applicato a tutti gli operatori privati (ossia i possessori di P. IVA) per finanziare le attività di animazione e promozione del territorio (eventi), l innovazione tecnologica, le relazioni con le reti della 5

6 distribuzione e il marketing turistico. Il passaggio da contributo volontario a obbligatorio è necessario per garantire la programmazione e gli investimenti. In una fase intermedia si potrebbe rivedere e migliorare il meccanismo IRAP al fine di supportare, fino all introduzione della tassa di scopo, la sostenibilità del sistema. Se è vero che la privatizzazione delle DMO deve favorire il governo della parte privata, la quota societaria e il numero di membri nei CdA in rappresentanza dell'ente pubblico non dovrebbe superare il 30% per far sì che le componenti private del territorio (Albergatori, Commercianti, Artigiani, Cooperazione, Impianti a Fune, Agricoltori, Professioni della montagna maestri di sci, guide alpine e altri servizi ecc.) siano effettivamente rappresentate. Ogni categoria deve sentire propria l'azienda per il Territorio e valorizzare responsabilmente il proprio contributo. In questo mese è emerso che i rappresentanti delle categorie che siedono oggi nei CdA delle DMO si sono espressi nelle discussioni a favore del tributo di scopo e della tassa di soggiorno a volte in contraddizione con quanto sostenuto dalle loro associazioni. Le risorse raccolte dal tributo di scopo e dalla card dovranno essere investite soprattutto per i servizi all ospite mediante, a titolo di esempio, i servizi di mobilità e navette, bike sharing, ingresso ai parchi naturali e musei, escursioni con guide alpine e accompagnatori di territorio, impianti a fune in bassa stagione estiva e sconti significativi su altri servizi come transfer da aeroporti e stazioni dei treni, acropark, rafting, e altre attività definite da ogni singolo territorio come le degustazioni dei prodotti del territorio, le visite alle cantine, attività sui laghi ecc. Va infine considerato un terzo pilastro di sostegno al funzionamento del sistema della promozione turistica rappresentato dal finanziamento pubblico, che non scomparirebbe, ma che andrebbe finalizzato a sostenere specifiche funzioni, come ad esempio la struttura di marketing del Trentino per la promozione del brand Trentino, la formazione e alcune azioni specifiche delle DMO locali quali il sostegno delle attività pubbliche di informazione e accoglienza (gestione dei punti informativi, segnaletica e altri interventi su beni fruibili dai turisti) in stretto raccordo con i Comuni e le Comunità di Valle. modalità: Internazionalizzare e destagionalizzare l'offerta potrà avvenire attraverso almeno due A. Sviluppo prodotti interambito (sci, bike, trekking) B. Grandi eventi internazionali 6

7 Trentino Marketing dovrà accompagnare questi interventi di sviluppo prodotto per permettere ai territori di distribuire il prodotto sui mercati investendo maggiori risorse rispetto ad oggi recuperandole da un deciso disinvestimento nelle sponsorizzazioni e puntando in maniera decisa ad azioni di web marketing o di forte carattere promo commerciale. marketing. Abbiamo bisogno di meno sponsorizzazioni e più mercato, meno immagine e più web I presidenti e i direttori suggeriscono che i tributi vengano raccolti dalla Provincia e poi ridistribuiti al sistema delle DMO provinciali con una precisa indicazione territoriale relativa alla redistribuzione delle risorse nei luoghi in cui vengono raccolte Concludendo se da un lato è necessario, sulla base dell esperienza già avviata nell arco alpino e in particolare in Alto Adige, provvedere a un evoluzione normativa per garantire la sostenibilità economico finanziaria del sistema turistico trentino, dall altra è necessario pensare a un evoluzione dell attuale assetto di governance i cui passi principali da seguire dovrebbero essere i seguenti: nuova legge sul finanziamento al turismo ridefinizione delle competenze di Trentino Marketing riorganizzazione del sistema turistico territoriale con riferimento alle ApT e ai Consorzi Pro Loco Se la riforma del 2002 disegnava prima il contenitore per poi riempirlo di competenze e progetti, a 10 anni di distanza è urgente porsi alcuni obiettivi strategici che un ente di promozione territoriale deve perseguire in termini di mercati, aree di business, prodotti, target perché la competitività fra destinazioni in futuro si svilupperà sicuramente su due questioni: Mobilità interna alla destinazione a basso impatto ambientale: il cliente non deve essere obbligato ad usare la propria auto, sia in estate che in inverno Qualità della vita delle nostre località: l'ospite deve trovare nel luogo di vacanza condizioni di benessere generale pari o superiori al luogo in cui risiede; più noi puntiamo ad un target alto di clientela e più è probabile che il nostro potenziale cliente viva in luoghi di alta qualità come le zone residenziali di città in Italia e all'estero. 7

