EUCIP livello core A - Area di conoscenza Pianificazione (Plan)

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1 EUCIP livello core A - Area di conoscenza Pianificazione (Plan) A Plan Knowledge Area: Use and Management of Information Systems Core Syllabus Version 3.0 Rel

2 OPERATE PLAN BUILD 2

3 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures A.1 Organisations and their Use of ICT A.1.1 Organisational Types and Structures Uso delle Tecnologie informatiche nelle organizzazioni A.1.1) Tipi di organizzazione e strutture 3

4 Organizzazioni A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures Le organizzazioni sono sistemi strutturati composti da persone il cui lavoro è coordinato in funzione di certi obiettivi (missione) Nello svolgimento del loro lavoro, le persone possono eventualmente servirsi di impianti e macchinari, anche di tipo informatico Un organizzazione può essere intesa come insieme di soggetti che svolgono procedure (o processi) facendo uso di risorse informative e modificandole 4

5 Tipi di organizzazioni A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures FINALITA : NON LUCRATIVA LUCRATIVA SOCIETA DI PERSONE SOCIETA DI CAPITALI SOGGETTI: PERSONE FISICHE PERSONE GIURIDICHE 5

6 NON LUCRATIVA Charities (No-Profit) LUCRATIVA (Profit) Tipi di organizzazioni A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures FINALITA : SOCIETA DI PERSONE SOCIETA DI CAPITALI SOGGETTI: PERSONE FISICHE PERSONE GIURIDICHE 6

7 Dimensioni delle organizzazioni Per Parametri: Economici (Volume d affari) A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures Occupazionali (Numero di Dipendenti) Diversi / Legati Al Settore (Es.: N. di Clienti Serviti, N. di Pazienti, N. di Studenti, etc) 7

8 Dimensioni e struttura A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures COME REGOLA GENERALE (soggetta a molte eccezioni): A dimensioni maggiori corrispondono organizzazioni più formali e strutturate (anche per esigenze di trasparenza verso un azionariato tipicamente diffuso); A dimensioni minori corrispondono strutture organizzative più snelle: spesso nelle PMI comanda direttamente il fondatore / titolare / imprenditore / azionista unico o di maggioranza, e sono quasi assenti profili dirigenziali alti. Nelle teorie organizzative classiche (Taylor 1911) gli obiettivi della direzione (management) sono: > efficienza > specializzazione > dimensioni 8

9 Organigrammi A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures Gerarchici (classici, su molti livelli) DIREZIONE GENERALE Piatti (con differenze gerarchiche meno marcate) AFFARI GENERALI ACQUISTI AMM.NE FINANZA PERSONALE DIVISIONE A DIVISIONE B MARKETING PRODUZIONE VENDITE AMMINISTRAZ. PERSONALE 9

10 Organigrammi A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures Gerarchici (classici, su molti livelli) DIREZIONE GENERALE Piatti (con differenze gerarchiche meno marcate) AFFARI GENERALI ACQUISTI AMM.NE FINANZA PERSONALE DIVISIONE A DIVISIONE B MARKETING PRODUZIONE VENDITE AMMINISTRAZ. PERSONALE 10

11 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures Modelli organizzativi classici e non Modelli a piramide gerarchica funzionale divisionale (per linea di prodotto) Geografica Organizzazioni orientate ai progetti Modelli misti e a matrice Suddivisione per livelli professionali Organizzazioni fluide 11

12 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures Piramide funzionale DG Direz.Vendite Direz.Ammin. Direz.Stabilim. Mktg V.Italia V.Estero Ammin.V C.Generale C.Clienti C.Fornitori Controllo Acquisti Pianificaz. Produzione Manutenz. 12

13 Piramide funzionale A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures 13

14 Piramide funzionale A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures Adatto per piccole e medie imprese, al crescere della dimensione nascono problemi quali: Canali di comunicazione lenti Difficoltà di coordinamento Difficoltà di misura delle prestazioni 14

15 Piramide divisionale A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures DG Staff Div.A Div.B Div.C Vendite Acquisti Produzione Ammin. Vendite Acquisti Produzione Ammin. Vendite Acquisti Produzione Ammin. 15

16 Piramide divisionale A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures DG Staff Div.A Div.B Div.C Vendite Acquisti Produzione Ammin. Vendite Acquisti Produzione Ammin. Vendite Acquisti Produzione Ammin. 16

