BANCA POPOLARE DELLE PROVINCE CALABRE Società Cooperativa per Azioni

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1 Il nuovo Consiglio di amministrazione della Banca Popolare delle Province Calabre, eletto nell assemblea degli azionisti del 14 ottobre p.v., sarà impegnato nell immediato futuro a redigere il nuovo piano industriale per lo sviluppo ed il rilancio dell attività della banca, in linea con le prescrizioni conseguenti all intervento ispettivo dell organo di vigilanza concluso con provvedimento notificato il 20 giugno Il Consiglio di amministrazione attualmente in carica, al fine di coordinare nel segno della continuità l azione del nuovo CDA, nonché al fine di proiettare lo sviluppo aziendale verso l attuazione delle direttive prescrittive contenute nella nota del Governatore di Bankitalia, individua le seguenti linee guida di sviluppo del suddetto piano industriale, affinché attribuiscano all assemblea degli azionisti gli elementi di programmazione strategico operativa da porre a corredo della nomina del nuovo organo esecutivo, affinché lo sviluppo del piano d intervento si articoli su una politica disciplinatamente rivolta ad un significativo rafforzamento patrimoniale, una politica rigorosa a tutela dell asset quality, un sostanziale e duraturo equilibrio strutturale della liquidità, alla realizzazione di un sostanziale rafforzamento del rapporto mutualistico con la compagine sociale ed un concreto recupero della mission aziendale, da ricondursi al concetto di partecipazione di supporto alla società civile calabrese, mossa dall obiettivo di poter contribuire nel tempo al miglioramento delle condizioni economiche, culturali e morali della comunità di cui è espressione. Obiettivo parallelo è la crescita, in termini di sviluppo e di patrimonializzazione, di redditività in modo armonico, prudente e sostenibile con la propria missione. Gli indirizzi del piano dovranno tendere a definire la strategia di sviluppo della Banca, in modo progressivo e sistematico, puntando a realizzare un ulteriore rafforzamento del patrimonio, una maggiore produzione di volumi e di reddito attraverso la rigorosa attenzione al conseguimento dei risultati attesi (supportando l attività ordinaria della Banca anche mediante adeguate attività promozionali), nel rispetto della propria vocazione e dell impegno assunto nel creare valore, risolvendo nel contempo le criticità emerse nel corso del primo triennio operativo. Il piano di rilancio dovrà focalizzarsi su logiche orientate ai principi della economicità della gestione, dell ottimizzazione della capacità di organizzazione, dello sviluppo complessivo e, soprattutto, della costante attenzione alla gestione del rischio, mediante adeguati presidi di controllo.

2 SCENARIO DI RIFERIMENTO DEL PIANO INDUSTRIALE Il contesto conservativo su cui sarà sviluppato il Piano Industriale assume il perdurare della crisi dell Euro, pur senza arrivare a una disarticolazione dell Unione Monetaria Europea: spread che cala a 380 punti base alla fine del 2013, per arrivare a circa 200 entro il 2015 mercati azionari volatili e con performance deboli (con un effetto negativo sulla ricchezza finanziaria delle famiglie) ridotta crescita della domanda rivolta alle nostre esportazioni effetti recessivi sulle famiglie dovuti sia a un peggioramento del clima di fiducia (che influenza direttamente i consumi delle famiglie) che ad un abbassamento della propensione al consumo dovuto all elevata incertezza (maggiore risparmio precauzionale) un andamento del PIL ancora negativo nel 2013 ed una crescita nell ordine dell 1% a partire dal 2014 una domanda interna in contrazione fino al 2013 ed in leggera ripresa dal 2014, solo in parte compensata da una ripresa nel 2013 del ciclo degli investimenti e da un trend positivo delle esportazioni un livello di inflazione in Italia stabile intorno al 2% e una politica monetaria ancora espansiva e conseguente livello contenuto dei tassi (Tasso BCE fine anno all'1% lungo tutto l arco del piano). LE TRE PRIORITÀ DEL PIANO I. Rafforzamento della quantità e della qualità del capitale attraverso: L ipotesi preliminare di emissione di un nuovo strumento di patrimonializzazione subordinata attraverso la realizzazione di una partnership strategico operativa che supporti finanziariamente lo sviluppo del piano per euro 3,0 milioni. La delega al Consiglio di Amministrazione ad aumentare il capitale, in una o più tranche, sia attraverso la procedura della sottoscrizione del deliberando aumento che l Assemblea straordinaria sarà chiamata nel prossimo novembre a licenziare, sia attraverso le sottoscrizioni allo sportello, complessivamente per almeno 1,5-2,0 mil di euro

