Misurare la soddisfazione del cliente interno: metodi ed esperienze a confronto
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- Diana Valli
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1 Misurare la soddisfazione del cliente interno: metodi ed esperienze a confronto 8 novembre 2007, ore Milano, Palazzo Affari ai Giureconsulti
2 ALLA RICERCA DELLA CIRCOLARITA POSITIVA NEGLI INDICATORI DI PERFORMANCE CUSTOMER SATISFACTION (esterna) SHAREHOLDER SATISFACTION EMPLOYEE SATISFACTION 2.
3 IL CASO DI SEARS La multinazionale americana Sears ha scoperto che ad ogni 1,5 punti di incremento della soddisfazione interna corrisponde un incremento di 1 punto della soddisfazione esterna ed uno di mezzo punto del valore azionario 3.
4 Cominciando dall analisi esterna Dal valore per il cliente al valore per l impresa e.ritorno all interno 4.
5 Vorreste avere clienti cosi?
6 La fedeltà del cliente Harley Davidson Marchiati dalla fedeltà ad Harley Davidson We don t sell motorbikes. We sell 43 year old accountants the ability to dress in leather, ride in small towns and have people be scared of them John Russell, VP Harley Europe 6.
7 Vorreste avere investimenti cosi?
8 I ritorni economici della fedeltà del cliente VALORE DELLA RELAZIONE (PROFITTAB ILITA ) 75% PROFITTABILITA 5% FEDELTA h h h h h h FEDELTA DEL CLIENTE
9 L investimento in valore per il cliente, soddisfazione e è estremamente profittevole Guardate i numeri
10 Cosa succede al migliorare di 5 punti della fedeltà all impresa del cliente? La profittabilità aumenta più che proporzionalmente Percentuale di incremento del valore del cliente * 85% 75% 50% 30% 25% 45% 45% 40% 35% Catena se rvizi auto Filiali di banche Carte di cr edito Assicurazioni Brokerageassicurativo Distr ibuzione industr iale Lavander ie indus triali Gestione immobili Softwar e * Calcolata comparando il Net Present Value dei flussi di profitto relativi al ciclo di vita di un cliente medio rispetto a quello di un cliente caratterizzato da un anzianità media prospettica inferiore di 5 punti percentuali. Fonte: Valdani (2000) e Harvard Business Review. An exhibit from Zero Defections: Quality Comes to Services by Frederick F. Reicheld and W. Earl Sasser, jr., September-October 1990, p
11 Se i ritorni dell investimento in fidelizzazione vi interessano, ecco come fare
12 Scegliere il marketing giusto 12.
13 Il modello di riferimento Valore per il cliente Soddisfazione e Fedeltà Prezzo Valore impresa Fase 1: Fase 2: Fase 3: 13.
14 Spostandoci sull analisi interna Dal valore per l impresa e per l interno, attraverso i processi, verso l esterno 14.
15 IL MODELLO DELLA CUSTOMER SATISFACTION SODDISFAZIONE PIANIFICATA Gap di sintonia SODDISFAZIONE DESIDERATA Gap di coinvolgimento Gap di realizzazione Gap di allineamento SODDISFAZIONE OFFERTA Gap di valore Gap di progettazione Gap di percezione SODDISFAZIONE RECEPITA Gap di consonanza SODDISFAZIONE PERCEPITA Fonte: 15. Valdani e Busacca (1992)