17 Piramide divisionale A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures L azienda è ripartita in divisioni, ognuna presidia un prodotto o mercato ed è un centro di profitto Maggiore efficacia delle decisioni Rischio di focalizzarsi su obiettivi a breve Rischio di aumento dei costi generali 17

18 Piramide geografica A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures HQ Staff Americhe EMEA Asia/Pacifico USA Canada Centro Am. Sud Am. NW EU Centro EU Est EU SEMEA India Cina Giappone Australia 18

19 Piramide geografica A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures 19

20 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures Organizzazione per progetti DG Staff Amministraz. Progetti A Progetti B Contab. Acquisti Commerciale Competenza Commerciale Competenza Personale Risorse in pool Office Mg. 20

21 Struttura a matrice A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures Staff DG Vendite Acquisti Produzione Ammin. Div.A Vendite Acquisti Produzione Ammin. Div.B Vendite Acquisti Produzione Ammin. 21

22 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures Struttura a matrice L azienda è organizzata per progetti Attraverso due strutture di coordinamento Una verticale per funzione Una orizzontale per progetti Possibili conflitti dovuti alla diversa autorità ed estrazione funzionale delle persone 22

23 Organizzazioni fluide A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures Qualsiasi struttura impone una certa rigidità C è chi teorizza organizzazioni protoplasmatiche, in cui esistono ruoli, competenze e schemi di riferimento, ma non c è un organigramma fisso Ad ogni evento, ci si attrezza con la composizione di competenze che meglio corrisponde al caso Il modello può funzionare solo se la tensione all obiettivo comune è molto forte Non si tratta comunque di strutture caotiche e disorganizzate... 23

24 Flussi fisici e informativi A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures L informazione è elemento essenziale: nel determinare lo svolgimento corretto dei processi (workflow) e i flussi fisici a livello logistico nei servizi e nella gestione finanziaria (pagamenti) nel supporto alle decisioni Demand Driven Supply Suppliers Mfg. Plant Retail Store Customers 24

25 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures Nuove tecnologie: impatto per settore Maggior Fatturato Telecomunicazioni Software Editoria Turismo Banche Autoveicoli Libri e dischi costano in media il 15% in meno nei negozi virtuali Farmaceutico Chimica Siderurgia Petrolifero Recupero Efficienza (Fonte: ATKearney 2000) 25

26 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.2 Information Processing A.1 Organisations and their Use of IT A.1.2 Information Processing Uso delle Tecnologie informatiche nelle organizzazioni A.1.2) Elaborazione delle informazioni 26

27 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.2 Information Processing Intangibilità (immaterialità) Difficilmente divisibile Non scarsa, ma deperibile Si arricchisce con l uso e si rigenera Chi riceve un idea da me ricava una conoscenza senza diminuire la mia, come chi accende la sua candela con la mia riceve luce senza lasciarmi al buio Può essere nociva se sovrabbondante Può consentire adattabilità all ambiente Thomas Jefferson 27

28 Flussi informativi A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.2 Information Processing 5 magazzino entrata merce ufficio acquisti 2 1 pianificazione acquisti azienda A (cliente) 4 magazzino spedizioni 3 amministrazione vendite azienda B (fornitore) 28

29 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.2 Information Processing Tendenze comuni nelle organizzazioni Globalizzazione Focalizzazione sul cliente Prontezza di risposta (time-to-market) Qualità e servizi Attenzione alle attività strategiche, a valore aggiunto (core-business outsourcing) Organizzazione a rete / approccio collaborativo Livelli di eccellenza nelle operazioni logistiche Gestione integrata della catena di fornitura (supply chain) 29

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32 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.2 Information Processing Supply Chain Management Supply Chain Management significa definire un flusso efficiente e sincronizzato di beni, servizi e informazioni, attraverso catene di fornitori, produttori e distributori, ciascuno dei quali fornisce valore aggiunto, fino al momento in cui il bene o servizio è consegnato al cliente finale SUPPLIERS MANUFACTURING DISTRIBUTION RETAILER CUSTOMERS 32

33 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.2 Information Processing Capitali Investimenti Costi Tesoreria lungo-termine breve-termine Risorse di capitale Processi logistici Acquisti Produzione Vendite Servizi cliente Fornitore Risorse materiali Cliente Personale Capacità di risorse Impianti/beni 33

