Corso di Informatica per la Gestione Aziendale

Transcript

1 Corso di Informatica per la Gestione Aziendale Anno Accademico: 2007/2008 DOCENTE: Prof.ssa Cecilia Rossignoli Università degli Studi di Verona Dipartimento di Economia Aziendale 1

2 INFORMAZIONI UTILI: Lezioni: Martedì 14:30-17:30 aula T1 (Polo Zanotto) Orario di ricevimento: Consultare la pagina web del docente ( NON SI EFFETTUA IL RICEVIMENTO VIA E Modalità d esame: Prova Scritta 2

3 Indice delle Lezioni: 1. Introduzione al corso. I Sistemi Informativi aziendali 2. I sistemi informativi in azienda ed I sistemi ERP 3. I sistemi informativi e le strategie aziendali a livello intra e interorganizzativo 4. La struttura IT dell azienda. Infrastruttura e piattaforma IT 5. La gestione dei dati aziendali 6. Le telecomunicazioni le reti e Internet (a livello tecnico-funzionale). 7. Applicazioni di impresa e integrazione dei processi aziendali 8. I sistemi di Business Process Management 9. Second life. Dal mercato reale al mercato virtuale: il ruolo delle nuove tecnologie dal punto di vista del gestore del sistema 10. ICT, sistemi di supporto alle decisioni, sistemi BI 3

4 Lezione 1: Introduzione al corso. I Sistemi Informativi aziendali 4

5 Schema generale della struttura delle combinazioni produttive di un azienda (industriale) con bassi livelli di estensione orizzontale COORDINAZIONI PARZIALI LIVELLO A LIVELLO B LIVELLO C GESTIONE RILEVAZIONE IS LOGISTICA TECNICA COMMERCIALE FINANZA AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO SIST. INFORMATIVI Acquisti Magazzini Trasporti Ricerca Trasf. Tecnica Manutenzione Marketing Vendite Finanza Contabilità gen. Progr. e Controllo SIST. INFORMATIVI PROCESSI Per classi di beni acquistati e di semilavorati e prodotti finiti movimentati per prodotti, impianti,tecnologie per lavorazioni, reparti, prodotti per impianti, macchine, tecnologie per destinatari, mezzi, prodotti per prodotti, clienti, canali per forme di finanziamento per classi di accadimenti, tempi, risorse, obiettivi, centri di respons. procedure, destinatari, tecniche, etc. ORGANIZZAZIONE ORGANIZZAZIONE Organizzazione per unità organizzative, tecniche, Personale di ricerca, selezione, formazione, etc. Relaz. Interne per destinatari, mezzi, oggetti, etc. Fonte: Airoldi, Brunetti, Coda Lezione di organizzazione aziendale,

6 MODELLO SOCIO-TECNICO Sistema Organizzativo Variabili di contesto Variabili Risultanti Individuali Tecniche Efficacia Organizzativa Variabili Ambientali Variabili Organizzative Finalità Istituzionali Soddisfazione Individuale Sociali Istituzionali 6

7 Sociology Mass Comunications IS as s reference discipline Accounting IS Discipline Systems Science Others Disciplines Engineering Architecture Agricolture Computer Science Banking Others Disciplines Economics 7

8 Tabella Baskerville FONTE: R. L. Baskerville e M. D. Myers, Information systems as a reference discipline 8

9 Integrazione tecnologia organizzazione Presenta: interesse di ricerca valenza progettuale Tecnologie di organizzazione (informatica e telematica) sistemi tecnologici che racchiudono al proprio interno modelli organizzativi e gestionali complessi (Ciborra, 1993). PROSPETTIVA DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA 9

10 Modelli sistemici Modelli che mettono in relazione sistemica le principali variabili organizzative ai fini progettuali. Strategia Tecnologia Skill Struttura La tecnologia viene vista come fattore indipendente da altri fattori quali la strategia, la struttura organizzativa, l ambiente, le risorse umane, la cultura 10

