Rapporto Speciale 2009 MANAGERIALE

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1 Rapporto Speciale 2009 FORMAZIONE MANAGERIALE

2 RAPPORTO SPECIALE 2009 La formazione al tempo della crisi di Rosamaria Sarno Le tematiche, le modalità, i percorsi più richiesti da imprenditori e manager. Dagli esperti di alcune delle principali business school, università e associazioni del settore il quadro della situazione alla luce dell attuale momento congiunturale Che spazio c è per la formazione manageriale in tempo di crisi? In teoria, proprio nei periodi difficili, la business education dovrebbe rientrare tra le priorità delle aziende e delle organizzazioni. Ma nella pratica, che cosa succede? C è un effettivo ricorso a progetti formativi e, se sì, quali sono oggi le principali esigenze? Abbiamo cercato di esplorare gli attuali orizzonti del mondo della formazione manageriale chiedendo il parere degli esperti di alcune delle principali scuole di management, università e associazioni di settore italiane. Abbiamo posto loro una serie di domande-base come spunti di riflessione chiedendo comunque di segnalare ulteriori elementi ritenuti di rilievo per tracciare un corretto quadro della situazione alla luce dell attuale momento congiunturale. Ecco i principali punti su cui abbiamo coinvolto gli esperti: Su quali tematiche imprenditori e manager chiedono l intervento delle scuole di formazione? Sono più richiesti i grandi eventi o i percorsi individuali? I corsi interaziendali o quelli su commessa? E l e-learning: regge agli scossoni della crisi o, come altre meteore, ha perso luce e attrazione, superato da esigenze sempre più pratiche di confronto, di sostegno, di cambiamento? Su quali punti focali leadership, capacità di innovare, risoluzione creativa dei problemi, capacità di intervenire sulle strutture creative, etica le scuole di formazione devono lavorare in modo particolare in questo periodo? Quali modalità formative vengono proposte? Si punta su quelle più innovative o si ritorna su soluzioni che già in passato hanno funzionato? L uso della metafora, sportiva, letteraria, teatrale e così via continua a essere utilizzata ai fini formativi? O si preferisce declinare la business education secondo paradigmi più «concreti»? Negli Usa la valanga di licenziamenti e il blocco delle assunzioni, soprattutto nel settore bancario, hanno spinto molti giovani a prendersi un periodo di pausa per frequentare un Mba, con l obiettivo di poter avere migliori chance sul fronte lavoro. In Italia si sta verificando un fenomeno simile oppure si preferisce optare per corsi più brevi e intensivi? I corsi di formazione fungono anche da occasione di business networking? Se sì, quali sono i più efficaci? Di seguito riportiamo i contributi raccolti. Non c è dubbio, in gran sintesi, che la fase congiunturale ha fatto ridefinire i budget, non solo in termini quantitativi, ma anche di modalità e di obiettivi. Si scelgono programmi focalizzati su risultati a breve, finalizzati a generare cambiamento ed effetti immediati, privilegiando le strutture che possono garantire qualità e concretezza; si va affermando il coaching, crescono i percorsi individuali, si riconosce efficacia all action learning mentre si fa ricorso all e-learning solo per veicolare informazioni tecniche o come rinforzo del processo formativo. Sul fronte dei contenuti, l innovazione, la leadership intesa come capacità di guidare il cambiamento, l apertura internazionale, la dimensione etica, la comunicazione sono i driver strategici della formazione manageriale. È soprattutto forte la richiesta di personalizzazione dei percorsi formativi perché, ora più che mai, non è tempo di soluzioni uguali per tutti. 76

3 FORMAZIONE MANAGERIALE Alta formazione per contrastare la crisi di Giuseppe Caldiera, direttore generale della Fondazione CUOA L attuale recessione economica ha indotto le organizzazioni aziendali a un mutamento. A livello di formazione lo stiamo recependo chiaramente; una delle prime caratteristiche che rileviamo è la forte attenzione all alta formazione da parte delle persone. Rispetto al passato sono, infatti, gli investimenti degli individui a dimostrare i livelli di crescita più consistenti. Accanto a questo fenomeno notiamo una crescente attenzione nei confronti dell upgrading delle competenze da parte degli HR manager. Nostre analisi lo dicono esplicitamente: nel prossimo biennio il 94% dei manager intende investire in un proprio aggiornamento e il 62% dichiara di essere interessato a investire anche in attività formativa per i propri collaboratori. A livello di tematiche, il maggiore interesse si registra nei confronti di organizzazione aziendale, marketing, comunicazione e commerciale/vendite. In un indagine di marzo, realizzata al fine di monitorare le misure messe in atto dalle imprese per opporsi alla crisi, la formazione emerge come elemento vitale: il 92% del campione da noi analizzato afferma che le aziende in questo momento devono sviluppare le possibilità di formazione e l 83% sostiene che la formazione è un elemento strategico per contrastare la crisi. In misura più specifica, il 76% degli intervistati reputa la formazione manageriale maggiormente adeguata a supportare le aziende in questo momento. La crisi sta dunque velocizzando una mutazione nelle imprese e, mai come in questo momento, è la capacità degli uomini di impresa di saper guardare all investimento in conoscenza come alla vera chiave per sconfiggere l immobilità dell economia. Se questo è il messaggio che arriva dal mercato, ora sono però le business school a dover capire che, se la formazione cambierà il modo di reagire alla crisi, a sua volta la crisi impone modelli di fruizione della proposta formativa sempre più flessibili e specialistici. Sono crescenti, infatti, le domande da parte dei manager di usufruire di percorsi brevi, dedicati a precise tematiche, all interno di percorsi formativi più lunghi. Per quanto riguarda gli Mba, registriamo una forte richiesta proveniente dai singoli manager che, a causa di crisi aziendali o per il semplice fatto che il mercato del lavoro in questo momento è poco reattivo, scelgono di aumentare le proprie competenze per essere pronti alla ripartenza ; abbiamo notato inoltre un ritorno di ex allievi Mba che scelgono di utilizzare moduli formativi brevi tramite l e-learning. Coniugare emozionalità, apprendimento e risultati di Pier Sergio Caltabiano, presidente di AIF - Associazione italiana formatori e direttore generale di CTC - Centro di formazione manageriale e gestione d impresa della Camera di Commercio di Bologna Individuare le esigenze formative delle aziende, oggi, risulta essere un operazione piuttosto complessa: di fronte a scenari critici, le imprese sono orientate a ridurre i costi, in primis la voce formazione, ponendo l Italia sempre più lontano dai comportamenti manageriali europei. In questa situazione, imprenditori e manager richiedono soprattutto azioni orientate allo sviluppo commerciale e all affinamento delle competenze amministrative, per ridurre i costi mantenendo la massima efficienza. Nell ambito della formazione manageriale, i percorsi individuali seppur costosi sono tra i più richiesti, perché comportano una verticalizzazione dell attenzione sul destinatario, mentre i corsi interaziendali hanno una funzione importante per le imprese micro e piccole, in cui mancano adeguate risorse per la formazio- Giugno

