GRUPPO TELECOM ITALIA. Roma, febbraio 2013 CARING SERVICES

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1 Roma, febbraio 2013 CARING SERVICES

2 Le Customer Operations Human gestiscono volumi Inbound complessivamente in diminuzione. Si riduce l incidenza degli operatori CUSTOMER SERVICE (attività consumer +business) Numero di clienti (Mln) Accessi Web (Mln) Accessi Inbound (Mln) Abbandoni / Chiusure di primo livello Trasferimenti IVR Self Caring Impegni Operatore 35,3 34,1 33,5 32,7 nd 178,8 60,8 174,9 73,9 176,6 107,3 159,2 51,6 49,3 47,5 43,5 16,8 17,6 18,7 18,8 19,6 29,3 41,5 31,8 91,6 78,7 68,9 64,3 (#) Costante contrazione dei clienti Aumento competizione TLC e pressione sui prezzi Mutamento nel comportamento del cliente (utilizzo fisso vs mobile) «commodizzazione» dei servizi Contrazione della spesa a fronte della crisi economica Riduzione degli accessi Riduzione dei clienti Crescita dell utilizzo del WEB Crescita del Self Caring «filtro» e preelaborazione di richieste tramite IVR Attivazione di sistemi di «precontattazione» dei clienti (SMS su lancio/modifiche offerte/servizi) Inserimento di funzioni/app su smartphone (#) Riduzione delle chiamate e del «filtro» IVR grazie all introduzione di nuovi meccanismi di informazione vs. cliente (SMS) a fronte del lancio di nuove offerte/servizi 2

3 Tempi di Servizio GESTIONE TEMPI MEDI DI SERVIZIO Consumer Fisso TMC (secondi) + 7% + 9% interni totale GESTIONE TEMPI MEDI DI SERVIZIO Consumer Mobile Gestione tempi di Servizio Sia per le attività del Fisso che del Mobile esiste un gap nei tempi di servizio delle attività svolte internamente rispetto a quelle esterne, funzione sia dell efficienza che dell omogeneizzazione delle attività TMS (secondi) % +16% interni outsourcer Gen.2012 Dic.2012

4 Il Costo del Lavoro interno è maggiore del 30% rispetto al mercato 2011, Costo annuo per operatore ( / FTE) COSTO DEL LAVORO PER OPERATORE TELECOM ITALIA PREZZO PER OPERATORE OUTSOURCER * -36% Totale Costi indiretti e spese di Funzionamento % Il Costo del Lavoro interno del personale di TI risulta maggiore rispetto non solo agli Outsourcer, ma anche a TCC, per effetto di: Costi diretti del personale Operatore 187 Operatore 191 Operatore 119 Operatore TCC Operatore Consumer Operatore Business una struttura meno flessibile (91% rapporto FTE/ Headcount vs. 71% per TCC) Diverso assetto contrattuale un'età media più elevata (44 vs. 35 anni) * Prezzo stimato sulla base del costo complessivo rapportato ai volumi lavorati e tempi di servizio degli outsourcer 4

5 Risorse : 99% operations, 96% sul territorio, Dirigenti 0,4% Organico(Teste) % 23% 6% 3% 23% % 4635 Consumer Enterprise Enterprice Commercio Commercial Support Directory Assist. TCC +ACC Business Support Totale HC Totale FTE DR HQ TERRITORIO

6 Risorse : rapporto diretti/indiretti FTE % Consumer 19% Enterprise 23% DA 15% TCC 13% 19% Operativi Credito Diretti Totale FTE Indiretti SPV Indiretti di Territorio HQ D/I=4,3 6

7 Assenteismo per Malattia: una media di quasi 70 ore procapite, con picchi elevati Consuntivo dic (malattia HQ+Terr) STRUTTURA TI Assoluto p.c. TOP CLIENT BUSINESS CONSUMER MOBILE CONSUMER FISSO DIRECTORY ASSISTANCE COMMERCIAL SUPPORT ACTIVITIES TOTALE TELECOM ITALIA CARING TI CS Vista territorio, netto CSA TOTALE TELECOM ITALIA (escluso perimetro caring) 45 TELECONTACT ACC TOTALE PERIMETRO CARING

8 Gli obiettivi di La creazione di una nuova divisione focalizzata sulle attività di caring è orientata a massimizzare le sinergie tra le 8 unità operative precedentemente esistenti per aumentarne la competitività e la flessibilità assicurando una maggiore efficienza e nel contempo un elevato livello di qualità. I principali obiettivi saranno: riduzione dei costi, da realizzare principalmente attraverso le internalizzazione di attività a condizioni di sostenibilità economica; sostenibilità delle lavorazioni interne oggi più costose rispetto al mercato di riferimento del 30%; recupero capacità produttiva e di conseguenza competitività. 8