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35 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.2 Information Processing Aree coperte da S.I. aziendali Gestione risorse umane Amministrazione Management Information Pianificazione / Gestione progetti Acquisti Produzione Manutenzione Vendite & Marketing Installazione e Assistenza Tecnica Qualità Gestione Materiali Ingegneria Prodotto / Processo Gestione Magazzini Gestione Catena Logistica 35

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37 DISTRETTI INDUSTRIALI *Sono un insieme di imprese di medio-piccole dimensioni, operanti nella medesima area territoriale, che condividono una serie di competenze organizzative e tecniche utili per svolgere una attività produttiva indirizzata all ottenimento di un determinato bene. (occhiale, calzature, ecc) Rappresentano una modalità organizzativa del processo produttivo in cui un sistema di imprese interagiscono per la produzione di uno stesso bene in un area territoriale circoscritta, sia naturalisticamente che storicamente 37

38 DISTRETTI INDUSTRIALI QUALI SONO LE CARATTERISTICHE DEL DISTRETTO INDUSTRIALE? Un area territorialmente precisa e delimitata La presenza nell area di imprese artigianali di piccole e medie dimensioni La produzione di un prodotto specifico svolto con la compartecipazione di più aziende ( in outsourcing tra più aziende) L esistenza di una filiera produttiva che favorisce stretti legami tra committenti e fornitori La presenza di istituzioni locali (banche,associazioni di categoria, centri servizi) che agevolano la crescita del distretto 38

39 CONTRATTO DI RETE Per stimolare la formazione delle reti produttive, la normativa consente alle piccole/medie imprese di stipulare un accordo in relazione al quale le imprese partecipanti si obbligano sulla base di un programma di rete a collaborare per lo svolgimento in comune delle attività produttive. CONTRATTO DI RETE: due o più imprese si obbligano a esercitare in comune una o più attività economiche rientranti nei rispettivi oggetti sociali allo scopo di favorire l innovazione e di accrescere la reciproca capacità di competere 39

40 CONTRATTO DI RETE CARATTERISTICHE: 1. Redatto per atto pubblico o per scrittura privata autenticata 2. Deve indicare: 1. Gli obiettivi strategici e delle attività comuni poste alla base della rete che indichino e dimostrino il miglioramento della capacità innovativa e della competitività sul mercato 2. La durata del contratto, le modalità di adesione di altre imprese e le ipotesi di recesso 3. Un programma di rete che contenga i diritti e gli obblighi assunti da ciascuna impresa partecipante Alle imprese che aderiscono al contratto di rete sono riservate particolari agevolazioni fiscali e finanziarie 40

41 Le nuove tecnologie informatiche facilitano la comunicazione anche tra soggetti territorialmente molto distanti e rendono possibile la formazione di reti virtuali di imprese dove ciascuna è chiamata a fare squadra così da utilizzare al meglio le risorse comuni 41

42 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning A.1 Organisations and their Use of IT A.1.3 Strategic Positioning Uso delle Tecnologie informatiche nelle organizzazioni A.1.3 Posizionamento strategico 42

43 Settori di mercato A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning CPG - Consumer Products Food & Beverages Pharma & Medical Products Chemicals & Process Energy & Natural Resources Utilities & Services Metal Retail Fashion & Clothing Engineering & Construction Ind Electronics & High Tech Automotive Machinery Telco Media & Entertainment Transportation & Travel Services 43

44 sales # A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning Caratteristiche del mercato Dimensione del mercato Bisogni del mercato: lead-times, prezzi, affidabilità nelle consegne, etc.. Posizione di mercato: Concorrenti (Numero), dimensione e numero clienti, etc.. Caratteristiche prodotto-mercato: stagionalità, ciclo di vita del prodotto, prevedibilità della domanda, etc.. Mercato Prodotto Processo Pianif. & controllo Introduction Growth Maturity Decline time 44

45 LEAD TIME: il tempo necessario al fornitore per l evasione dell ordine dell impresa cliente, se errato come calcolo fa finire sottoscorta di sicurezza prima del ricevimento del bene ordinato. 45

46 MICHAEL PORTER ECONOMISTA AMERICANO- DOCENTE ALLA HARVARD SCHOOL SI OCCUPA DI STRATEGIE AZIENDALI INDIVIDUA IN UN QUALSIASI AMBIENTE COMPETITIVO LA COESISTENZA DI 5 FORZE CHE SONO OPPORTUNITA E MINACCE PER AZIENDA FORNITORI POTENZIALI CONCORRENTI CLIENTI PRODOTTI SOSTITUTIVI CONCORRENTI 46