8 Queste due nuove dimensioni se ci pensiamo bene interessano prima di tutto i residenti e poi per ovvia conseguenza anche gli ospiti che altro non sono che residenti temporanei. Quindi interessano tutte le categorie economiche che sono chiamate a sostenere i costi di questi servizi in maniera non volontaria. Oggi questi servizi sono sostenuti per la maggioranza da Comuni, Impianti a Fune e Albergatori. Per questo è necessario un tributo il cui scopo è quello di finanziare questi servizi che garantiscono la mobilità invernale ed estiva e migliorano la qualità della vita all'interno del territorio. Costi che sono in costante aumento e che l'ente pubblico non riesce più a sostenere. Sia l'ospite che il residente se i servizi erogati sono efficienti e rispondono alle loro esigenze sono disposti a pagare per ottenerli. Le card dell'ospite sono diffuse in tutta Europa e funzionano benissimo, noi chiediamo solo di rendere la Card dell'ospite obbligatoria, come la tessera club dei villaggi turistici, in modo da avere un gettito garantito che permetta di programmare gli investimenti e procedere con una pianificazione nel medio termine in un processo di costante miglioramento dei servizi e della qualità della vita nei nostri territori. Le Aziende per il Territorio dovranno essere capaci di introdurre strumenti gestionali (contabilità analitica e bilancio sociale) che consentano di dimostrare l effettivo utilizzo delle risorse e misurarne gli impatti considerando il legame tra il momento della raccolta dei tributi con quello della redistribuzione. Come vere aziende private. Dobbiamo approcciare mercati nuovi, più lontani, oltre a continuare a servire bene quelli di prossimità e questo vuol dire sviluppare competenze innovative. Lasciatemi spendere gli ultimi secondi del mio intervento su questo punto: abbiamo bisogno di linguaggi e competenze adatti ai tempi che stiamo vivendo e in questo abbiamo capito che il futuro cammina sulle gambe delle persone che hanno energie, saperi, visioni adatte a interpretare i nuovi scenari. futuro. Abbiamo bisogno di persone competenti, preparate, capaci di discontinuità e quindi di Dobbiamo avere la forza di applicare il principio espresso in apertura e cioè che tutti hanno bisogno di tutti e che il sistema delle DMO trentine potrà funzionare solo in quanto riconosciuto e fatto proprio con responsabilità dalle categorie che vi partecipano. 8

9 Sapendo che ognuno deve fare la sua parte anche per evitare i tagli lineari nei budget pubblici e per far riconoscere pienamente il ruolo del turismo per l economia, come ha dimostrato in questi anni difficilissimi e fare in modo che la promozione sia sostenuta da tutti coloro che di turismo, in tutto o in parte, ci vivono. In conclusione Vi informo con piacere che oltre la metà delle organizzazioni di promozione territoriale ha approvato nei CdA il documento sulla riforma della governance turistica in Trentino con la convinzione che le scelte siano di strategia economico sociale e che vadano coinvolte direttamente le comunità per garantirsi quella partecipazione necessaria per uno sviluppo turistico di successo. In sintesi dobbiamo lavorare su questi passaggi: 1. Da Aziende per il Turismo ad Aziende per il Territorio riorganizzate; 2. Meno pubblico e più privato anche nel finanziamento con rappresentanti di categoria riconosciuti e autorevoli; 3. Mobilità e qualità della vita per rafforzare la competitività dei territori; 4. Sviluppo prodotto per internazionalizzare e destagionalizzare con progetti interambito e sostegno deciso di Trentino Marketing con azioni mirate di marketing sui diversi mercati Come abbiamo dimostrato lavorando insieme un anno tra presidenti e direttori, le spinte al cambiamento possono venire dal basso, da chi opera con passione e competenza e poi portate alla politica, luogo della decisione ultima. Per essere ancora qui, tra 10 anni, a parlare di turismo con ottimismo e confortati dai risultati. 9