4 RAPPORTO SPECIALE 2009 ne in house, che caratterizza quelle medie e grandi. L e-learning non decolla, invece, mancando della componente emozionale, importante motore per l apprendimento; risulta tuttavia utile come rinforzo a livello informativo per le tematiche logico-sequenziali. Le strutture di formazione devono essere in grado di intervenire ad alto livello qualitativo su tutti gli ambiti cognitivi, con un time to market immediato. Gli approcci creativi e innovativi alle dimensioni critiche aziendali sono tra le aree di maggiore attualità; anche la dimensione etica nelle attività economiche è un tema prioritario, da toccare trasversalmente in tutti i percorsi formativi. Tra le modalità utilizzate, oltre a quelle tradizionali, sono molto efficaci quelle esperienziali e basate sulle metafore, che rappresentano un potente strumento di sedimentazione degli apprendimenti. Sugli executive master e gli Mba i dati sono discordanti: qui il problema consiste nel mantenere, di fronte agli attuali scenari occupazionali, gli stessi livelli di placement del passato. Corsi e seminari costituiscono un ottima occasione di business networking; tuttavia, all interno di un percorso di formazione questo non deve essere il fine, bensì una dinamica parallela contraddistinta dalla condivisione di un esperienza importante di apprendimento, elemento di socializzazione fondamentale. Coniugare emozionalità, apprendimento e responsabilità al risultato: è la principale sfida per i formatori. FORMAZIONE MANAGERIALE Investire sulla «passione» per l azienda di Ferruccio Cicogna, direttore Divisione Imprese di ASAM - Associazione per gli studi aziendali e manageriali - Università Cattolica del Sacro Cuore Trentotto anni di lavoro trascorsi in Italia e all estero in qualità di responsabile dapprima di Sviluppo del business e successivamente delle Risorse umane mi hanno insegnato che un apprendimento efficace richiede, come conditio sine qua non, che le persone si sentano realmente vicine alla struttura in cui sono inserite e che sentano di poter dare un contributo utile alla sua crescita. Indipendentemente dal contesto socio-economico di riferimento, ciò rappresenta un aspetto basilare sul quale impostare qualunque percorso di crescita professionale. Le criticità che le aziende si trovano a vivere nello scenario congiunturale attuale, pertanto, non rendono la formazione «più necessaria» di prima, giacché essa lo è per sua stessa natura; rendono, invece, ancora più importante che le persone abbiano coscienza di essere delle risorse su cui l impresa investe per uno sviluppo reale. In concreto, il clima organizzativo in azienda non deve essere negativo e manipolatorio. Trasmettere la passione del cosa e del come compete all azienda. Gestire totalmente i processi formativi all esterno non giova alla costituzione di una simile consapevolezza, poiché rende «intermediato» l investimento sulle risorse, creando così un allontanamento tra l azienda e il suo personale: distanza che la scoperta dell e-learning, subentrata come trend negli ultimi tempi, ha ulteriormente accentuato. Le best practice, invece, sono quelle basate sul principio del «fare insieme», che sta progressivamente sostituendo l insegnamento ex cathedra, proponendo esercitazioni interattive, come i business game, in grado di favorire un identità comune e una leader- 78

5 MASTER EXECUTIVE ECUTIVE E in: in: MANAGEMENT DELL INNOVAZIONE IONE IMPRENDITORIALITÀ IALITÀ HIGH TECH eu MASTER in: i MANAGEMENT, NT, INNOVAZIONE NOVA EA E INGEGNERIA DEI DM SERVIZI (MAINS) ne.sssup.it

6 RAPPORTO SPECIALE 2009 FORMAZIONE MANAGERIALE ship vera. Si possono svolgere queste attività nella propria sede o in contesti più ludici, purché siano «tra di noi»: all esterno si può cercare un supporto, ma si perde il piacere di vivere la formazione assieme alle «proprie persone». Questo pensiero riceve conferma da esperienze vissute sul campo e da ricerche effettuate da Asam, presso aziende della nostra associazione e non. Ciò che raccomandiamo alle aziende di fare è, quindi, di ascoltare e aiutare a fare. Questa è la vera innovazione. E funziona, come ci testimoniano direttamente le persone dipendenti in azienda. Creatività al servizio del business di Flaminia Fazi, presidente di U2COACH La stretta sui costi sta inducendo le aziende a ridurre gli investimenti in iniziative ritenute non strettamente necessarie; sta, inoltre, dirottando risorse sui progetti di accompagnamento individuale o di team, con modalità di coaching che ben si allineano all esigenza di aumentare il Roi della formazione. Questa tuttavia non riesce a garantire da sola una risposta efficace ai rapidi riadattamenti richiesti dalle importanti sfide economiche di oggi; molte aziende stanno investendo sulla creatività spinte dall intuizione che la soluzione sia nella rottura degli schemi. La sfida maggiore sarà come incanalare la creatività a servizio del business; occorrerà inoltre operare una trasformazione sul modello di leadership predominante, lavorando sulle dimensioni caratterizzanti e sui comportamenti organizzativi. In questo contesto, ritengo che la gestione e la motivazione delle persone, la capacità di sviluppare le capacità (abilità) dei collaboratori ed elevare il loro livello di performance, la visione strategica, siano le aree di intervento sulle quali si sente il bisogno di lavorare con più attenzione. Nonostante il quadro appena delineato, la formazione tradizionale risulta ancora uno strumento efficace per ragionare su nuovi modelli di riferimento; è necessario inoltre incrementare l accesso al coaching, di cui si apprezzeranno gli effetti positivi tra pochi anni. Sempre valido anche l utilizzo delle metafore a fini formativi: esse si confermano buoni strumenti per comunicare più rapidamente concetti complessi, ottime nella proposta di modelli, nelle esposizioni teoriche, nella fase di ideazione o di narrazione dei progetti, per i quali oggi sono necessarie molta concretezza e capacità di realizzazione, pianificazione strategica, visione, nonché processi continui di miglioramento di tipo Fuzzy. In Italia manca molto la cultura dell autoformazione e della responsabilità soggettiva; qui, come all estero, la perdita di lavoro può essere vissuta come un opportunità per crescere e investire in cultura e professionalità, avviando sistemi virtuosi di valorizzazione del capitale umano che possono solo aiutare a superare la crisi, magari anche grazie a un buon networking. No alle «mode», sì all action learning e al coaching di Marco Vergeat, consigliere ASFOR responsabile Corporate Learning, presidente e a.d. di SUMMIT In che modo la crisi influenza le decisioni delle aziende sulla formazione manageriale? Quanto e come si investe? Come cambia la domanda? A queste domande rispondono le ricerche di Asfor-Associazione italiana per la formazione manageriale, che quest anno hanno coinvolto circa 100 aziende e che saranno presentate alla Luiss di Roma il 18 giugno. Vediamo in sintesi i primi risultati. Domina il senso di urgenza e prevale una forte focalizzazione sui risultati di breve periodo. Salvo eccezioni si privilegia la formazione manageriale finalizzata a guidare il cambiamento e a realiz- 80