11 Due piani 1. Tecnologia fattore oggettivo dato : Incide su struttura organizzativa e contenuto degli skill Le scelte strategiche possono influire sull uso della tecnologia Fattore di produzione con caratteristiche univoche La progettazione organizzativa è un attività di problem solving 2. Strutturazione struttura, strategia, skill sono fenomeni: emergenti ambigui oggetto continuo di interpretazione e attuazione da parte degli attori organizzativi La progettazione organizzativa diventa essenzialmente un attività di sensemaking o problem setting 11

12 Una duplice definizione di tecnologia (1) 1. VISIONE OGGETTIVISTICA Insieme di mezzi e metodi volti alla trasformazione (in senso spazio temporale) di risorse, fisiche o informative, in prodotti e servizi intermedi o finali Come tale è caratterizzata da certe architetture con cui i mezzi e metodi sono organizzati e da diversi livelli di certezza con cui le relazioni di causalità tra mezzi e fini sono tra loro stabilite 12

13 Una duplice definizione di tecnologia (2) 2. VISIONE EMERGENTE O FENOMENOLOGICA Catena di mezzi fini socialmente costruita; in altri termini è sia contesto sia oggetto di interpretazione e di attribuzione di senso da parte sia dei progettisti sia degli utilizzatori, e più in generale dell organizzazione e delle istituzioni che la creano e utilizzano (Knorr-Certina, 1981). Secondo questa definizione non si può parlare di impatti della tecnologia in senso oggettivo, ma delle alterazioni dei significati e delle mappe cognitive che la tecnologia induce negli operatori e a loro volta di come tali visioni modificate influenzino la progettazione e applicazione della tecnologia in un processo di interazione di tipo ricorsivo. 13

14 Definizioni Un Sistema Informativo è definito da un insieme di elementi collegati per raccogliere, elaborare, archiviare e distribuire le informazioni al fine di supportare i processi decisionali e di controllo di un impresa 14

15 Che cosa fa un SI? INPUT Elaborazione OUTPUT FEEDBACK 15

16 Definizioni I SI possono essere: Formali (basati su dati accettati e formalizzati, provenienti da fonti accettate e formalizzate). Informali (basati su non pre-organizzate regole di comportamento). 16

17 Le funzioni di un SI formalizzato Ambiente Fornitori Clienti INPUT Elaborazione OUTPUT FEEDBACK Concorrenti Azionisti 17

18 Definizioni Un Sistema Informativo Computer-Based (CBIS = Computer-Based Information System) è un insieme formalizzato di elementi collegati per raccogliere, elaborare, archiviare e distribuire le informazioni al fine di supportare i processi decisionali e di controllo di una impresa Che impiega tecnologie computer-based. 18

19 Approcci contemporanei ai Sistemi Informativi Approcci Tecnici Computer Science Ricerca Operativa Discipline Aziendali Sociologia Psicologia Economia Approcci Comportamentali Approccio Socio-Tecnico ai SI 19

20 Approccio socio-tecnico ai Sistemi Informativi Combina la dimensione tecnica con quella comportamentale e più precisamente: Richiede la valutazione dettagliata delle alternative tecniche per la configurazione dell architettura fisica del SI dell impresa; Analizza le tecnologie impiegabili e conosce le prestazioni attesa da ciascuna soluzione tecnica; Cura attentamente l allineamento delle altre variabili organizzative (divisione del lavoro struttura, compiti e mansioni, stile di direzione del management, competenze delle persone, atteggiamenti e capacità) con quelle di tipo tecnico. 20

21 Approccio socio-tecnico ai Sistemi Informativi Secondo questa impostazione, i Sistemi informativi sono: A) Una variabile organizzativa, appositamente progettata per orientare e condizionare il comportamento delle persone nell impresa per il perseguimento delle finalità organizzative. B) Una componente importante (determinante, in alcune classi di aziende) del patrimonio delle tecnologie a cui ricorre l impresa per la produzione. 21

22 Perché oggi sono attuali e importanti i sistemi informativi Esempi: (monitoraggio delle spedizioni: nuovi servizi ai clienti e nuova organizzazione dei processi di fornitura). (che cosa c e dentro una intranet: nuovo modo di comunicare e di condividere le informazioni con gli addetti di un organizzazione). (sofisticati sistemi di condivisione della conoscenza aziendale). 22