3 II. Riequilibrio strutturale della liquidità una forte spinta commerciale basata su modello liquidity light una decisa revisione del portafoglio crediti tendente ad una frammentazione che consenta di smaltire le singole posizioni di maggior peso il completo rientro dell esposizione generanti i dubbi esiti III. Raggiungimento di livelli sostenibili di redditività Miglioramento della produttività attraverso: il passaggio da una logica di intermediazione ad una di distribuzione di servizi, non solo finanziari il rilancio delle attività dei Promotori, da preferire anche fra i Soci il lancio della nuova attività di Banca on-line il miglioramento della qualità dell attivo un nuovo modello di organizzazione del lavoro e sistema premiante e piano di potenziamento del personale LINEE GUIDA DI SVILUPPO STRATEGICO Le linee guida del Piano Industriale , articolate in 3 priorità (capitale, liquidità e redditività sostenibile), riassumono il forte impegno del management della Banca nel creare solide basi per lo sviluppo di lungo termine. Le forti innovazioni che dovranno caratterizzare il Piano Industriale dovranno essere tese a raggiungere importanti obiettivi alla fine del triennio: a) il ritorno ad un livello sostenibile di redditività del capitale grazie al rafforzamento patrimoniale; b) il riequilibrio strutturale della liquidità; c) una ottimizzazione sia dei costi operativi sia di quelli bancari in genere nonché una diversificazione dei ricavi. Produttività Si prevede il passaggio da un modello di produttività da volumi ad una produttività da servizi coerente con la nuova mission di Bppc quale intermediario di bisogni non solo finanziari e quindi l evoluzione verso logiche di business maggiormente remunerativi come:

4 lancio di una banca on-line che integri e faccia esprimere il pieno potenziale anche alla rete di promotori, che soddisfi, con un offerta altamente personalizzabile, nuovi bisogni di servizi non solo finanziari su segmenti di clientela oggi non presidiati ed in forte crescita; collocamento di nuovi prodotti e servizi, anche di tipo assicurativo. Asset Quality Particolare attenzione dovrà anche essere dedicata alla gestione del credito problematico sia attraverso il potenziamento dei presidi dedicati alle situazioni prepatologiche, sia attraverso l ulteriore efficientamento dell attività di recupero dei crediti a sofferenza. Efficienza Operativa Per favorire la realizzazione di tutte le azioni del Piano Industriale e garantire il rilancio di Bppc, il management sarà fortemente impegnato a diffondere una cultura meritocratica del lavoro per assicurare il massimo impegno di tutti i dipendenti. A tal fine, è stata delineata una politica attiva di gestione delle risorse umane e verrà introdotto un nuovo modello di organizzazione del lavoro (denominato LPO Lavoro Per Obiettivi) che preveda obiettivi quali-quantitativi e comportamentali diffusi a tutto il personale accompagnato da sistema premiante trasparente e motivante Ancora ed in particolare in ordine a: Il Target sarà sempre più orientato verso la piccola imprenditoria (con attenzione a quella giovanile), le famiglie, la società civile, Volontariato, Cooperative sociali, professionisti, etc. L attività della Banca dovrà essere rivolta verso la particolare specificità delle piccole operazioni creditizie, con attenzione a sviluppare le operazioni garantite da ipoteca, in sintonia con gli orientamenti istituzionali provenienti dall'autorità di Vigilanza che suggeriscono un progressivo radicamento dell Istituto verso fasce di clientela di piccole dimensioni e l instaurazione di rapporti che possano essere duraturi nel tempo.

5 Ampliamento della base clienti con particolare attenzione alla clientela retail Con un attenzione particolarmente rivolta soprattutto alla crescita della raccolta diretta, si dovrà tendere a privilegiare la creazione di un flusso di piccole operazioni, mentre la crescita degli impieghi, più contenuta rispetto alla raccolta, dovrà anch essa, essere orientata verso il piccolo credito, vigilando costantemente l equilibrato rapporto fra le due componenti. Incremento dell attività commerciale da implementare con compiti di Sviluppo per ciascun dipendente della Banca, con l obiettivo di crescita dei volumi, da sviluppare con la messa a punto di opportune campagne promozionali e comunicazionali verso l esterno e piani incentivanti verso l interno. Fidelizzazione della clientela Sviluppo sensibile di un azione commerciale rivolta alla clientela target della Banca, mediante il supporto della nuova funzione di Responsabile Commerciale, con una particolare attenzione alla realizzazione di un attività di comunicazione nei confronti dei clienti/soci e dei soci non clienti, sostenuta da adeguato supporto informatico, che consenta di estendere l azione commerciale rendendo il contatto Banca/socio costante ed immediato. Crescita della produttività interagendo e, soprattutto, comunicando con le varie categorie economiche, la Banca dovrà inserirsi in nuovi comparti che allargheranno l interesse per l Istituto. L attivazione di questi nuovi poli rappresenterà una leva significativa, utile per l incremento delle componenti patrimoniali e reddituali e dei servizi. Utile altresì uno studio finalizzato al completamento dell offerta di prodotti e servizi (titoli, estero, sportelli telematici, internet banking evoluto, etc.), predisponendo, previa richiesta delle necessarie autorizzazioni, anche servizi di consulenza mirata e specializzata alla clientela (upselling), collaborando alla crescita ed alla protezione del suo patrimonio (wealth management), avvalendosi inizialmente, se del caso, del know how di una banca partner.