7 43 Cor i protagonisti Made Italy dal rdel d in y dal1963 r9 3 3 CE C E r razio EM Master per l internazionalizzazione delle imprese e Fausto De Franceschi chi MASTER CorCE. CE. UN FUTURO GRANDE COME IL MONDO. Allarga gli orizzonti del tuo futuro uro professionale: scegli il Master CorCE per l'internazionalizzazione delle imprese. L'ICE investe da lungo tempo sulla formazione, fattore fondamentale per il successo delle aziende italiane sui mercati internazionali. Il Master per l'internazionalizzazione one delle imprese "CorCE Fausto de Franceschi" forma dal 1963 professionisti competenti ed aggiornati in materia di internazionalizzazione nazionalizzazione e di scambi con l'estero, risorsa preziosa per le aziende che guardano ai mercati esteri come fattore strategico di sviluppo. Il Master è riservato a 20 brillanti neolaureati in discipline economiche, giuridiche, politico-sociali e linguistiche con ottima conoscenza nza dell inglese e di una seconda lingua straniera. Il percorso rso formativo prevede sei mesi d'aula, due mesi di stage in Italia presso aziende che operano sui mercati internazionali e due mesi di stage all'estero. Il CorCE è accreditato ASFOR come Master specialistico e vanta un placement superiore all'80%. L accesso al Master è riservato ai candidati che superano le selezioni, è gratuito to e con borsa di studio. Il bando sarà pubblicato a fine giugno 2009 su ICE Istituto nazionale per il Commercio Estero

8 RAPPORTO SPECIALE 2009 FORMAZIONE MANAGERIALE zare i risultati di business, a scapito dei programmi che sono più orientati allo sviluppo delle persone. Le tematiche su cui principalmente si investe sono quelle del cambiamento, dell innovazione, della leadership necessaria a guidare nella turbolenza e nell incertezza dei mercati e poi a riaccendere lo sviluppo, dell apertura internazionale. Una parte delle aziende coinvolte nelle ricerche mostra interesse anche per la cultura della sostenibilità e della sicurezza. Sugli investimenti i comportamenti delle aziende dipendono da vari fattori e sono molto differenziati: si va da riduzioni del 10% a un -50% e oltre per i settori più in difficoltà, ma ci sono anche aziende che confermano gli investimenti del 2008 e casi molto rari di leggero incremento. Ciò che accomuna tutti è l attenzione ai costi: si riducono radicalmente le durate dei programmi, si elimina la residenzialità, si sfruttano tutte le possibili forme di finanziamento a partire naturalmente da Fondimpresa e Fondirigenti. Le aziende prendono le distanze da approcci troppo teorici, dalle «mode», da ciò che appare superfluo. Si privilegia l action learning, il lavorare su progetti reali; l aula diviene più simile a un laboratorio, il coaching un supporto alla performance del singolo e del team. Le reti di trainer interni vengono rinforzate, mentre a docenti part time e testimonial viene richiesto di diffondere conoscenze e valori contestualizzati, credibili, utili. Il ricorso all e-learning rimane stabile, indispensabile quando devono essere veicolate informazioni sul prodotto, sulle procedure o sulla normativa a un utenza ampia e decentrata. Continua, invece, ad ampliarsi l interesse per l apprendimento collaborativo e informale e per il social networking. Infine, sul fronte delle scelte fatte dai singoli individui, si registra un aumento delle iscrizioni per gli Mba internazionali, in lingua inglese e part time. Crescono, rispetto allo scorso anno, di circa il 50% le manifestazioni di interesse da parte dei giovani che lavorano in azienda e del 10-15% le iscrizioni effettive. Naturalmente vengono scelte le business school e i programmi più qualificati. Parola d ordine: concretezza di Andrea Piccaluga, presidente di SIAF SCUOLA INTERNAZIONALE DI ALTA FORMA- ZIONE e docente della SCUOLA SUPERIORE SANT ANNA di Pisa Chi investe in formazione in tempi di crisi? Qualcuno lo fa e sono due gli elementi che ho il piacere di evidenziare, riguardo a come le imprese stanno affrontando questo periodo a dir poco difficile. Il primo è quello della concretezza. Ci sono infatti imprese che si rifiutano di adottare un atteggiamento passivo di fronte alla crisi e cercano di «rilanciare», mettendo in pratica azioni innovative e originali, sia dal classico lato del contenimento dei costi sia da quello della proposta di nuovi servizi, gratuiti o a pagamento, per rafforzare i rapporti con la clientela e tutta la supply chain in un periodo in cui i loro competitor spesso mettono in atto una disperata diminuzione dei prezzi e della qualità. Invece di subire la crisi queste imprese cercano di sorprendere i concorrenti, provando a consolidare alcuni elementi del proprio vantaggio competitivo. Per rilanciare la propria azione necessitano interventi formativi sufficientemente innovativi, ma allo stesso tempo molto concreti, in grado di produrre risultati positivi già nel breve periodo. 82

9 CFMT e CIBIESSE PER DARE FORMA AI VOSTRI PROGETTI CFMT è il centro di formazione a cui le migliori aziende del terziario affidano i propri manager per consolidarne le competenze grazie ad una vasta gamma di servizi personalizzati pensati insieme ai più qualificati esperti del settore. E non solo. È la Knowledge Community d eccellenza del terziario. Una realtà dinamica, in continua evoluzione, fondata dai manager per i manager, centro propulsore di business e di innovazione. Con CIBIESSE, la Business School empowered by CFMT, estende i confini della Community fino ad accogliere tutti i talenti presenti in azienda. Un Network costruito passo dopo passo sul campo, che accompagna le aziende nel disegnare progetti su misura e trasformarli in realtà. CFMT Milano: Via P.C. Decembrio, 28 T Roma: Via M. Bianchini, 51 T Al centro CFMT e CIBIESSE. Due interlocutori che integrano le proprie specializzazioni e lavorano in sincronia per essere il Partner capace di affiancare l azienda nel modellare il proprio futuro e nel trovare la propria forma all altezza delle sfide e delle complessità del mercato. CIBIESSE Milano: Via P.C. Decembrio, 28 T IL NETWORK PER DARE FORMA AL FUTURO DELL IMPRESA