23 L impresa digitale E un modello di strategia e organizzazione d impresa che prevede l impiego di soluzioni digitali per lo svolgimento di tutti i principali processi gestionali: Quelli interni (di condivisione della conoscenza, per lo svolgimento di procedure operative, ecc.). Quelli esterni verso i clienti, i fornitori, i partner, gli azionisti, ecc. E un modello di strategia e organizzazione d impresa d al quale: 1. Molte aziende vogliono tendere, ma non hanno completato ancora la trasformazione. 2. Alcune aziende di più recente costituzione hanno realizzato una buona parte del modello. Infine, la completa realizzazione del modello obbliga concettualmente ad attendere una estensione dell impiego delle soluzioni digitali a livello di sistema (p.e. verso TUTTI i fornitori, verso la PA e in generale i servizi pubblici) 23

24 Lezione 2: I Sistemi Informativi in azienda e I sistemi ERP 24

25 Indice della lezione Obiettivi didattici. Vignetta iniziale: La moda agile di zara. I diversi livelli e i diversi sistemi informativi in azienda. I sistemi informativi secondo una prospettiva funzionale. L organizzazione per processi. Sistemi ERP. Sistemi di SCM, CRM e KWS. Spunti di discussione. Finestra sul management e sulla gestione. Case Study. 25

26 [ IT = Hardware + SW ] ; [ SI = IT + Persone + Procedure ] ; questa lezione si occupa di analizzare le differenti procedure e le persone che le utilizzano. OBIETTIVI DIDATTICI IDENTIFICARE i differenti TIPI di SI ed il loro ruolo di business, cioè come SUPPORTANO i DIFFERENTI LIVELLI AZIENDALI. Dimostrare COME i differenti SI SUPPORTANO le differenti FUNZIONI AZIENDALI (mkt/vend., prod., cont., fin., hr). PERCHE i manager devono prestare ATTENZIONE AI PROCESSI di business e devono tendere ad INTEGRARLI. Spiegare i BENEFICI di BUSINESS degli APPL. GESTIONALI / ERP. Spiegare i BENEFICI dei sistemi di SCM e COLLABORATIVE COMMERCE. Spiegare i BENEFICI dei sistemi di CRM e di KWM (Knowledge Management). 26

27 Questo minicaso illustra come il sistema di SCM permette a Zara di rispondere velocemente ai cambiamenti delle preferenze dei clienti. La moda agile di Zara: le domande Perché Zara non produce in paesi in cui il costo del lavoro è basso? Ogni quanto Zara rifornisce i propri punti di vendita? Quante collezioni Zara produce ogni anno? Come si comporta la concorrenza in merito ai due punti precedenti? Illustrate il processo di Supply Chain Management (SCM) di Zara I costi di produzione di Zara sono più alti o più bassi di quelli dei concorrenti? Perché? Quale vantaggio ha acquisito Zara grazie al proprio sistema di SCM? Quali processi di business sono integrati? 27

28 La Moda agile di Zara Nel convulso mondo della moda, nulla è più importante del tempismo, neppure la pubblicità o il costo del lavoro. Nessuna azienda conosce questa regola meglio di Zara, un produttore di importanza mondiale di capi d abbigliamento per donna che ha sede a La Coruna in Spagna e che ora fa parte del gruppo commerciale globale Indetex. Per decenni, le aziende che si occupavano di abbigliamento hanno dislocato i loro impianti di produzione in paesi a basso reddito contando sui vantaggi del basso costo del lavoro. Zara ha deciso diversamente poiché il suo management riteneva che la capacità di rispondere rapidamente alle variazioni nei gusti dei clienti l avrebbe resa più efficiente e avrebbe generato più profitti rispetto all outsourcing del lavoro a produttori a basso costo. Ecco in poche parole cosa dice Jose Maria Castellano, CEO di Inditex: Il mondo della moda è in costante mutamento e non è guidato dall offerta ma dalla domanda dei clienti. Coordinando meticolosamente l intero processo di produzione, Zara può reagire più rapidamente rispetto ai suoi concorrenti alle tendenze della moda. La supply chain di Zara è considerata la più reattiva al mondo. Circa metà degli articoli prodotti vengono realizzati nei suoi stabilimenti; gli altri vengono realizzati altrove tramite forme di outsourcing. Zara rifornisce i suoi punti vendita due volte alla settimana, consegnando sia gli articoli riordinati che articoli completamente nuovi. Le catene di abbigliamento concorrenti ricevono nuove collezioni solo una o due volte a stagione. I prolifici stilisti di Zara battono la concorrenza sfornando più di nuovi modelli ogni anno. Nessun concorrente riesce a tenere questo passo. È come entrare in un negozio nuovo ogni due settimane, osserva Tracy Mullin, presidente e CEO della National Retail Federation. 28