9 Le direttrici di intervento di Gli obiettivi andranno perseguiti attraverso l allineamento dell organizzazione, delle modalità di funzionamento e delle condizioni normative alle best practice di mercato. Le principali direttrici di intervento saranno: A. Piano di razionalizzazione territoriale B. Recupero di produttività e competitività C. Flessibilità della prestazione 9

10 Roma, febbraio 2013 A. PIANO DI RAZIONALIZZAZIONE TERRITORIALE

11 L occupazione territoriale di Il modello di distribuzione territoriale evidenzia la presenza di molte sedi con dimensioni sub-ottimali con fabbriche separate e frammentazione dei centri operativi Cluster Città Risorse di cui TLV sedi > 50 risorse sedi tra 30 e 50 risorse sedi < 30 risorse Totale I maggiori call center italiani hanno, invece, sedi con dimensioni medie più elevate rispetto a quelle di (circa 600 operatori per sede) Ciò incide in modo sensibile sui costi di funzionamento di che sono pari al 15% dei costi totali della struttura 11

12 Città con presenza strutture operative Concentrazione delle risorse Risorse Nelle restanti sedi è distribuito il 30% delle risorse In 20 Sedi si concentra il 70% delle risorse totali Sedi su 81 Città mq Sedi Febbraio 2013; Perimetro Caring Service (incluso CSA, DA, TCC, ACC)

13 Il piano di razionalizzazione della distribuzione territoriale di L azione di ottimizzazione della distribuzione territoriale - oltre al proseguimento delle azioni volte a ridurre la frammentazione organizzativa dei centri operativi - si articola attraverso due direttrici: 1. Riduzione del numero degli immobili nelle città con più sedi (riduzione degli immobili totali da 125 a 85 ferma restando la presenza su 81 città) Fase 1 As is To be D Città Immobili Razionalizzazione della distribuzione territoriale, con superamento della presenza nelle città con numerosità di personale ridotta 13

14 1. Riduzione sedi nelle Città Plurisede e riduzione mq/risorsa Superamento di 40 sedi: la fase uno del Piano consente la riduzione dell occupazione immobiliare di passando da 125 ad 85 Sedi, su un totale di 81 città con una distribuzione delle risorse così articolata: Fase 1 As is To be D Città Immobili AS IS TO BE Roma HQ (2 sedi) 24 Città Plurisede per un totale di 68 Sedi * 24 Città per un totale di 28 Sedi Roma HQ (1 sede) * * Inclusa una sede TCC 14

15 2. Razionalizzazione della distribuzione territoriale L analisi svolta evidenzia la non sostenibilità da un punto di vista di costi industriali di sedi con una consistenza di organico ridotta. La seconda fase di razionalizzazione prevede quindi la progressiva rivisitazione delle sedi di che insistono in città che vedono la presenza di personale ridotta (fino a 50 dipendenti) IL cluster di riferimento consta di 51 città e oltre risorse ed è finalizzato ad ottenere una articolazione territoriale più funzionale al raggiungimento degli obiettivi di contenimento dei costi di Cluster Città Risorse di cui TLV sedi tra 30 e 50 risorse sedi < 30 risorse Totale

16 Roma, febbraio 2013 B. RECUPERO DI PRODUTTIVITA E COMPETITIVITA

17 Interventi per la produttività e la competitività Attestazione inizio e fine prestazione lavorativa sulla propria postazione di lavoro mediante registrazione on line sui sistemi informatici aziendali Pause dal videoterminale ex DL 81/2008 destinate allo svolgimento di attività produttive senza l uso del videoterminale Gestione degli esuberi di personale di coordinamento e supporto derivanti dal piano di razionalizzazione territoriale e dall introduzione di modelli organizzativi più efficienti (allineamento span of control alle best practice di mercato) Recupero produttivo su altre attività dei lavoratori totalmente non idonei all attività di front end 17

18 Roma, febbraio 2013 C. FLESSIBILITÀ DELLA PRESTAZIONE

19 Interventi per la flessibilità Introduzione dell orario di lavoro contrattuale (40 ore settimanali e relative ROL) Flessibilizzazione della matrice lavorativa con possibilità di cambiare i turni individuati dal rotativo all interno dell arco orario di presidio Flessibilità tempestiva e adozione multiperiodale flessibile Verifica di possibili soluzioni innovative per la introduzione di turni spezzati Impiego delle risorse part-time esclusivamente su attività di front-end Regolamentazione normativa innovativa del telelavoro che lo qualifichi come più competitivo e flessibile rispetto alla prestazione resa nelle modalità tradizionali 19