6 Promozione e diffusione dell immagine aziendale Necessario ed opportuno lo studio di un azione rivolta alla promozione dell immagine aziendale, supportata da importanti coinvolgimenti e interazioni attraverso canali di comunicazione e campagne promozionali, al fine di consolidare il concetto di Banca etica e di selezionata qualità. Interessante risulterebbe altresì un coinvolgimento del Terzo Settore e di diversi autorevoli esponenti della società civile delle varie province calabresi i quali potranno diventare ulteriori potenziali sostenitori, in qualità di partner esterni spontanei che credono nella missione della Banca. Espansione graduale della rete degli sportelli l apertura di nuovi sportelli, a cominciare da quello di Reggio Calabria, i cui locali sono già pronti, è obiettivo primario in quanto funzionale alla crescita; detta apertura è rimessa alla specifica autorizzazione dell autorità di vigilanza e, nelle more di detta autorizzazione, l immediato utilizzo della sede di Reggio Calabria, quale polo di raccolta e punto di riferimento dei soci e dei promotori, costituisce una primaria azione di riconquista del territorio e dell immagine aziendale, anche attraverso la costante realizzazione di lavori consiliari. Aumento della performance commerciale Avvio di un piano strutturato di comunicazione volto a creare animazione interna ed esterna tesa a promuovere l attività della Banca attraverso mezzi di comunicazione con un maggiore utilizzo dello strumento informatico nonché avvio di una procedura finalizzata al Controllo di gestione. Gestione risorse/organizzazione snella, flessibile ed orientata al cliente/socio; focalizzata sull equilibrio delle risorse dedicate alle attività commerciali, in un'ottica di espansione della rete e di potenziale, graduale incremento dell organico; caratterizzata da una costante attenzione alla formazione continua del personale in tutti i settori strategici; con attenzione alla posizione di liquidità dell Istituto, presidiata anche attraverso la definizione ed il costante monitoraggio e controllo ad opera delle funzioni aziendali preposte.

7 Sotto il profilo organizzativo, particolare attenzione sarà dedicata ai comparti controlli e crediti oltre che al commerciale, settori fondamentali per un coerente e corretto sviluppo dell Azienda. Produttività e Redditività Perseguimento della redditività attraverso l incremento della produzione; recupero di efficienza soprattutto attraverso una concreta attività di riorganizzazione interna ed eventuale potenziamento dell organico a partire dall indomani della nomina del nuovo CDA (fine 2012). Attenta e costante attività di monitoraggio dei risultati patrimoniali e reddituali, attraverso l implementazione dello strumento del controllo di gestione la cui impostazione tenga conto non solo dell attività patrimoniale e reddituale, ma anche di quella dedicata ai controlli ed alla normalizzazione dei rischi, fissandone adeguati obiettivi. Incremento dei ricavi Ampliamento del numero dei soci, rendendoli parte attiva della crescita della Banca, quale costante azione di implementazione patrimoniale utile risorsa di rafforzamento agli effetti della gestione; maggiore penetrazione nel tessuto economico del territorio, soprattutto tra le famiglie e le PMI, aumentando la maggiore quota di mercato e migliorando il conto economico: impulso ai ricavi da servizi, anche mediante collocamento di prodotti e servizi di altri intermediari, nonché di quelli derivanti da consulenza. Miglioramento della produttività e della redditività miglioramento della redditività delle masse amministrate operando verso una clientela retail che consentirà una riduzione del costo di founding e, di seguito, un incremento del margine di interesse, prestando costante l attenzione agli oneri per la clientela, pur nel pieno rispetto del rapporto mutualistico tipico della struttura giuridica della società. Recupero di efficienza Migliorare la differenza tra ricavi e costi operativi (cost/income ratio) tramite un maggiore sviluppo dei ricavi e la crescita controllata delle spese amministrative, nonché un graduale ma

8 costante ed integrale recupero delle posizioni di rilevante esposizione (impieghi e raccolta) tese alla massima frammentazione del rischio e migliore capacità di remunerazione attiva e passiva. Interventi sull attività di concessione Qualità del credito Massima attenzione verso una radicale riconversione per l erogazione del credito, orientato su clientela a basso rischio di piccole dimensioni, nell ambito dei target individuati. Rafforzamento del presidio della qualità del credito attraverso potenziamento dei controlli interni sull intera rete, con ulteriori verifiche che tengano conto anche delle esposizioni per area geografica, per settore di attività e per forma tecnica di utilizzo. Capitale l attuale livello di patrimonializzazione ha bisogno di essere ulteriormente sostenuto per permettere di alimentare il parallelo tasso di crescita degli impieghi, sulla base delle disposizioni di vigilanza (Basilea II e Basilea III), dunque l incremento del capitale sociale dovrà essere oggetto di un pronto rilancio, favorito sia dalla creazione di una figura ad hoc (Coordinatore generale dei soci promotori), da affidare ad un socio promotore di comprovata esperienza per la raccolta costante sul territorio, sia dalla messa a punto di una più impegnata attività di marketing in termini di strategie, azioni e comunicazione; obiettivo non secondario è quello di prevedere la distribuzione di dividendi agli azionisti, relativamente alla quota residua dopo le copertura delle perdite pregresse. Il Presidente del Cda F.to Rosario Chiriano

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