29 La Moda agile di Zara Tutti i giorni, il responsabile di ogni punto vendita Zara genera un rapporto dettagliato di ciò che è stato venduto e lo invia al quartier generale via Internet. Questa informazione viene immediatamente rinviata agli stabilimenti Zara che può creare o modificare i prodotti nel giro di pochi giorni. I 200 stilisti di Zara tracciano sui loro computer le idee più attuali della moda e le inviano tramite la rete intranet aziendale agli stabilimenti Zara posti nelle vicinanze. Nel giro di pochi giorni, i nuovi abiti vengono tagliati, tinti, cuciti e stirati. Entro tre settimane i capi saranno appesi nei negozi Zara di tutto il mondo. Zara è 12 volte più veloce di concorrenti come Gap. Zara ha un gigantesco magazzino a La Coruna che è connesso a 14 stabilimenti tramite un labirinto di tunnel dotati di una rotaia al soffitto. Lungo queste rotaie, dei cavi trasportano lotti di abiti su ometti o rack sospesi all interno del magazzino. Ciascun lotto di abiti è appeso a una barra metallica dotata delle indicazioni necessarie per raggiungere esattamente il punto del magazzino in cui deve essere posizionato tale lotto. Qui la merce viene suddivisa, reindirizzata e nuovamente suddivisa fino a raggiungere l area di raccolta del centro di distribuzione. Ogni punto vendita Zara ha la propria area dedicata per la raccolta degli ordini. Non appena l ordine di un punto vendita è completo, questo viene inviato direttamente a un punto di carico e confezionato con le spedizioni per altri punti vendita pronto per essere consegnato. Le consegne destinate ai punti vendita europei vengono effettuate su gomma mentre quelle destinate ad aree extraeuropee vengono effettuate per via aerea. La maggior parte degli articoli resta a magazzino solo per poche ore e Zara ottimizza costantemente l entità e la sequenza delle consegne per garantire questa programmazione. 29

30 La Moda agile di Zara I costi di produzione di Zara sono dal 15 al 20% superiori rispetto ai concorrenti, ma questi costi sono più che controbilanciati dai vantaggi della rapidità di produzione. Rispondendo così velocemente ai gusti dei clienti, Zara non deve quasi mai correggere errori di commercializzazione o preoccuparsi di cancellazioni massicce di ordini. Nel 2001, mentre molte catene di abbigliamento hanno visto precipitare le loro vendite e i loro profitti, i profitti di Zara sono cresciuti del 31% e la società ha storicamente mantenuto uno stabile margine di profitto fra i migliori del settore. Il modo in cui Zara conduce le proprie attività non si limita al campo della distribuzione. Per ogni società che si preoccupa dei tempi di produzione, della reattività alle esigenze dei clienti e della semplificazione dei processi operativi, Zara rappresenta un esempio da seguire. Fonti: Miguel Helft, Fashion Fast Forward, Business 2.0, Maggio 2002 e Inditex: A Business Model That Is Tailor- Made, Barcelona Business, Maggio