47 Le 5 forze (analisi di Porter) SUPPLIER POWER Supplier concentration Importance of volume to supplier Differentiation of inputs FORNITORI Minaccia BARRIERS TO ENTRY Absolute cost advantages Proprietary learning curve POTENZIALI ENTRANTI Access to inputs Government policy Economies of scale Capital requirements Brand identity Switching costs di nuove entrate Access to distribution Expected retaliation Proprietary products A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning Impact of inputs on cost or differentiation Switching costs of firms in the industry Presence of substitute inputs Threat of forward integration Potere contrattuale Cost relative to total purchases in industry CONCORRENTI Rivalità Tra imprese BUYER POWER Potere contrattuale Bargaining leverage Buyer volume Buyer information Brand identity Price sensitivity CLIENTI Threat of backward integration Product differentiation Buyer concentration vs. industry Substitutes available Buyers' incentives Minaccia THREAT OF SUBSTITUTES PRODOTTI SOSTITUTIVI -Switching costs -Buyer inclination to substitute -Price-performance trade-off of substitutes di sostituzione DEGREE OF RIVALRY -Exit barriers -Industry concentration -Fixed costs/value added -Industry growth -Intermittent overcapacity -Product differences -Switching costs -Brand identity -Diversity of rivals -Corporate stakes Mercato Prodotto Processo Pianif. & controllo 47

48 Market Growth Analisi del mercato A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning Wild Cats Quote di mercato variabili Investimenti ad alto rischio Focus sulla capacità previsiva e sullo sviluppo nuovi prodotti Stars Mercato in forte crescita Richiesti investimenti ma con bassi rischi Focus sul marketing Mercato Prodotto Processo Pianif. & controllo Dogs Mercato in declino, fine del ciclo di vita del prodotto Limitare i rischi Valutare altre alternative Cash Cows Posizioni di mercato stabili Ritorno dell investimento Focus su produzioni di massa, standard di qualità e prodotto Matrice di Boston Relative Market Position 48

49 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning Caratteristiche di prodotto Mercato Categorie di prodotti/settori Caratteristiche fisiche del prodotto dimensioni, pesi, aspetto, norme, indicatori di performance Struttura del prodotto Materiali in input (materie prime, packaging), fasi di produzione Dati di Prodotto Dati di anagrafica Distinta Base Cicli & istruzioni di fabbricazione Prodotto Processo Pianif. & controllo 49

50 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.4 Business Plans A.1 Organisations and their Use of IT A.1.4 Business Plans Uso delle Tecnologie informatiche nelle organizzazioni A.1.4) Pianificazione d impresa (business plan) 50

51 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.4 Business Plans Capitali di ventura (VC) Investimenti a rischio estremamente elevato, ma con possibilità di ritorno eccezionale Tipicamente inseriti in una logica di diversificazione per grandi patrimoni Espressione di fiducia nel genio del propositore, ma con limitato valore strategico per l investitore (può andar male!) L investitore è poco / per nulla coinvolto nella gestione 51

52 Incubatori A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.4 Business Plans Soggetti che sostengono investimenti a rischio elevato e ad alto potenziale Spesso inseriti in una prospettiva strategica Il mandato al responsabile dell iniziativa non è una delega in bianco: l incubatore sostiene (mettendo a disposizione competenze proprie) e controlla la crescita dell attività 52

53 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.4 Business Plans Start-Up companies Normalmente la realizzazione dell idea imprenditoriale passa attraverso la costituzione di una nuova società (start-up) 53

54 Qualsiasi impresa che vuole nascere deve pensare che la creazione di valore economico è condizione necessaria ma non sufficiente perché l impresa abbia successo. Occorre che la capacità di generare ricchezza sia stabile e duratura e che le remunerazioni offerte agli stakeholders siano superiori a quelle delle imprese concorrenti. Il successo è frutto delle scelte che l impresa compie nell ambiente esterno considerato sia come ambiente competitivo che come ambiente sociale 54

55 AMBIENTE COMPETITIVO È costituito dai mercati dove l azienda opera (mercato di approvvigionamento e mercato di sbocco) diversi a seconda del settore di attività esercitato (settore meccanico, chimico, farmaceutico) 55

