CInt M-Z CINT (M-Z) La gestione del capitale umano. Nicola Cobelli

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1 FONDAMENTI Fondamenti DI di MANAGEMENT Management CInt M-Z CINT (M-Z) La gestione del capitale umano Nicola Cobelli Queste slide sono state elaborate sulla base del capitolo 6 del Fontana F., Caroli M. (2009), Economia e gestione delle imprese, Terza Edizione, McGraw-Hill

2 La liquidità è rappresentata dal possesso da parte dei dipendenti della giusta qualità e livello di competenze per realizzare i processi interni critici per la realizzazione della strategia aziendale. Essa è data: - dalla capacità dell impresa di cambiare l organizzazione per supportare la strategia; - dal grado di interiorizzazione del personale di cultura, valori, visione e missione dell impresa.

3 La liquidità del capitale umano può essere sviluppata nel tempo attraverso interventi strategici e organizzativi volti a stimolare: 1. la fedeltà del personale, intesa come estensione dei tempi di permanenza individuali dei dipendenti oltre la soglia ritenuta minima per lo sviluppo delle competenze base; 2. la cultura organizzativa, concepita come insieme di valori e principi accettati e condivisi all interno dell impresa; 3. il ricambio generazionale, inteso come avvicendamento tra risorse senior e neoassunti nelle varie posizioni; questo fattore è legato al vantaggio competitivo e allo sviluppo del capitale umano nella misura in cui ci siano forme strutturate di affiancamento e mentorship che accompagnano gli scambi generazionali e gli scambi di testimone.

4 La gestione delle risorse umane e lo sviluppo del capitale umano si basano entrambi sul concetto di CONTRATTO PSICOLOGICO che è caratterizzato dalle reciproche aspettative tra l organizzazione e i suoi membri, riguardanti non solo la parte contrattuale formale della relazione di lavoro, ma anche l insieme di diritti e obblighi nelle relazioni individui-organizzazione.

5 Componenti del CONTRATTO PSICOLOGICO: 1. Formazione 2. I percorsi di carriera 3. Il sistema di compensation

6 FORMAZIONE La formazione ha un ruolo fondamentale nella generazione, sviluppo e mantenimento delle conoscenze e capacità degli individui ed è per l organizzazione fonte di vantaggio competitivo. Può estendersi sia alle competenze (saper fare), manageriali o tecnico-specialistiche, sia alle capacità (saper essere), legate agli aspetti comportamentali, direttivi e cognitivo-concettuali.

7 I PERCORSI DI CARRIERA La percezione individuale della carriera può essere associata al senso di progredire nell ambito del proprio sviluppo professionale. Dal punto di vista dell impresa la carriera è l insieme di mansioni che una persona ricopre nel tempo e che sono qualificate congiuntamente dal: livello retributivo, dalla qualifica, dalla posizione, dal livello gerarchico, dai contenuti, dalle caratteristiche professionali dei compiti.

8 1. Percorso di carriera lineare: si svolge attraverso spostamenti verticali all interno della struttura fino a raggiungere il limite della carriera. Il percorso si sviluppa, pertanto, in una delle funzioni dell impresa cercando di progredire nella scala gerarchica funzionale e attraverso mutazioni di status (retribuzione, benefits, responsabilità formali).

9 2. Percorso di carriera da esperto: si basa sulle competenze e sviluppo della professione. Utilizzato in organizzazioni piatte, elevato controllo, unità che lavorano per progetti/processi; anche i sistemi retributivi tendono ad essere agganciati alle competenze.

10 3. Percorso a spirale: implica spostamenti tra ruoli e posizioni anche a livello trans-funzionale e transdivisionale. Il percorso di carriera a spirale ideale dovrebbe consistere nello spostarsi da un occupazione ad un altra collegata in modo da trasferire conoscenze e capacità sviluppate.

11 IL SISTEMA DI COMPENSATION Il Management by Objectives (MBO) consiste nell erogazione di una parte aggiuntiva di ricompensa monetaria rispetto alla retribuzione annua lorda stabilita e di misura variabile.

12 Occorre associare ad ogni obiettivo degli indicatori di performance adeguati e coerenti con la strategia di incentivazione, che possono essere (Fontana, 1994): 1. Reddituali: si riferiscono alla performance economica dell organizzazione nel suo complesso e/o singole unità organizzative; 2. Finanziari: scaturiscono dal piano degli investimenti e dal budget finanziario; 3. Fisici: volti al mantenimento di un adeguato livello di efficienza dei processi operativi; 4. Temporali: per esempio, per realizzare la dismissione di un impianto entro una certa data, la dimensione temporale assume un ruolo critico; 5. Strategici: hanno come riferimento il piano strategico dell organizzazione e sono di lungo periodo; 6. Di integrazione: identificano corresponsabilità rispetto a obiettivi critici.

13 Nel contesto della teoria dell impresa e dello strategic management, le competenze vengono spesso sviluppate nella prospettiva organizzativa, piuttosto che in quella individuale.

14 Lo sviluppo della conoscenza organizzativa si basa sul processo di trasformazione della conoscenza nelle due dimensioni: 1. Tacita-esplicita. 2. Individuale-collettiva.

15 La conoscenza tacita è profondamente radicata nell azione e si esprime in un saper fare derivante spesso dall interiorizzazione e dall implementazione di una conoscenza esplicita (codificata).

16 La dimensione collettiva (organizzativa) della conoscenza tacita implica il possesso da parte degli operatori, oltre che di un saper fare, anche di un saper essere, finalizzato a combinare, enfatizzare, sviluppare, razionalizzare e contestualizzare tale conoscenza.

17 L apprendimento organizzativo sottostante il processo di formazione delle competenze può richiedere di disimparare, ovvero di dismettere conoscenze e comportamenti pregressi, consolidatesi nel tempo.

18 KNOWLEDGE MANAGEMENT Il Knowledge Management è un processo di ricerca, selezione, classificazione, organizzazione e diffusione delle conoscenze esplicite ed implicite, finalizzato a sostenere e sviluppare nel tempo la performance interna ed esterna di una organizzazione.