31 illustra inoltre i grandi benefici associati con l integrazione dei processi di progettazione, produzione e logistica La moda agile di Zara: la sintesi Sviluppo di processi di business su base aziendale Monitoraggio dei costi e dei cambiamenti di mercato Management Sfide Manageriali Cambiamenti veloci nei gusti dei clienti Velocizzazione del time-to to-market Internet Codici a barre Intranet Tecnologia Sistema Informativo Soluzioni di Business Stilisti Stabilimenti produttivi Fornitori Magazzini Punti di vendita Processi di business Organizzazione Supply Chain coordinata e fluida Riduzione del time to market Aumento dei profitti 31

32 Adattando il pensiero di Antony e Simon un azienda può essere vista come composta da diversi livelli o diversi processi decisionali TIPI DI SI ATTIVITA STRATEGICH E ATTIVITA TATTICHE (PROGR. E CONTR) GESTIONE DELLA CONOSCNZA ATTIVITA OPERATIVE Livello strategico Livello Manageriale Livello della conoscenza Livello operativo PROCESSI DECISIONALI NON PROGRAMMA TI PROCESSI DECISIONALI PROGRAMMATI PROCESSI FISICI DI TIPO PRODUTTIVO E DISTRIBUTIVO 32

33 in relazione ai diversi livelli, e dunque alle diverse esigenze informative, si avranno diversi tipi di sistemi informativi. TIPI DI SI ATTIVITA STRATEGICH E ATTIVITA TATTICHE (PROGR. E CONTR) GESTIONE DELLA CONOSCNZA ATTIVITA OPERATIVE ESS, Executive Support System DSS, Decision Support System MIS, SI a supporto dell attività manageriale KWS e OS, SI per la gestione della conoscenza e per la produttività ind.le TPS, SI a supporto delle attività operative PROCESSI DECISIONALI NON PROGRAMMA TI PROCESSI DECISIONALI PROGRAMMATI PROCESSI FISICI DI TIPO PRODUTTIVO E DISTRIBUTIVO 33

34 alcuni esempi TIPI DI SISTEMI Sistemi di supporto ai dirigenti direzionale Previsione Piano quinquennale operativo tendenze quinquennale di vendita Sistemi a livello strategico Previsione di budget quinquennale Pianificazione Pianificazione dei profitti personale Sistemi di gestione delle informazioni per il management Sistemi di supporto delle decisioni Gestione vendite Analisi vendite per regione Controllo inventario Program- mazione di produzione Sistemi a livello manageriale Budget annuale Analisi dei costi Analisi degli investimenti di capitale Analisi dei prezzi e dei profitti Analisi della rilocazione Analisi dei costi contrattuali Sistemi di lavoro per la gestione della conoscenza Workstation tecniche Sistemi orientati alla conoscenza Workstation grafiche Workstation manageriali Sistemi per l ufficio Elaborazione di testi Elaborazione documenti e immagini Calendari elettronici Sistemi a livello operativo Controllo delle macchine Sicurezza degli scambi Paghe Compensazioni Sistemi di elaborazione delle transazioni Controllo degli ordini Elaborazione degli ordini Programmazione degli impianti Controllo degli spostamenti di materiale Gestione di cassa Pagamenti Incassi Addestramento e sviluppo Archivio documentazione relativa ai dipendenti Vendite e marketing Produzione Gestione finanziaria Contabilità Risorse umane 34

35 in dettaglio I TPS, sistemi informativi a supporto delle transazioni, sono collocati a livello delle attività operative. I KWS sono sistemi informativi che operano a livello della conoscenza. A tale livello operano anche i SW per la produttività individale (OA). I MIS sono sistemi informativi che operano a livello manageriale. I DSS sono sistemi informativi che operano a livello manageriale. Possono operare anche a livello strategico, dove operano invece gli ESS. Gli ESS consistono di workstation con menu, grafici interattivi e capacità di accesso a database aziendali ed esterni. 35

36 Un esempio di TPS è costituito dal sistema per la gestione delle paghe Dati del dipendente (vari reparti) Al libro mastro generale: spese e stipendi File master delle paghe Sistema di calcolo stipendi Report per il management Documenti fiscali Elementi contenuti nel file master delle paghe Dipendente Numero Nome Indirizzo Reparto Occupazione Livello Periodo ferie Stipendio lordo Salario (anno in corso) Trattenute Imposte sul reddito Fondo pensione Previdenza sanitaria Query online: stipendi Pagamento dei dipendenti Stipendio Numero Nome StipendioImposte dipendente dipendente lordo sul reddito Stoker, K Fondo pensione PrevidenzaSalario sanitaria (anno in corso)

