Modalità di ingresso: -Creazione di una nuova unità produttiva -Acquisizione di un azienda già operante. Potere contrattuale dei Fornitori

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1 Le 5 forze di Porter: la minaccia di potenziali entranti Barriere all entrata: 1) Istituzionali (es. licenze) 2) Strutturali -Economie di scala (o di esperienza) -Disponibilità di Capitali -Svantaggi di costo indipendenti dalla dimensione (tecnologia brevettata, pionierismo ecc.) -Accesso ai canali di distribuzione e a quelli di fornitura 3) Strategiche Reazioni previste (credibili) delle imprese già attive nel settore potenziali entranti contrattuale dei Fornitori Concorrenza tra le imprese già attive nel settore contrattuale dei Clienti prodotti sostitutivi Modalità di ingresso: -Creazione di una nuova unità produttiva -Acquisizione di un azienda già operante 1

2 Le 5 forze di Porter: la minaccia di prodotti sostitutivi - Nuovi prodotti (ma di diversa merceologia) in grado di soddisfare il medesimo bisogno La minaccia diviene credibile se: -il livello di elasticità incrociata della domanda è elevato (es. treno vs. auto) -i prezzi dei prodotti sostitutivi sono competitivi -il grado di omogeneità percepita tra i prodotti da parte del consumatore è consistente potenziali entranti contrattuale dei Fornitori Concorrenza tra le imprese già attive nel settore contrattuale dei Clienti prodotti sostitutivi Possibili risposte: comunicazione, differenziazione, miglioramento qualità/prezzo, ecc 2

3 Le 5 forze di Porter: potere contrattuale dei fornitori Il potere dei fornitori dipende da: -Concentrazione e dimensione relativa dei fornitori -Rilievo economico e strategico che le imprese clienti hanno per i fornitori -Capacità di integrazione a valle -Costi di conversione (switching costs) -Esistenza di prodotti sostitutivi e grado di differenziazione -Trasparenza del mercato potenziali entranti contrattuale dei Fornitori Concorrenza tra le imprese già attive nel settore contrattuale dei Clienti prodotti sostitutivi Alcune possibili condizioni favorevoli ai fornitori: prezzo, tempi di pagamento, lotti minimi,ecc. 3

4 Le 5 forze di Porter: potere contrattuale dei clienti Il potere dei clienti dipende da: -Concentrazione e dimensione relativa dei clienti -Rilievo economico e strategico che i fornitori (e i loro prodotti) hanno per i clienti -Capacità di integrazione a monte -Costi di conversione (switching costs) -Esistenza di prodotti sostitutivi e grado di differenziazione -Trasparenza del mercato potenziali entranti contrattuale dei Fornitori Concorrenza tra le imprese già attive nel settore contrattuale dei Clienti prodotti sostitutivi 4

5 Le 5 forze di Porter In base all analisi su ciascuna forza, quanto è attrattivo il settore? Rivalità tra i concorrenti potenziali entranti prodotti sostitutivi contrattuale dei fornitori contrattuale dei clienti Attrattività totale del settore Intensità della forza Bassa Media Alta 5

6 Due forze aggiuntive al modello di Porter Fontana e Caroli aggiungono due forze al modello di Porter: Intensità e segno (positivo o negativo) dell intervento di quattro tipi di stakeholders esterni: - Autorità politiche e amministrative del territorio - Autorità pubbliche di regolamentazione - Associazioni di rappresentanza (sindacati, industriali, ecc.) - Organismi della società civile (es. associazioni di consumatori) Grado di integrazione con le imprese complementari rispetto alla domanda finale (es. sistemi locali di offerta turistica, partnership con operatori logistici,ecc.) 6

7 Considerazioni sul modello delle cinque forze Redditività e attrattività del settore dipendono in larga misura dalla struttura del settore e dalle forze competitive (Porter, 1979) Dalla conflittualità alla prevalenza di rapporti collaborativi Staticità eccessiva del modello 7

8 Considerazioni sul modello delle cinque forze Fonte: Porter, Michael E.. Harvard Business Review, Jan2008, Vol. 86 Issue 1, pag

9 I raggruppamenti strategici Raggruppamenti strategici: gruppo di imprese all interno di un determinato settore, che adottano strategie simili, disponendo di un simile patrimonio di risorse (Fontana e Caroli, 2009, p. 37) Mappare i raggruppamenti strategici: -Il modello di Abell (Gruppi di Clienti; Funzione d uso; Tecnologie utilizzate) Es.: individuare raggruppamenti strategici nel settore dell abbigliamento 9

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