56 AMBIENTE SOCIALE Chiamato anche ambiente generale. È costituito da più ambienti, quali quello politico legislativo, quello economico generale (macroambiente), culturale e religioso, socio-demografico. Pur seguendo una finalità comune (creazione di valore economico) ciascuna impresa opera nell ambiente esterno con una propria vision, frutto delle esperienze acquisite, idee e valori che guidano il management. Ciascuna ha una propria concezione di successo che si concretizza nella determinazione dei propri obiettivi da raggiungere: per alcune il successo è realizzato dalla massimizzazione del valore economico per gli azionisti, per altre la soddisfazione di tutti gli stakeholders secondo la filosofia di CSR 56

57 STRATEGIA AZIENDALE È un insieme prestabilito di decisioni attraverso le quali l impresa fissa gli obiettivi di medio lungo periodo e dispone un piano di azioni (linee guida) per realizzarli. Fanno parte della strategia aziendale le scelte che modificano il rapporto impresa ambiente, che implicano il confronto con le aziende concorrenti (benchmarking) nella ricerca della prassi migliore (best practice) al fine di far acquisire alla impresa una posizione di leadership. 57

58 Gestione strategica Tutte le scelte strategiche sono complesse e riguardano l intera organizzazione, il vertice aziendale decide quali obiettivi privilegiare e con quali azioni raggiungerli. La gestione strategica si sviluppa attraverso diverse fasi: 1. Definizione della mission e obiettivi a lungo termine 2. Analisi ambiente esterno per individuare opportunità e minacce 3. Analisi ambiente interno per valutare in termini qualitativi e quantitativi le risorse a disposizione dell impresa 4. Selezione delle strategie 5. Attuazione delle strategie 58

59 GESTIONE STRATEGICA A seconda dell ampiezza degli obiettivi da perseguire e dei livelli di coinvolgimento della struttura organizzativa aziendale si possono individuare: 1. Strategia di corporate: che coinvolgono l intera organizzazione aziendale, sono strategie che riguardano la definizione del ruolo che l impresa vuole assumere nell ambiente competitivo e sociale, i valori fondamentali, la mission 2. Strategie di business: che riguardano le singole divisioni aziendali (unità di business) e ASA (aree strategiche di affari) impegnate nei mercati in cui l impresa opera 3. Strategie funzionali : che si riferiscono alle singole funzioni aziendali e rappresentano l ultimo livello quello operativo 59

60 STRATEGIA DI CORPORATE Riguarda le macro scelte imprenditoriali con le quali si definisce l orientamento strategico di fondo dell intera organizzazione, ossia le linee guida,l atteggiamento che l impresa intende assumere sia nell ambiente competitivo che sociale. Gli orientamenti strategici si sono evoluti nel tempo: 1. Orientamento a produzione e prodotto 2. Orientamento alle vendite 3. Orientamento al mercato 4. Orientamento al cliente 5. Orientamento alla creazione di valore per azionisti 6. Orientamento alla CSR 60

61 STRATEGIE DI BUSINESS In ciascuna impresa che opera in più mercati e settori coesistono più aree strategiche di affari spesso coincidenti con le divisioni aziendali attivate in base ai segmenti di mercato serviti (Italia, Europa, Nord America) in base alle linee di prodotti offerti (alimentare: pasta prodotti da forno, dolci) in base alle fasce di clientela (sesso, età anagrafica ecc) Un area strategica di affari è la parte di una organizzazione che ha una propria strategia, un proprio mercato, propri concorrenti, obiettivi di produzione vendita e redditività distinti da quelli delle altre ASA 61

62 STATEGIE FUNZIONALI A LIVELLO PERATIVO LE STRATEGIE COINVOLGONO LE SINGOLE FUNZIONI AZIENDALI PER LE QUALI OCCORRE FORMULARE OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE E STRATEGIE ADEGUATE PER PERSEGUIRLI. SI HANNO COSI : 1. STRATEGIE FINANZIARIE 2. STRATEGIE DI MARKETING 3. STRATEGIE DI PRODUZIONE 4. STRATEGIE DI VENDITA 62