10 RAPPORTO SPECIALE 2009 FORMAZIONE MANAGERIALE All estero ma con consapevolezza I dati relativi all export italiano indicano al momento un peggioramento della nostra performance sui mercati internazionali, sebbene qualche piccolo segnale di inversione di tendenza lo si inizi a percepire. «Le aziende che sembrano meglio tenere in questa fase così difficile», afferma Luigi Ferrelli, dirigente dell Area Formazione manageriale dell Ice (foto al centro), «sono quelle che negli anni hanno guardato ai mercati internazionali in un ottica di sviluppo strategico, che sono state in grado di essere presenti su più mercati e di farlo con modalità diverse. Certamente, a monte, deve esserci entusiasmo e capacità di innovare. Quanto ai mercati, non si può non continuare a guardare ai grandi Paesi che più di recente sono emersi sulla ribalta internazionale, la Cina e l India in particolare. Per la collocazione del nostro Paese, poi, credo che resti fondamentale il bacino del Mediterraneo». Ma le imprese italiane sono consapevoli dell importanza di dotarsi di figure specializzate per poter operare sui mercati esteri? «Sebbene nel corso degli ultimi anni le cose siano andate rapidamente cambiando, i mercati internazionali continuano a essere affrontati da troppe Pmi in maniera, diciamo così, estemporanea», sostiene Ferrelli. «In questo senso, la consapevolezza della necessità di affidarsi a specialisti nei processi di internazionalizzazione d impresa non è ancora diffusa quanto sarebbe auspicabile. Credo si debba lavorare affinché le aziende guardino ai mercati internazionali consce della loro complessità, ma anche delle grandi opportunità di crescita che possono offrire. Lavorare con l estero significa esportare, ma anche, ad esempio, delocalizzare con intelligenza, cioè senza rincorrere elusivamente il basso costo della manodopera, creare delle filiere di approvvigionamento, insomma avviare operazioni che esigono di mettere in campo competenze forti». Fondamentale, dunque, poter operare con specialisti competenti, che vanno formati adeguatamente. «Le esigenze di formazione delle aziende impegnate sui mercati internazionali possono variare in misura significativa in relazione alle loro dimensioni, al loro settore di appartenenza e agli stessi mercati su cui operano o intenderebbero operare» spiega Ferrelli. «Ciò premesso, mi sento di poter dire che alcune tematiche di marketing internazionale, ad esempio il pricing, tutto quanto attiene al tema cruciale della logistica e dei trasporti, i pagamenti (in particolare come ridurre il rischio di mancato pagamento in una transazione internazionale), la contrattualistica, la valorizzazione e la tutela della proprietà industriale e intellettuale, la dimensione culturale nel business internazionale, sono tutti ambiti sui quali, trasversalmente, le aziende dovrebbero concentrare i propri sforzi di formazione e aggiornamento». Il secondo elemento è quello della formazione per gli imprenditori della ricerca made in Italy. Sono infatti sempre più numerosi i giovani dottori di ricerca interessati ad acquisire le competenze manageriali necessarie per avviare nuove imprese high-tech, spesso spin-off delle università. Sono ottimi ricercatori, possono diventare ottimi manager. Per loro è necessario organizzare corsi con struttura modulare, in modo che possano proseguire con l attività imprenditoriale quotidiana. A loro si aggiungono gli imprenditori delle tante imprese high-tech che operano come fornitori delle nostre grandi (anche se troppo poche) imprese ad alta tecnologia. Nel complesso si tratta di imprenditori e manager che anche oggi registrano una crescita del fatturato, anticipando la ripresa, e che quindi ci fanno ben sperare per il comparto high-tech dell economia italiana. Investire sulle proprie competenze di Roberto Quaglia, direttore generale di ESCP EUROPE per l Italia Sul fronte della formazione manageriale stiamo assistendo a una rifocalizzazione dell orizzonte temporale degli interventi: minori investimenti su competenze con ritorno nel medio-lungo periodo a favore di investimenti con ritorno immediato. Sono richiesti programmi 84

11 LA PERSONA GIUSTA AL POSTO GIUSTO! Milano 2 Luglio 2009 Mettere le persone giuste al posto giusto vuol dire far lavorare le persone sui loro punti di forza, facendo sprigionare un energia che da sola riuscirebbe a far uscire qualsiasi azienda dalla maggior parte delle situazioni difficili. È solo questione di fortuna o di alchimia emotiva fra il selezionatore e il candidato? La risposta è NO! A patto di avere uno strumento adeguato e unico nel suo genere. Profiles International arriva finalmente in Italia con la Scuola di Palo Alto come National Director. Con la qualità ormai nota al mondo aziendale, il Gruppo Palo Alto durante questa giornata illustrerà come utilizzare uno degli strumenti più utilizzati al mondo (118 Paesi) per riuscire a collocare una persona all interno del ruolo che più gli si addice. Diretto al mondo delle Risorse Umane, il Profilo XT e il Checkpoint 360 TM offrono una soluzione moderna, un assessment online e immediatamente fruibile per ottenere il massimo rendimento dalle risorse. Applicando benchmark mondiali, o costruiti ad-hoc per ogni specifico ruolo aziendale, il Profilo XT è capace di disegnare e di designare la persona giusta al posto giusto. Un occasione da non perdere! Assessment Individuale con benchmark internazionale COMPRESO NELLA QUOTA DI PARTECIPAZIONE QUOTA (+ IVA) Italy a Palo Alto Company BUSINESS & MANAGEMENT SCHOOL W W. L O A LT O. I T W W. I E R N T I O N A L. I T Tel Fax