37 si possono individuare cinque tipi di TPS TIPO DI SISTEMA Vendite/ marketing Produzione Gestione finanziaria/ contabilità Risorse umane Altri tipi (esempio, università) Funzioni principali del sistema Gestione vendite Ricerche di mercato Promozione Programmazione Acquisti Spedizioni/ricezioni Budget Record del personale Ammissioni Libro mastro generale Benefits Registrazione voti Fatturazioni Compensazioni Registrazione corsi Prezzi Nuovi prodotti Ingegneria Operazioni Valutazione dei costi Relazioni di lavoro Addestramento Alunni Principali sistemi applicativi Sistema informativo per gli ordini vendita Sistema per le ricerche di mercato Sistemi di controllo delle macchine Sistemi degli ordini di acquisto Libro mastro generale Riscossioni/ pagamento Paghe Record dei dipendenti Sistema di registrazione Sistema di trascrizione dello studente Sistema per le commissioni vendita Sistemi di controllo della qualità Sistemi di gestione dei fondi Sistemi di benefit Sistema di controllo dei curriculum Gestione delle carriere Sistema dei benefattori degli alunni 37

38 I MIS sono sistemi informativi che attuano principalmente operazioni di consolidamento di dati provenienti principalmente dai TPS Sistemi di elaborazione delle transazioni Sistemi di gestione delle informazioni File degli ordini Sistema di elaborazione degli ordini FILE DEL SISTEMA Dati delle vendite File master della produzione File di contabilità Sistema di pianificazione delle risorse materiali Sistema del libro mastro generale Dati dei costi per unità prodotta Dati di modifica dei prodotti Dati delle spese Sistema di gestione delle informazioni Report Manager 38

39 Gli ESS consistono di workstation con menu, grafici interattivi e capacità di accesso a database aziendali ed esterni Workstation del sistema di supporto ai dirigenti Workstation del sistema di supporto ai dirigenti Menu Grafica Comunicazioni Elaborazione locale Dati interni Dati dei sistemi TPS/MIS Dati finanziari Sistemi per l ufficio Modelli/analisi Menu Grafica Comunicazioni Elaborazione locale Dati esterni Dow Jones Informazioni da Internet Standard & Poor s Workstation del sistema di supporto ai dirigenti Menu Grafica Comunicazioni Elaborazione locale 39

40 I diversi tipi di sistemi informativi presenti in azienda scambaino dati l un l altro ESS MIS DSS KWS OA TPS 40

41 I SI oltre che con riferimento ai diversi livelli aziendali possono esser classificati in base alle funzioni aziendali di riferimento TIPO DI SISTEMA INFORMATIVO GRUPPI SERVITI Livello strategico Senior Manager Livello manageriale Middle Manager Livello di gestione della conoscenza Lavoratori di gestione della conoscenza Livello operativo Manager operativi AREE FUNZIONALI Vendite e marketing Produzione Gestione finanziaria Contabilità Risorse umane 41

42 alcuni esempi 42

43 E necessario incominciare a pensare ad una impresa come un sistema di processi: si passa da una concezione verticale ad una orizzontale FORNITORI PRODUZIONE MAGAZZINO VENDITE DISTRIBUZIONE CLIENTE SVILUPPO OFFERTA PRODUZIONE GESTIONE CLIENTI GESTIONE GIACENZE ORGANIZZAZIONE & QUALITA Processi: il modo in cui il lavoro è organizzato; il flusso concreto di informazioni, materiali e conoscenza; il modo in cui il management ha concretamente organizzato il lavoro 43

44 un esempio di processo: la evasione dell ordine. E un processo che coinvolge una serie di step trasversali rispetto alle funzioni aziendali Vendite Creazione ordine Invio ordine Contabilità Controllo credito Approva- zione credito Creazione fattura Produzione Assem- blaggio prodotto Spedizione prodotto 44