63 PIANIFICAZIONE STRATEGICA e aziendale Pianificazione strategica: Processo attraverso il quale si fissano gli obiettivi aziendali e si indicano i mezzi, gli strumenti e le azioni per raggiungerli in una prospettiva di medio/ lungo periodo Pianificazione aziendale: processo con cui si stabiliscono azioni e strumenti che consentono la realizzazione della strategia aziendale. Si articola in diverse parti: Piano economico Piano patrimoniale Piano investimenti Piano finanziario 63

64 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.4 Business Plans Es. struttura Business Plan Contesto, oggetto ed obiettivi scope Analisi di mercato: market analysis modello proposto prodotto concorrenza e differenzazione Analisi critica della proposta SWOT analysis punti di forza e di debolezza opportunità e rischi Organizzazione generale organizational str. Piano di sviluppo commerciale marketing & BD Piano operativo operations planning (risorse e loro impiego per l ottenimento dei risultati) Piano di emergenza (come agire se tutto va male) contingency plan Preventivazione costi e ricavi budget Previsione flussi finanziari e ritorno d investimento financial pl. / ROI Passi necessari per avviare l iniziativa rq.actions / roadmap 64

65 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.4 Business Plans Business Plan L idea imprenditoriale deve essere attentamente studiata e verificata Ogni iniziativa seria parte da un tentativo di predefinire e quantificare i risultati ottenibili Per definizione è difficile formulare previsioni esatte, ma è un esercizio utile (innanzitutto a chi lo scrive) per mettere a fuoco le idee in modo sistematico In funzione delle forme societarie, il rischio d insuccesso può cadere in misura più o meno diretta sul responsabile incaricato 65

66 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.4 Business Plans Business Plan: destinatari esterni Finanziatori (banche, VC ) Soci, azionisti, personale interno Business Plan Partners (clienti, fornitori, etc.) Enti pubblici (autorizzazioni, agevolazioni ) 66

67 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.4 Business Plans Verifiche (Proof of concept) Ancora prima di cominciare la stesura di un documento, occorre verificare di aver considerato tutti gli elementi in modo ragionevolmente preciso e approfondito. Una revisione critica può essere stimolata da domande puntuali. Qualche esempio: Dato per scontato che siano stati identificati gli obiettivi, quali sono i principali fattori di successo dell iniziativa e quali criteri di misurazione vengono proposti? (CSF, KPI) Con quali modalità si intende procedere per procurare tutte le risorse necessarie allo svolgimento dell attività, dai mobili per la sede alla fornitura di prodotti e servizi strategici (es. la piattaforma tecnologica per un progetto di e-learning)? (RFP, partner già identificati / interni) Come si intende realizzare il sistema informativo? (IS plan, digital firm) Quali aspetti innovativi dovrebbero garantire il successo dell iniziativa? Perchè il modello di business proposto è vincente? (Paradigm shift ) 67

68 The Digital Firm is a general term for organizations that have enabled core business relationships with employees, customers, suppliers, and other external partners through digital networks. These digital networks are supported by enterprise class technology platforms that have been leveraged within an organization to support critical business functions and services. Some examples of these technology platforms are Customer Relationship Management (CRM), Supply Chain Management (SCM), Enterprise Resource Planning (ERP), Knowledge Management System (KMS), Enterprise Content Management (ECM), and Warehouse Management System (WMS) among others. The purpose of these technology platforms is to digitally enable seamless integration and information exchange within the organization to employees and outside the organization to customers, suppliers, and other business partners. Customer relationship management (CRM) is a system for managing a company s interactions with current and future customers. It involves using technology to organize, automate and synchronize sales, marketing, customer service, and technical support. [1] Supply chain management (SCM) is the management of the flow of goods. It includes the movement and storage of raw materials, work-in-process inventory, and finished goods from point of origin to point of consumption. Interconnected or interlinked networks, channels and node businesses are involved in the provision of products and services required by end customers in a supply chain. [2] Supply chain management has been defined as the "design, planning, execution, control, and monitoring of supply chain activities with the objective of creating net value, building a competitive infrastructure, leveraging worldwide logistics, synchronizing supply with demand and measuring performance globally." [3]