12 RAPPORTO SPECIALE 2009 formativi che sviluppino competenze essenziali per la realizzazione di processi di cambiamento e che ne velocizzino al massimo gli impatti sui conti economici, come per esempio capability building sul fronte commerciale e dello sviluppo dei ricavi. Un altro ambito su cui registriamo interesse è quello dei seminari/workshop a livello top-management finalizzati all allineamento strategico, alla ridefinizione delle strategie o allo sviluppo di scenari futuri. Inoltre, in una fase come questa in cui alcune pratiche manageriali sono state messe in dubbio dal punto di vista etico abbiamo registrato una certa attenzione per il tema business ethics. Il cambiamento più rilevante non lo abbiamo notato fra corsi inter-aziendali e su commessa, quanto piuttosto all interno del segmento corsi inter-aziendali. In questo ambito, infatti, abbiamo registrato una forte riduzione delle iscrizioni di partecipanti finanziati da aziende (B2B) in favore di iscrizioni da parte di partecipanti autofinanziati (B2C). Quest ultimo aumento ha più che compensato la riduzione del canale B2B. Probabilmente, questo fenomeno è spiegabile da un lato con la riduzione dei budget formativi da parte delle aziende e dall altro con una maggiore pressione competitiva sui manager, che per conservare il ruolo acquisito, cambiare lavoro o riposizionarsi decidono di investire sullo sviluppo delle proprie competenze. Nella formazione manageriale di competenza, inoltre, l e-learning continua a rivelarsi un utile strumento di complemento, elemento di un blended approach che utilizza sia strumenti ad alto impatto/costo (la classe, i gruppi di lavoro, i role play) sia strumenti a più basso impatto/costo per gestire fasi di trasferimento di conoscenza o di informazioni. In libreria, di metafora in metafora Cinema, teatro, musica, cucina, sport. Il mondo della formazione continua a fare ricorso alla metafora come strumento didattico e gli esperti dei vari settori trasferiscono le proprie competenze ed esperienze in nuovi volumi. Nel libro Rugby. Dal campo all azienda (Guerini e Associati) Claudia Cavaliere, Paolo Mulazzi e Riccardo Paterni portano i lettori su un campo dove due squadre si affrontano in una battaglia cruenta ma corretta per la conquista di una palla ovale. «Il rugby non è solo uno sport affascinante», dicono, «ma anche portatore di un insieme di principi che possono essere applicati a qualsiasi realtà organizzativa complessa, in particolare al mondo aziendale: guarda ai momenti di crisi come a preziose occasioni di crescita. Una lezione strategica in un contesto come quello attuale, in cui la capacità di adattarsi a scenari in continua evoluzione assume un importanza determinante per la sopravvivenza dell organizzazione». Supportati dalle testimonianze di sportivi del mondo ovale, gli autori accompagnano il lettore alla scoperta dei valori che orientano il gioco del rugby e degli strumenti che questo sport può offrire alla teoria del management: evoluzione, adattamento situazionale, etica, identità, obiettivi condivisi, leadership. Attinge invece alle esperienze di un contesto atipico per la formazione ma al contempo familiare per tutti il libro di Andrea Ceriani Il manager in cucina. Ricette per la felicità in azienda (Guerini e Associati). Il vostro team ha perso lo spirito di innovazione? Per riscoprirlo, preparate insieme un pranzo in cui, per ciascuna portata, occorra variare un ingrediente a sorpresa. La gestione degli imprevisti è il vostro punto debole? Provate a cimentarvi nella realizzazione di un menu «povero» improvvisando con gli ingredienti trovati nel frigo. «Per apprendere o ritrovare le alchimie della cooperazione o la pratica del comando, per superare la paura del cambiamento o cementare un gruppo litigioso, a volte non bastano corsi e manuali», sostiene l autore. «Occorre fare, e l arte culinaria è una metafora perfetta del fare aziendale: serve organizzazione, gestione delle risorse, cura degli obiettivi, spirito di squadra e, naturalmente, un pizzico di follia». Ecco allora 21 menu completi con tanto di ricette, per tutti i palati e per tutte le esigenze: dalla creatività all innovazione, dal far carriera allo stimolo della fantasia, dal superamento delle difficoltà allo stupore. Dopo aver suggerito in Music Manager 86

13 FORMAZIONE MANAGERIALE Dal problem solving al problem setting di Michelangelo Patron, direttore generale di CFMT - Centro Formazione Management del Terziario In tempi di crisi anche la formazione manageriale vive un momento di forte discontinuità: alle business school si chiedono risposte più concrete e di immediata applicabilità. Soluzioni nelle quali l a p p r e n d i m e n t o passi sempre più attraverso la capacità di trasferire esperienze e di proporre momenti di riflessione generatori di stimoli, più che nozioni. Si assiste a una polarizzazione della domanda di formazione: cresce la richiesta di iniziative di base che permettano un aggiornamento e un completamento della propria professionalità, ma risultano affollati anche i corsi di nicchia caratterizzati da maggiore originalità, in linea con l idea che la formazione «standard» oggi non basti più a difendere la propria posizione professionale, che occorra qualche plus in termini di modelli, metodologie ed esperienze. Si fa più forte, dunque, la necessità di programmi formativi che offrano alle persone un maggiore valore utile sul piano professionale e alle aziende un forte collegamento con la strategia dell impresa. Oggi, ad esempio, si tende a fornire una visione come ogni azienda possa attingere valori, motivazione e suggerimenti pratici dal mondo della musica, Franco Marzo prosegue la sua indagine sull ispirazione musicale in ambito manageriale indicando un modello organizzativo fondato sui paradigmi musicali: timbro, ritmo, armonia e melodia. Nel suo nuovo libro B.A.C.H., Business Analysis of Corporate Harmony (FrancoAngeli) propone il superamento del tradizionale approccio valutativo basato sul confronto tra punti di forza e di debolezza e tra minacce e opportunità, per concentrarsi sul senso dell impresa e sul suo modo di operare. «Per trasmettere energia al pubblico degli stakeholder», dice, «l impresa deve cercare i modi per riuscire a farlo vibrare, ottenendone il consenso e l applauso (produttività, acquisto dei prodotti, sostegno economico finanziario), ovvero energia di ritorno». Il volume suggerisce un nuovo tipo di ascolto: l ascolto surround dove il teatro è il mercato globale, la musica l output e l orchestra l azienda. Quest ultima deve essere una tribù-orchestra con una storia, una cultura e un senso profondi, indipendentemente dal genere che ha deciso di suonare: rock, jazz, folk o gospel. Non sono recentissimi ma risultano sempre molto validi i due volumi curati da Francesco Bogliari Cinema per manager e Letteratura per manager (Etas): il primo propone la lettura in chiave manageriale di 50 grandi film, capolavori senza tempo e opere recenti appartenenti a tutti i generi dal western alla commedia da cui si possono trarre spunti di riflessione e discussione su concetti come leadership, cambiamento, creatività, organizzazione, ruoli, talento, mobbing, diversità ecc. Il secondo propone un viaggio nella letteratura di tutti i tempi alla scoperta degli insegnamenti per il business di oggi. Sono 50 opere letterarie di vario genere dal romanzo alla poesia, dal racconto al diario e di varie epoche e lingue da leggere in chiave d impresa: «Accanto ai grandi autori della letteratura mondiale moderna e contemporanea», spiega Bogliari, «il lettore trova anche scrittori non professionisti e autori italiani recenti. Solo due titoli sono dedicati espressamente a tematiche aziendali, economiche e del lavoro, tutte le altre sono opere letterarie pure, scelte per le metafore che ne possono derivare in chiave d impresa, a riprova della universalità della letteratura». Giugno