16 LA CATENA CLIENTE-FORNITORE CLIENTE ESTERNO CLIENTE INTERNO INTERNO IMPRESA 16.
17 IL GAP DI ALLINEAMENTO CAUSE SOLUZIONI Mancanza di una visione unitaria Incapacità di realizzare tale visione Definizione di un vision statement Creazione di customer action team; customer value team Trasferimento della conoscenza da tacita ad esplicita Fonte: Busacca,
18 IL GAP DI COINVOLGIMENTO CAUSE SOLUZIO NI Mancanza di committment, di impegno, di determinazione Workteam Gestione delle risorse umane Fonte: Busacca,
19 I gap di allineamento e coinvolgimento Il caso EDS Nel 1990 EDS era un azienda business to business che dipendeva per la maggior parte dalla tecnologia dei mainframe, assolutamente lontana dal campo delle applicazioni di massa della tecnologia dell informazione. Consci, seppur in maniera informale, della necessità di un cambiamento, i dipendenti dell azienda iniziarono a formare alcuni Corporate Change Team (gruppi di lavoro per il rinnovamento aziendale). 150 managers, divisi in successivi gruppi, iniziarono a percorrere la strada del ridisegno della strategia aziendale. Ciascun gruppo coinvolse un numero crescente di dipendenti dell azienda, giovani ed anziani, delle sedi periferiche o centrali, uomini e donne nella ridefinizione della strategia dell azienda. Al termine del processo, più di persone parteciparono alla creazione della nuova architettura strategica e più di ore persona furono dedicate a quello che si rivelò un programma ad altissimo coinvolgimento ed allineamento. La nuova strategia elaborata dall azienda era a tutti gli effetti una strategia democratizzata, su cui evidentemente vi era un altissimo coinvolgimento ed un allineamento quasi totale. Fonte: Hamel, Prahalad, Competing for the future, 1994
20 SISTEMA INFORMATIVO DELLA SATISFACTION INTERNA LE MISURE DI EMPLOYEE SATISFACTION Contabili Desk Field Costo storico Costo storico rivalutato Costo opportunità Costo di sostituzione Criterio economicoreddituale Tasso di turnover Tasso di assenteismo Ore di sciopero e fermo del lavoro Proteste e lamentele del personale Partecipazione ai gruppi di lavoro partecipazione agli eventi aziendali Indici di soddisfazione derivanti da indagini interne Empowerment index Modelli sintetici IESI (Internal Employee Satisfaction Index) Gap di soddisfazion e OFI (Offers for Improvement) 20.
21 I GAP DI PROGETTAZIONE E REALIZZAZIONE: LE CAUSE Cause esplicite Cause latenti Cause generali Inadeguata concezione del processo di progettazione e di sviluppo delle innovazioni Inadeguata concezione/ gestione dei processi produttivi Insufficiente patrimonio di risorse immateriali Scarsa creatività Cause specifiche Errori nella definizione del concetto di prodotto Errori previsionali Errori nella definizione delle specifiche di prodotto Errori di timing Inadeguato controllo delle fasi produttive Miopia strategica Inadeguata concezione delle struttura e dei meccanismi organizzativi attinenti alla gestione dell innovazione Fonte: B. Busacca (1994) 21.
22 IL GAP DI PROGETTAZIONE E REALIZZAZIONE: AZIONI DI RIDUZIONE Ridefinizione del processo di sviluppo dei nuovi prodotti Affinamento delle indagini di concept testing Coinvolgiment o del cliente nel processo di sviluppo Attenuazione o annullamento dei gap di progettazione e di realizzazione Investimenti per migliorare le le capacità progettuali/ produttive Attivazione di programmi di quality deployment Attivazione di meccanismi organizzativi trasversali Fonte: B. Busacca (1994) 22.
23 Un minimo comune denominatore tra i gap interni: LA MANCANZA DI UN OTTICA DI PROCESSO O DISFUNZIONALITA DI PROCESSO ATTENZIONE AI PROCESSI INTERNI 23.
24 IL PROCESSO: ALCUNE CONSIDERAZIONI Il processo è naturalmente orientato al cliente L output del processo deve avere valore per il cliente Il processo è pertanto naturalmente orientato verso la customer satisfaction 24.
25 SERVIZIO LA CULTURA SILOS O CASETTA IMPRESA MKTG FIN PROD. R&S Fonte: Valdani, Ancarani (1997)) 25.
26 I PROCESSI AZIENDALI E LA CATENA CLIENTE/FORNITORE Funzione A Funzione B Funzione C Processo 1 Processo 2 Mercato/ clienti Processo Fonte: Valdani,2000
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