69 69 Enterprise Content Management (ECM) is a formalized means of organizing and storing an organization's documents, and other content, that relate to the organization's processes. The term encompasses strategies, methods, and tools used throughout the lifecycle of the content. [1] A warehouse management system (WMS) is a key part of the supply chain and primarily aims to control the movement and storage of materials within a warehouse and process the associated transactions, including shipping, receiving, putaway and picking. The systems also direct and optimize stock putaway based on real-time information about the status of bin utilization. A WMS monitors the progress of products through the warehouse. It involves the physical warehouse infrastructure, tracking systems, and communication between product stations. [1] More precisely, warehouse management involves the receipt, storage and movement of goods, (normally finished goods), to intermediate storage locations or to a final customer. In the multi-echelon model for distribution, there may be multiple levels of warehouses. This includes a central warehouse, a regional warehouses (serviced by the central warehouse) and potentially retail warehouses (serviced by the regional warehouses). Warehouse management systems often utilize automatic identification and data capture technology, such as barcode scanners, mobile computers, wireless LANs and potentially radio-frequency identification (RFID) to efficiently monitor the flow of products. Once data has been collected, there is either a batch synchronization with, or a real-time wireless transmission to a central database. The database can then provide useful reports about the status of goods in the warehouse. Warehouse design and process design within the warehouse (e.g. wave picking) is also part of warehouse management. Warehouse management is an aspect of logistics and supply chain management.

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71 A request for proposal (RFP) is a document that an organization posts to elicit bids from potential vendors for a product or service. For example, a new business or a business moving from a paperbased system to a computer-based system might request proposals for all the hardware, software, and user training required to establish and integrate the new system into the organization.. 71

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74 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.4 Business Plans Proiezioni economico-finanziarie Indicare nel documento Quadro generale (financial summary) Ricavi Conto economico Flussi di cassa Stato patrimoniale Fabbisogno finanziario Break-Even Point Earnings Var. costs Fixed costs Costs Q.ty 74

75 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.4 Business Plans Andamento ideale finanziamenti Source: McKinsey & Company,

76 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.7 Collaborative Technologies Le sfide poste dal nuovo paradigma della rete Fedeltà del cliente? La comparazione è istantanea I servizi devono essere sempre disponibili, sotto forma di software, hardware o qualunque combinazione (modello per componenti di rete service driven ) Chiunque può erogare servizi in ogni luogo Affidabilità? Non per singoli componenti, ma per interi sistemi interconnessi ( networked system ) Tutto il software per internet è mission critical write once, run everywhere Economie di scala nello sviluppo software? Tutte le piattaforme sono diverse La rete cambia continuamente 76

77 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.7 Collaborative Technologies Al centro il problema della relazione: il CRM Le tecnologie hanno dato impulso decisivo all idea d impresa come sistema di conoscenza integrato, in cui tutti rivestono un ruolo attivo e propositivo, compreso il cliente: Impresa e cliente cercano canali sempre più potenti per sviluppare una relazione intensa e duratura, fatta di continui scambi che accompagnano tutto il ciclo di vita nel cliente stesso: prima, durante e dopo la vendita; L'attenzione dell'impresa si sposta dalla gestione del singolo contatto al presidio unitario dell'esperienza del cliente, dal controllo sul singolo canale all'approccio multi-canale; Risultato: maggiore soddisfazione del cliente, più fedeltà, customer lifetime value più elevato. 77

78 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.7 Collaborative Technologies Se, come abbiamo detto, è aperta la guerra per guadagnarsi il primo posto nella relazione con il cliente, perché parlare di commercio collaborativo? 1) Il cliente stesso partecipa direttamente e in forma abbastanza personale al gioco, e collabora -spesso in modo molto consapevole- con il suo fornitore 2) Non sembra esserci spazio per un unico colosso che riesce a prendere il cliente e a fornirgli tutto: le grandi organizzazioni sono tipicamente meno flessibili e non riuscirebbero a tenere il passo con un mercato in continua evoluzione; sembra invece diffondersi il concetto di aziende in rete, che collaborano come attori diversi della stessa catena di fornitura infatti 78

79 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.7 Collaborative Technologies 79

80 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.7 Collaborative Technologies Componenti di un sistema CRM Internal Units (marketing, quality, field services,...) Company Facing Application Campaign Management K High value Information N O Customer Facing Application Marketing Automation Multi Channel WEB Mail Business Intelligence ANALYTICAL CRM W L OPERATIONAL CRM Sales Automation Call Center Customers Corporate DataWare House Evaluate / Analysis E D Low value Information G E Customer Services Multichannel Interaction / Collection Action / Proaction Mobile Enterprise Resource Planning / Legacy System 80