14 RAPPORTO SPECIALE 2009 generale che consenta al manager di riconoscere le buone idee presenti nella propria organizzazione, di moltiplicarne il valore inserendole in circuiti di uso ampio, aziendali o di rete, e di mantenerne il controllo sull uso e dunque sui ricavi corrispondenti. Questo tipo di metodologia risponde all esigenza di presidiare le interdipendenze, quindi i legami tra una molteplicità di campi, avendo in mente la natura sistemica dell impresa e delle sue reti. Essere esperti di problem solving non basta più: oggi i problemi sono infatti da riconoscere e costruire. È in questo problem setting che il management di qualità genera valore per le aziende, perché esplora strade che non sono facilmente visibili e percorsi non ancora battuti. All efficienza il manager deve affiancare la capacità di fare il proprio mestiere con flessibilità, aderendo rapidamente a cambiamenti che non possono essere previsti in anticipo, affrontando i problemi in modo creativo, anticipando la domanda di mercato. La professionalità, in un contesto del genere, deve necessariamente appoggiarsi a un sapere di base che sia ampio, pluridisciplinare e possibilmente plurinazionale, e che tuttavia consenta di raggiungere l eccellenza in specifiche funzioni. La soluzione sta nell idea di una «specializzazione reversibile»: occorre organizzare il sapere professionale delle persone e delle scuole in modo modulare, una sorta di «Sistema Lego delle professionalità» che da un lato fornisca una solida base generale di linguaggi e di codici professionali, ma che dall altro consenta l innesto di tanti «mattoncini» (idee, competenze, soluzioni) diversi. Fondamentale, inoltre, l importanza dei legami a rete e dei rapporti di condivisione dei progetti e dei rischi, che consentono di «navigare nel mare in tempesta» senza sfasciare i sistemi di relazione e di business in essere. Non solo formazione quindi, ma una knowledge community che accolga manager, consulenti, formatori, esperti, al fine di condividere conoscenza, stimoli e idee per sviluppare competenze, cultura e innovazione. Un modo moderno e funzionale per creare quell osmosi sempre più necessaria tra teorie, modelli e pratica quotidiana sul campo, che permetta di connettersi e collaborare alla costruzione del nuovo futuro. FORMAZIONE MANAGERIALE Partner a 360 di Simone Oliva, responsabile Area Formazione HR & Sviluppo manageriale di CEGOS ITALIA Nel primo trimestre 2009 ci si era aspettati una contrazione della domanda di formazione, ma in realtà il sostanziale cambiamento si è avuto in altro senso: oggi le aziende cercano partner a 360, in grado di eseguire un analisi dei bisogni e di sviluppare programmi di medio e lungo periodo a sostegno dello sviluppo manageriale e organizzativo. Abbiamo riscontrato una maggiore attenzione alla dimensione manageriale delle professioni: processo decisionale, problem solving e creatività, dinamica di gruppo; in merito ai percorsi a sostegno dello sviluppo personale, invece, anche in Italia sta prendendo finalmente piede il coaching, soprattutto come strumento di sostegno per figure manageriali di nuova nomina. I corsi interaziendali hanno un po sofferto nel primo trimestre dell anno a favore degli interventi in azienda, anche se i best seller sui fondamenti di management e le tecniche di vendita hanno retto. Una strada da percorrere è senza dubbio quella dell e-learning: la tecnologia a disposizione ne fa oggi una soluzione molto allettante soprattutto nell ambito di pacchetti blended, dove a distanza è possibile lavorare su follow up, intersessioni e attività di pre-work. Riguardo a setting e modalità formative la soluzione dell aula regge, anche se riscontriamo una rinnovata attenzione nei confronti di outdoor training, sport e metafore quali arte, musica e teatro. Queste ultime, in particolare quella teatrale, risultano particolarmente apprezzate, soprattutto per quanto riguarda i temi dello sviluppo personale, delle comunicazione e della dinamica di gruppo. Un mercato come quello attuale, rallentato in tutte le sue dinamiche, sta purtroppo limitando l ingresso nel mondo del lavoro ai più giovani, a volte bloccando carriere potenzialmente luminose; molti «si rifugiano» 88

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16 RAPPORTO SPECIALE 2009 nella formazione (master, corsi di specializzazione ecc.), creando in alcuni casi persino l eccesso di un utenza «perpetua» che, come risultato, produce una generazione ipercompetente ma sotto-utilizzata. La formazione interaziendale ha però il pregio di favorire attività di networking, soprattutto quando a partecipare sono decisori di differenti funzioni (corsi di sviluppo manageriale, corsi legati allo sviluppo di competenze quali comunicazione, negoziazione e così via). Non è raro che ai nostri eventi entrino in contatto buyer e venditori di realtà dello stesso settore o che si realizzino movimenti del management da azienda ad azienda. Non è più tempo di formazione standardizzata di Marco Masella, presidente della SCUOLA DI PALO ALTO La crisi ci costringe a portare soluzioni reali. Le aziende stanno ponendo l accento sulle performance delle persone e sullo sviluppo e il mantenimento dei talenti. Le imprese «sane» vogliono conoscere il potenziale di ogni collaboratore e come farlo esprimere al meglio. Mai come in questo momento gli assessment stanno diventando fonte d informazione basilare: le aziende hanno bisogno di sapere come ottenere il massimo dalle persone. Gli HR devono poter mettere la persona giusta al posto giusto e gli strumenti più utili a questo scopo sono quelli che indicano di cosa ogni singola persona ha bisogno per esprimersi al meglio. È finito il tempo dei seminari uguali per tutti; le scuole devono essere in grado di capire, attraverso l uso di strumenti di misurazione delle persone, di cosa esse hanno bisogno e con quale quantità. Come affrontare il contesto odierno? Parafrasando il titolo di un vecchio volume di Sheldon Kopp (1975): «Se incontri il guru per la strada uccidilo»; i grandi guru del management e dell economia hanno individuato e individuano le «loro» soluzioni, ma attualmente le aziende hanno bisogno di strumenti semplici ed efficaci che rispondano a domande complesse per sopravvivere a periodi così difficili. Fondamentali risultano, allora, l introduzione di tecniche di analisi dei ruoli e di verifica delle coincidenze di ruolo e l aggiornamento e l approfondimento delle tematiche relative alla comunicazione. Nell ambito della formazione manageriale, sempre più spesso ci troviamo di fronte a contraddizioni estreme. Nei momenti di crisi, per alcune aziende essa è fonte d ispirazione, per altre un costo da tagliare. Come sempre, ci si basa sul tipo d esperienza vissuta: il concetto di formazione viene associato a quello di costo per percorsi formativi modesti; la formazione di qualità, invece, viene percepita come investimento. In generale, oggi le aziende che vogliono ottenere risultati in tempi brevi si affidano a una formazione di qualità elevata, che possa fermarsi nel cuore delle persone e che renda memorabile l esperienza vissuta. Incidere sulla strategia di Fabio Venturi, titolare di STUDIO VENTURI Attualmente gli interventi richiestici dalle aziende in ambito formativo sono quelli di training al customer service per fidelizzare i clienti; ci viene anche richiesto di formare i tecnici dell assistenza, per vendere contratti di manutenzione e ricambi e recuperare così la caduta di fatturato e i margini dei prodotti. Nel settore vendite servono invece nuovi strumenti e stimoli per commerciali sotto budget. Il training qui riguarda la vendita complessa, la gestione di una zona e la negoziazione per difendere i margini. Rileviamo un incremento nel ricorso alla formazione in azienda, con forti richieste di personalizzazione che sfociano anche in coaching. Tuttavia, in questo momento di crisi, riteniamo che la formazione manageriale debba incidere sulla strategia. Le aziende che fanno solo TQM e/o Lean 90

17 FORMAZIONE MANAGERIALE Production migliorano l efficacia operativa nel breve termine, a detrimento della strategia nel lungo periodo. Se a questo sommano, poi, una cultura aggressiva che aumenta volumi e fatturato con cut price e proliferazione di prodotti, nei mercati maturi possono rischiare di cadere nella trappola della crescita e compromettere i profitti. Oggi il key issue comune è «Come rafforzare le basi strategiche per assicurare la crescita profittevole?». Si può investire nell innovazione di prodotto, ma il sogno di leadership tecnologica e lo status di pioniere rimangono per la maggior parte delle aziende un sogno! Si può anche investire nell innovazione di valore (strategia Oceano Blu), ma questa richiede anni di gestione e non dà garanzia di risultati. Le aziende con profitti eccellenti hanno gli stessi prodotti e gli stessi costi di quelle a media redditività, ma utilizzano diversamente il marketing. Hanno abbandonato la cultura aggressiva e competono pacificamente. Cambiano il marketing per elaborare un offerta di valore che genera una migliore qualità del fatturato, perché incrementa i margini unitari e quindi il profitto. Questa sfida stimola in noi formatori un maggiore impegno verso i nostri clienti. Promossa la formazione dai risultati immediati di Giusy Civardi, responsabile di FESTO Academy - Industrial Management School La crisi in atto porta le aziende a un attenta riflessione sulle voci di spesa e a una focalizzazione sulle azioni di breve periodo, che producono interventi sui costi non sempre efficaci al fine di sostenere e sviluppare la prima voce del conto economico, i ricavi. La formazione manageriale, in questo nuovo scenario di mercato, è richiesta soprattutto come leva per generare cambiamento, con effetti non solo sul domani ma anche su un orizzonte temporale di medio periodo; è questa la strategia utilizzata da chi crede nelle proprie risorse umane e le ritiene un asset centrale per lo sviluppo. In ogni caso, gran parte delle aziende ha ridotto drasticamente il budget per la formazione, evidenziando una netta separazione fra la formazione percepita come bene superfluo e la formazione che può generare immediati risultati. La business education non può che indirizzarsi verso quest ultima scelta, formulando interventi finalizzati a «far succedere le cose», a lavorare in ottica di riduzione degli sprechi (ottica Lean) in più ambiti, dalla supply chain alle vendite, fino alla Ricerca & Sviluppo, soprattutto con l obiettivo di forte integrazione tra questi ultimi processi. Le scuole di management devono sempre più orientare la propria offerta facendo percepire al cliente che la formazione è un veicolo indispensabile e non un «bene superfluo». In questa prospettiva i punti focali devono essere ancorati ai processi chiave (vendita, produzione e innovazione) e devono offrire conoscenze specialistiche e di sistema, strumenti, metodologie, confronti con altre realtà; tutti elementi che devono poter essere utilizzati immediatamente nel proprio contesto lavorativo. Quando si vogliono ottenere risultati rapidamente spendibili, è meglio puntare su corsi brevi e intensivi, rivolti all esercizio di un ruolo e che consentano un immediata misurazione della loro efficacia. I percorsi individuali e i corsi interaziendali risultano essere sempre un ottimo veicolo di confronto, la risposta ideale per la crescita professionale di risorse su cui si punta (percorsi) o per l acquisizione di competenze specifiche (seminari tematici). La formazione su commessa è invece la soluzione ottimale alla richiesta di cambiamento, che transita dalle e sulle persone, ed è costruita a partire dal contesto del cliente, con risultati tangibili nel breve periodo e spesso integrata con supporti specialistici consulenziali. In tal caso mi sembra più appropriato parlare non tanto di formazione, quanto di «formulenza», i cui ritorni devono essere immediati, soprattutto sul conto economico. Su quali modalità formative è meglio puntare? Interazione, uso di business game in cui si sperimentano situazioni quasi dal vivo, e poi gli elementi base, di sempre, che sono concretezza, competenze ed esperienza. Giugno

18 RAPPORTO SPECIALE 2009 Lifelong learning per il manager che diventa consulente di Rosamaria Sarno L esperienza acquisita in azienda è condizione utile ma non sufficiente. La formazione è strumento basilare sia per acquisire le competenze del nuovo ruolo sia per mantenersi «appetibili» sul mercato Spontaneamente o «spintaneamente», sono tanti i manager che oggi escono dalle aziende e si ripropongono sul mercato in un altro ruolo: commercialisti, immobiliaristi, formatori, chef, persino illusionisti. Ma i più, tolto il cappello da manager, indossano quello da consulente. Secondo le stime di Manageritalia, l Associazione dirigenti, quadri e professional del terziario, nel 2008 su diecimila dirigenti licenziati o costretti ad andarsene, si sono dati alla consulenza: lo fanno in modo continuativo e solo ogni tanto. Anche perché è difficile rientrare in azienda, se non a costo di un incarico inferiore rispetto al precedente (ma anche questa strada non sempre porta a risultati positivi). «Dopo un anno dall uscita dall azienda, per licenziamento o spinta ad andarsene, solo il 12,4% dei manager ritrova un incarico migliore o in linea con il precedente, mentre il 69,7% lo trova inferiore o precario», spiega Claudio Pasini, presidente di Manageritalia, «di questi, il 35% trova un incarico come consulente in modo continuativo o saltuario». E qui non può non entrare in gioco la formazione, con corsi, seminari, master e altre soluzioni di education management. «Appare evidente che la formazione è strumento indispensabile per mantenersi appetibile in azienda e sul mercato», osserva Pasini, «una formazione continua, realizzata prima e dopo un eventuale perdita dell incarico, risulta essere vitale, da un lato per apprendere competenze necessarie a vivere il nuovo ruolo, dall altro per mantenere e aggiornare quelle specialistiche e manageriali che assicurano valore e vendibilità. Tant è che il Centro Formazione Management del Terziario prevede che i dirigenti possano continuare a seguire corsi di formazione per un anno dopo l uscita dal contratto e, sempre con la supervisione del Cfmt, vengano proposti corsi ai quasi professional iscritti, che molto spesso sono ex dirigenti che oggi operano con contratti di consulenza». «È fondamentale», sostiene il presidente di Manageritalia, «una formazione improntata al marketing di se stessi, alla gestione di risorse umane in contesti di non dipendenza o di conflitti in situazioni di minore governance dei processi. Tanto più se il manager deve ricollocarsi come consulente: in questo caso gli si richiede anche e soprattutto di migliorare ancor più la propria capacità di giocare su un autorevolezza che non deriva dall'autorità, ma dal saper fare il manager, senza alcuna leva strategica e organizzativa. Anche qui la formazione può rivelarsi un utile opportunità: in questo caso quella interaziendale, seguita dal Claudio Pasini, presidente di Manageritalia consulente insieme con i dirigenti ancora in azienda, può con- 92