81 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.7 Collaborative Technologies la clickstream analysis La Clickstream Analysis è l analisi del comportamento degli utenti sul proprio sito (analisi statistica). Ogni azione può essere registrata in un file storico e successivamente analizzata. Essa evidenzia: le sezioni del sito più popolari, e quelle meno visitate; il che permette di comprendere i gusti della propria platea d utenza e seguirli per offrire un servizio migliore; i siti di provenienza più comuni tra i propri utenti (referrer profiling). Ciò permette di sapere da dove provengono i propri utenti, facilitando il marketing nella definizione di azioni promozionali mirate, di partnership program o di affiliation program (vedi affiliate partner più avanti); i punti di uscita più frequenti. Il che fornisce un ottimo indicatore delle pagine critiche in termini di usabilità o di attrattività. Il fatto che la maggior parte degli utenti lasci il sito da una particolare sezione è sinonimo del fatto che tale sezione non incontra il gusto della media degli utenti, o che, comunque, non è ben strutturata; le chiavi immesse nei motori di ricerca interni dalle quali si desumono facilmente i gusti e le necessità della propria utenza. 81

82 La clickstream analysis A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.7 Collaborative Technologies I sistemi di profilazione più avanzati mettono a disposizione del settore commerciale di un azienda la possibilità di segmentare in gruppi la propria utenza sia manualmente, scegliendo i parametri da prendere in considerazione, sia automaticamente, in base alle capacità native del software utilizzato. In entrambi i casi, il valore aggiunto è dato dalle molteplici correlazioni che è possibile istituire tra i dati raccolti, al fine di ricavarne informazioni commercialmente utili. Il Profiling può essere: Esplicito: Si ottiene per mezzo di un apposita procedura di registrazione, che implica l invio tramite un modulo di dati personali da parte dell utente. I dati inviati, archiviati in un apposita base dati, forniranno una serie di parametri utili a segmentare in gruppi omogenei la totalità degli utenti registrati. Implicito: È il tracciamento del comportamento di utenti anonimi nel corso delle loro visite ad un sito. Il tracciamento può avvenire sia tramite IP sia tramite cookie. L insieme delle scelte di navigazione effettuate alimenta una base dati, da cui appositi programmi possono estrarre associazioni e correlazioni, in grado di segmentare la totalità degli utenti tracciati in gruppi omogenei. 82

83 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.9 The Information Society Economia industriale (3) IL VALORE DI UN IMPRESA beni immobili: terreni, edifici, impianti... magazzino e attrezzature liquidità fatturato utile numero di dipendenti... 83

84 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.9 The Information Society Economia del terziario IL VALORE DI UN IMPRESA beni immobili (edifici) magazzino e attrezzature liquidità fatturato e utile marchi commerciali n. dipendenti e professionalità... 84

85 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.9 The Information Society La nuova economia IL VALORE DI UN IMPRESA dot-com marchi commerciali / visibilità professionalità delle ris. umane modelli di business relazione con i clienti conoscenza grado di innovazione 85

86 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.9 The Information Society Altri elementi di novità Biotecnologie Globalizzazione Ubiquità 86

87 Globalizzazione A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.9 The Information Society Superamento delle barriere geografiche geopolitiche (muro di Berlino, Cina...) logistiche (sviluppo dei trasporti e del commercio internazionale) comunicazioni concretamente possibili alla velocità della luce Privatizzazioni e deregolamentazione pressioni internazionali contro ogni forma di monopolio e di protezionismo competizione fiscale tra stati, effetto della riduzione delle barriere territoriali 87

88 Ubiquità A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.9 The Information Society Superamento delle distanze anyone, anywhere, anytime, on anything... Irrilevanza (o quasi) della dislocazione fisica di un attività 88

89 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.9 The Information Society Convergenza tra telefonia e internet 89

90 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.9 The Information Society Elementi di novità: 1. tecnologie dell informazione e della comunicazione e convergenza al digitale 2. convergenza delle discipline 3. biotecnologie 4. globalizzazione 5. ubiquità Ampiezza d impatto già reale in molti ambiti Pervasività 90

91 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.9 The Information Society Spesso il maggior freno alla rapidità dell innovazione è il fattore umano Da un lato c è in ciascuno una resistenza spontanea al cambiamento, perchè questo comporta comunque una fatica D altro canto, la dinamica di diffusione delle competenze è tipicamente più lenta del processo di sviluppo di nuove tecnologie 91