19 FORMAZIONE MANAGERIALE sentire uno scambio interculturale indispensabile al primo per vivere e capire come sta evolvendo il contesto odierno». L ossimoro del manager/consulente Per Pasini la soluzione di un manager che diventa consulente è comunque un ripiego sia per lo stesso professionista sia, ancor di più, per l azienda e per l economia nazionale. «Infatti, per riuscire a competere sul mercato, un impresa ha bisogno di una gestione manageriale che, sopra una certa soglia minima e per certi ruoli, deve essere garantita non solo perché lo prevede la legge da professionisti con precisi incarichi, responsabilità e inquadramento contrattuale. È chiaro che un consulente proprio per il tipo di rapporto contrattuale stabilito con l azienda ben difficilmente riesce ad assumere appieno ruolo e responsabilità o, comunque, a fornire un contributo completo». Il problema non sta tanto nel costo; si possono infatti stipulare contratti a termine e, soprattutto, con una retribuzione che preveda una forte parte variabile e legata ai risultati raggiunti. «Il nodo», afferma il presidente di Manageritalia, «sta piuttosto nella mancanza di volontà da parte dell imprenditore o del management aziendale di lasciare a una figura necessaria le funzioni manageriali e la giusta dose di delega e autonomia: questo è l atavico problema dell economia nazionale, dove troppe aziende hanno assoluto bisogno di competenze manageriali per essere competitive ma sono riluttanti a farle operare appieno e quindi limitano la loro capacità di generare valore. Insomma, il manager/consulente non solo è un ossimoro, ma è anche e soprattutto un freno alla produttività, alla crescita e allo sviluppo». E conclude provocatoriamente: «Insomma, forse dovremmo inventarci un executive master su come guidare e gestire un azienda o parte di essa senza averne il timone. Difficile, ma non impossibile se tanti lo fanno». Giorgio Ambrogioni, presidente di Federmanager L associazionismo contro la solitudine Una specifica ricerca sui professional realizzata da Federmanager, l associazione dei dirigenti industriali, e da Federprofessional, associazione delle alte professionalità indipendenti, indica una sostanziale continuità tra le due esperienze lavorative, quella da dipendente e la successiva da consulente, e che i due fattori determinanti per il successo del lavoro autonomo risultano le skill acquisite in azienda (44% degli intervistati) e la rete di relazioni costruita nel tempo (40%). L area di competenza è la medesima per il 64,1% mentre il 14,6% ha dovuto ampliare o comunque parzialmente modificare il proprio campo d azione e per il 15,5% le materie oggetto del nuovo lavoro non corrispondono per niente al lavoro precedentemente svolto. Giorgio Ambrogioni, presidente di Federmanager, sottolinea però la grande differenza esistente tra i manager che diventano consulenti per libera scelta e quelli che invece sono costretti a lasciare il proprio lavoro: «I primi hanno un percorso più facile, entrano spesso in strutture già affermate con l obiettivo di affrontare nuove sfide. Per i secondi il percorso è sicuramente molto più complesso perché si trovano di fronte a un mercato della consulenza che si va inflazionando e in cui è difficile riuscire a individuare le opportunità ancora disponibili». Giugno

20 RAPPORTO SPECIALE 2009 FORMAZIONE MANAGERIALE Ambrogioni pone l accento anche sul fattore solitudine, sulla difficoltà da parte dell ex dirigente di reinventarsi come imprenditore di se stesso, di approcciare i problemi in modo diverso rispetto al precedente incarico: «Da colletto bianco diventa colletto solo, senza la struttura alle spalle che lo proteggeva, con tutte le tutele sanitarie, previdenziali, infortunistiche ecc. L impatto è durissimo. Va inoltre sottolineato un aspetto più delicato: la manutenzione e implementazione delle competenze. Se si è consulenti in un grande studio associato, si hanno possibilità di confronto e di alimentazione della propria professionalità; se si è invece un consulente isolato, il rischio è quello di vedere depauperata, con un ritmo molto accelerato, la propria capacità di restare sul mercato. I primi anni si mette a frutto quello che si è appreso in azienda, ma col tempo queste competenze diventano obsolete se non le si sottopongono a manutenzione. Ecco quindi la necessità di strumenti di aggiornamento e il ruolo delle strutture associative che si sostituiscono alle aziende dando supporto a livello psicologico e pratico sul fronte servizi. È per questo che per gli ex dirigenti e gli ex quadri abbiamo creato Federprofessional». Tamponare le scelte avventate delle Pmi Quanto alle opportunità, vanno segnalate alcune particolarità del sistema economico italiano: in un Paese come il nostro in cui dominano le Pmi c è un forte bisogno di consulenza e l età più matura gioca a favore. «Spesso il piccolo imprenditore tende a non entrare in sintonia con il giovane rampante, preferisce l over 50, meno scalpitante e di cui si fida di più, anche perché molte volte ha la sua stessa età», sostiene Ambrogioni che però sottolinea anche la necessità di fare network: «Quando la piccola impresa prende un consulente cerca di far giocare alla stessa figura più ruoli: ecco quindi che, se ad esempio si viene chiamati per il controllo di gestione e poi vengono richieste risposte in materie contigue, si deve poter attingere alla rete dei propri colleghi. Infine, c è un altro fattore positivo: sono convinto che oggi le Pmi stanno reagendo alla crisi licenziando dirigenti e quadri tecnici, che costano di più ma sono anche figure critiche per l azienda. Quando la crisi sarà passata, si renderanno conto che hanno dismesso asset fondamentali, che probabilmente, se capaci, si sono riallocati: allora avranno bisogno di tamponare ricorrendo ai consulenti in attesa di ricostruire la propria struttura. È importante quindi che i manager atipici siano pronti a cogliere le opportunità offerte dalle scelte avventate di queste Pmi». Quanto alla formazione, Ambrogioni riconosce che quella di qualità costa: «Spesso è costruita su misura, quindi i neo consulenti o si inseriscono in soluzioni associative serie, uscendo da una logica autoreferenziale all inizio molti pensano di potercela fare da soli e facendosi assistere nel loro percorso di ricerca di nuove opportunità, oppure fanno solo male a se stessi. D altra parte, oggi lo stato di inoccupato non è più considerato una vergogna perché il rischio di dover uscire dall azienda fa parte del Dna professionale del dirigente, nessuno si può sentire immune da questo rischio. Ecco perché è importante creare sinergie e dare risposte serie: noi abbiamo stretto un alleanza con Apco-Associazione professionale italiana dei consulenti di direzione e organizzazione per offrire ai soci di Federprofessional la possibilità di ottenere la formazione e la certificazione di qualità Apco, mentre gli associati Apco potranno accedere ai nostri fondi di categoria e beneficiare dei nostri sistemi di tulela sanitaria, assicurativa, fiscale e legale». Una norma Uni per l autodiagnosi E Francesco D Aprile, presidente Apco, conferma l assoluta necessità di aggiornamento costante per l ex manager: «Il valore aggiunto del consulente costituito da competenze, metodi ed esperienze costruiti su progetti gestiti verso una pluralità di clienti in una condizione di autonomia e indipendenza è complementare a quello del manager. L esperienza acquisita in azienda è condizione utile ma non sufficiente perché ci si possa trasformare in consulenti. Sottolineerei innanzitutto le implicazioni connesse alla prospettiva di autonomia, che passa attraverso il rispetto di un rigoroso codice etico. Quindi un sistema di competenze che non si esaurisce in quelle tecniche o di industry. Non si può tra- 94

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